【正文】 根據(jù)董事會(huì)的授權(quán)行使預(yù)算管理職責(zé)，向董事會(huì)提交年度預(yù)算方案、匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展情況。預(yù)算管理委員會(huì)是非常設(shè)機(jī)構(gòu)，根據(jù)需要召開會(huì)議。 公司預(yù)算管理委員會(huì)作為預(yù)算管理決策層，是預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī) 構(gòu)，該委員會(huì)主任由公司董事長擔(dān)任，成員包括公司董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理。 預(yù)算管理委員會(huì)職責(zé)： （一） 制定預(yù)算管理辦法，審定、簽發(fā)公司預(yù)算管理制度； （二） 根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃，提出年度發(fā)展目標(biāo)，并量化為預(yù)算指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，分解預(yù)算指標(biāo)，并下達(dá)至各預(yù)算單北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司 159 位； （三） 編制公司年度預(yù)算和預(yù)算調(diào)整方案； （四） 對(duì)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的例外事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整、審批； （五） 實(shí)施年度預(yù)算考評(píng)； （六） 預(yù)算管理過程中的仲裁等。 公司預(yù)算管理委員會(huì)每年至少召開兩次會(huì)議，會(huì)議由委員會(huì)主任召集。通過預(yù)算管理委員會(huì)審定的預(yù)算方案，由委員會(huì)主任簽發(fā)、 下達(dá)執(zhí)行。 第二章 預(yù)算管理工作組 公司預(yù)算管理工作組作為公司預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，公司總經(jīng)理任組長，由財(cái)務(wù)部牽頭并由公司各副總經(jīng)理以及各部門經(jīng)理組成。公司預(yù)算管理工作組采取定期例會(huì)制度，財(cái)務(wù)部作為公司預(yù)算工作組的日常辦公機(jī)構(gòu)。 公司預(yù)算管理工作組職責(zé)： （一） 組織公司預(yù)算編制； （二） 組織各職能部門和生產(chǎn)車間執(zhí)行公司批準(zhǔn)的預(yù)算； （三） 跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況； （四） 修正和調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差。 第三章 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò) 一、預(yù)算單位的界定 全面預(yù)算管理要求任何人和任何單位不得游離于預(yù)算責(zé)任體系之外，公司各職能部門 及生產(chǎn)車間均作為預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算執(zhí)行主體（即預(yù)算單位）。通過預(yù)算單位界定強(qiáng)化對(duì)預(yù)算責(zé)任主體和預(yù)算責(zé)任主體負(fù)責(zé)人的預(yù)算責(zé)任。 二、北興特鋼預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定 北興特鋼預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)包括公司和各職能部門、生產(chǎn)車間兩個(gè)層次。 （一） 公司 —— 公司作為最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，定位于投資中心，擁有對(duì)公司的重大經(jīng)營決策權(quán)和重大投資決策權(quán)，并對(duì)北興特鋼整體的凈資產(chǎn)收益率負(fù)責(zé)。 （二） 銷售部 —— 現(xiàn)階段為費(fèi)用中心，編制銷售收入預(yù)算和銷售費(fèi)用預(yù)算。 （三） 軋鋼車間 —— 現(xiàn)階段為標(biāo)準(zhǔn)成本中心。根據(jù)銷售預(yù)算編制本部門的北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司 160 生產(chǎn)預(yù)算。 （四） 煉鋼車間 —— 現(xiàn)階段為標(biāo) 準(zhǔn)成本中心，根據(jù)軋鋼車間的生產(chǎn)預(yù)算編制本部門的生產(chǎn)預(yù)算。 （五） 公輔車間 —— 現(xiàn)階段為標(biāo)準(zhǔn)成本中心，根據(jù)軋鋼及煉鋼車間的生產(chǎn)預(yù)算編制本部門的生產(chǎn)預(yù)算。 （六） 采購部 —— 現(xiàn)階段為費(fèi)用中心，根據(jù)各生產(chǎn)車間編制的生產(chǎn)預(yù)算編制采購預(yù)算、采購費(fèi)用預(yù)算。 （七） 保供部 —— 現(xiàn)階段為費(fèi)用中心，編制倉儲(chǔ)費(fèi)用預(yù)算、內(nèi)部物流費(fèi)用預(yù)算。 （八） 生產(chǎn)技術(shù)部 —— 費(fèi)用中心，編制本部門的管理費(fèi)用預(yù)算，審核生產(chǎn)車間的生產(chǎn)預(yù)算。 （九） 機(jī)電 裝備部 —— 費(fèi)用中 心，編制本部門的管理費(fèi)用預(yù)算，審核生產(chǎn)車間提出的 設(shè)備維修費(fèi)用預(yù)算 （十） 企管部 —— 費(fèi)用中心，編制本部門管理費(fèi)用預(yù)算，審核各部門 工資費(fèi)用預(yù)算。 （十一） 辦公室 —— 費(fèi)用中心，編制本部門及公司主要領(lǐng)導(dǎo)的管理費(fèi)用預(yù)算，審核公司 各部門的 辦公費(fèi)用預(yù)算。 （十二） 財(cái)務(wù)部 —— 費(fèi)用中心，編制本部門費(fèi)用預(yù)算以及財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。作為公司財(cái)務(wù)管理部門，同時(shí)需要編制公司現(xiàn)金流量預(yù)算以及預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)預(yù)算。 第二部分 預(yù)算編制 第四章 預(yù)算目標(biāo)及其指標(biāo)體系 一、預(yù)算目標(biāo)的確定 公司預(yù)算目標(biāo)為目標(biāo)利潤，目標(biāo)利潤的確定按照同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的投資報(bào)酬率及公司資產(chǎn)的實(shí)際狀況以及市場情況等加以確定。預(yù)算目標(biāo)的確定必須體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向。 公司生產(chǎn)經(jīng)營初期的預(yù)算目標(biāo)根據(jù)公 司戰(zhàn)略以及生產(chǎn)技術(shù)水平、市場開發(fā)預(yù)測、股東期望等情況綜合設(shè)定，作為公司生產(chǎn)經(jīng)營初期的指導(dǎo)性計(jì)劃， 北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司 161 二 、 預(yù)算指標(biāo)體系 公司預(yù)算目標(biāo)采用綜合預(yù)算指標(biāo)體系，體現(xiàn)公司的利潤導(dǎo)向、效益與規(guī)模兼顧、短期利益和長期發(fā)展均衡、外部市場開拓和內(nèi)部管理效率提高并重的原則。 預(yù)算管理目標(biāo)體系分為四部分：基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)和否決指標(biāo)。 （一） 基本指標(biāo)作為預(yù)算指標(biāo)體系中的核心指標(biāo)，按照責(zé)任中心的不同，其基本指標(biāo)設(shè)置也不相同。 1. 公司作為投資中心，其基本指標(biāo)為投資報(bào)酬率； 2. 成本費(fèi)用中心的基本指標(biāo)為可控成本費(fèi)用或收入成本費(fèi)用降低率。 （二） 輔助指標(biāo)進(jìn)一步規(guī)范公司的經(jīng)營效益，包括應(yīng)收賬款回收率、長期借款償還率和資產(chǎn)保值增值率。 （三） 修正指標(biāo)包括市場占有率等指標(biāo)，修正指標(biāo)在基本指標(biāo)和輔助指標(biāo)的基礎(chǔ)上，突出公司經(jīng)營的關(guān)注點(diǎn)，對(duì)戰(zhàn)略因素進(jìn)行補(bǔ)充。 （四） 否決指標(biāo)包括安全生產(chǎn)等指標(biāo)，對(duì)預(yù)算單位的預(yù)算目標(biāo)實(shí)行一票否決制。 第五章 預(yù)算編制方法及編制時(shí)期 為消除預(yù)算時(shí)期產(chǎn)生的預(yù)算管理及分析影響，公司按照每年 13 期進(jìn)行預(yù)算編制，每期 4周，每 3 期作為 1季（最后 1期單獨(dú)作為 1 季， ）。 一、以滾動(dòng)預(yù)算的編制思路編制固定時(shí)期預(yù)算（年度預(yù)算） 在公司生產(chǎn)經(jīng)營初期，公司內(nèi)外環(huán)境 中不確定因素較多，缺乏有效的歷史資料以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同時(shí)公司管理經(jīng)驗(yàn)以及預(yù)算經(jīng)驗(yàn)不足，很難對(duì)較長時(shí)期做出準(zhǔn)確預(yù)測，因此公司采取滾動(dòng)預(yù)算的編制思路進(jìn)行年度預(yù)算的編制，即預(yù)算的編制采取長計(jì)劃、短安排的方式進(jìn)行，在編制預(yù)算時(shí)，先按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細(xì)預(yù)算，以便監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行。其他三季可以粗略一些。到第一季結(jié)束后再將第二季的預(yù)算數(shù)按月細(xì)分，依次類推。 公司年度預(yù)算，對(duì)公司的預(yù)算管理工作起指導(dǎo)性作用，在公司生產(chǎn)經(jīng)營初期，月度預(yù)算對(duì)年度預(yù)算的突破不足 20%時(shí)，不作為預(yù)算的調(diào)整，不按照例外事項(xiàng) 進(jìn)行管理，其調(diào)整權(quán)歸預(yù)算管理工作組。 公司根據(jù)年度預(yù)算和季度工作計(jì)劃，編制的月度預(yù)算，是公司預(yù)算管理的北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司 162 指令性標(biāo)準(zhǔn)，不得隨意突破，預(yù)算的調(diào)整需按照例外事項(xiàng)的管理原則進(jìn)行管理。其調(diào)整審批權(quán)歸預(yù)算管理委員會(huì)（詳見第 十 章 預(yù)算調(diào)整） 二、以零基預(yù)算的編制方法編制費(fèi)用預(yù)算 公司職能部門（費(fèi)用中心）根據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，以作業(yè)分析為基礎(chǔ)，用零基預(yù)算的方法，確定本部門的預(yù)算支出。 具體步驟如下： （一） 各單位根據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，詳細(xì)討論在預(yù)算期內(nèi)需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業(yè)項(xiàng)目、每項(xiàng)作業(yè)項(xiàng)目需要發(fā)生哪些 費(fèi)用。 （二） 為每一作業(yè)項(xiàng)目編寫一套費(fèi)用開支方案，提出費(fèi)用開支的目的，以及需要開支的數(shù)額； （三） 對(duì)酌量性固定成本的每一費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行“成本 效益分析”，將其所耗 與所得進(jìn)行對(duì)比，用來對(duì)各個(gè)費(fèi)用開支方案進(jìn)行評(píng)價(jià)； （四） 在對(duì)各個(gè)費(fèi)用開支方案權(quán)衡輕重緩急的基礎(chǔ)之上，將其分成若干層次，排出開支的先后順序； （五） 最后按照所確定的費(fèi)用開支層次和順序，匯總得出本單位費(fèi)用預(yù)算。 三、 編制固定預(yù)算 考慮到公司預(yù)算管理現(xiàn)狀，暫不編制彈性預(yù)算，所有預(yù)算均為固定預(yù)算 。待公司預(yù)算編制水平有較大提升時(shí)，再以彈性預(yù)算方式編制成本預(yù)算。 四、建立總經(jīng)理機(jī)動(dòng)費(fèi)用 基金 考慮到預(yù)算初 期預(yù)算編制存在不完善性，為更好的開展工作，更快捷的對(duì)市場狀況做出 反應(yīng)，減少協(xié)調(diào)成本，建議公司建立總經(jīng)理機(jī)動(dòng)費(fèi)用基金，基金總額一般占公司總預(yù)算的 1%2%，由總經(jīng)理控制，對(duì)于部分預(yù)算外支出可以經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后在總經(jīng)理機(jī)動(dòng)費(fèi)用基金中列支 。 第六章 預(yù)算編制程序 全面預(yù)算的編制從每年 10 月 1日開始，到 12 月 31日結(jié)束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序進(jìn)行。 預(yù)算編制程序分為下達(dá)目標(biāo)、編制上報(bào)、審查平衡、審議批準(zhǔn)和下達(dá)執(zhí)行。 （一） 下達(dá)目標(biāo)。公司董事會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的初步預(yù)測，在決策的基礎(chǔ)上，于每年 9月底以前提出下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，包北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司 163 括銷售目標(biāo)、成本