【正文】 手。優(yōu)點：維持企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，避免了企業(yè)夭折或過早的解體。2. 企業(yè)迅速進(jìn)行改革，明確崗位和責(zé)任，強(qiáng)化計效考核，引入新鮮血液，對不適合公司的員工進(jìn)行勸退。隱患及影響：對企業(yè)早先形成的團(tuán)隊因為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分工和職位的確定，兄弟或家庭式的友誼迅速轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)與用工關(guān)系。一些員工及合作伙伴會迅速離開公司或成立新的公司，成為公司的競爭對手。優(yōu)點： 通過現(xiàn)代公司的管理制度，以計效考核替代人情管理，公司完成組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，通過更換血液，公司更能在短時間內(nèi)完成第一次革命，為公司的發(fā)展壯大打下良好的基礎(chǔ)。3. 企業(yè)因文化理念導(dǎo)致技術(shù)及資源擴(kuò)散，迅速繁殖分裂，形成眾多競爭對手。中國有句“寧為雞頭，不為牛后”的諺語，當(dāng)初的團(tuán)隊合作精神被企業(yè)的初期盈利和良好的未來所沖散，在掌握一定資源和技術(shù)后，迅速分裂成幾家小企業(yè)，同時從事相同的工作，形成惡性競爭局面。我們中國的一些文化，確實與現(xiàn)代企業(yè)有很大差距，如何建立企業(yè)文化成為小企業(yè)的精神支柱，卻是一個很大的難題，但首要問題還是績效考核的實施問題。技術(shù)服務(wù)型小企業(yè)績效考核是否需要？很多企業(yè)的初創(chuàng)階段，投資人和員工僅有幾人或3人，是否還需要進(jìn)行績效考核哪？在中國大陸的儒家文化氛圍中，企業(yè)的人際關(guān)系和制度因人員少而流于形式，憑感覺辦事，缺乏獎優(yōu)懲劣的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)繩。因此，建立完善企業(yè)的績效考核是非常必要的。用磨刀不誤砍柴工來說明是再恰當(dāng)不過的。因此。小企業(yè)更需要績效考核， 它是小企業(yè)生存的保證和發(fā)展壯大的基石。一般服務(wù)型小企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)簡單，主要由技術(shù)人員、市場開拓、辦公室、財務(wù)人員組成。技術(shù)人員占公司人數(shù)比例60%70%，其它人員占公司的3040%。而公司主要財富的創(chuàng)造者就是技術(shù)人員，如何提高企業(yè)的競爭力、如何留住人才就顯得尤其重要。技術(shù)服務(wù)型小企業(yè)計績效考核的特點。以及出現(xiàn)的員工流動對公司的影響。小企業(yè)，業(yè)務(wù)部門較為簡單、實力也較弱的企業(yè)。小企業(yè)的人力資源工作比起大公司簡單得多，員工之間和各部門之間的溝通比較容易，但并不意味小企業(yè)可以忽略人力資源工作，忽略績效考核?？偟恼f來，技術(shù)服務(wù)型小企業(yè)績效考核有以下特點：大管家，種種權(quán)力集于一身，他的行為方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格基本上決定了企業(yè)的風(fēng)格。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的個人色彩比較濃，往往缺乏制度觀念，對下屬的業(yè)績評價具有主觀性和隨意性。這并非因為領(lǐng)導(dǎo)人目光短淺或管理修養(yǎng)不高，也是由企業(yè)初創(chuàng)期的特點所決定。 ，由于規(guī)模小、實力弱，以業(yè)務(wù)為戰(zhàn)略核心是企業(yè)生存的:必須，所以完全以業(yè)務(wù)量或銷售額衡量員工績效，至于其他方面，如員工對企業(yè)文化的認(rèn)同，員工的職業(yè)道德修養(yǎng)以及自我學(xué)習(xí)和提升的能力都可能被忽略。 ，管理架構(gòu)扁平，人與人之間一般可以便捷地面對面溝通。加之創(chuàng)業(yè)者以及骨干員工多半有血緣、鄉(xiāng)緣、學(xué)緣等關(guān)系，企業(yè)往往有濃厚的家的色彩，人情味較重，而理性味道淡一些，在績效考核中容易出現(xiàn)不客觀的現(xiàn)象。 ，加之企業(yè)在激烈的競爭中又要隨時應(yīng)變甚至進(jìn)行大的戰(zhàn)略調(diào)整，總在變化中生存，所以類似目標(biāo)管理等先進(jìn)管理方法很少能在小企業(yè)中推行，也使得績效考核難以有據(jù)可依。 ，更重要是幫助員工找到工作中的不足，及時調(diào)整以提高績效。但小企業(yè)的中層主管乃至高層管理者往往難以做到這一點，以業(yè)務(wù)為中心占去了管理者的大部分精力，元暇顧及下屬的績效改進(jìn)。員工流動性與績效之間的關(guān)系員工流動性與績效（包括員工個人績效和企業(yè)整體績效）之間，存在著明顯的“因果循環(huán)”關(guān)系。員工流動性偏高，必然會導(dǎo)致員工操作熟練程度低，有豐富經(jīng)驗的人員缺乏，而新員工業(yè)務(wù)不熟悉等現(xiàn)象。這樣，企業(yè)所能提供給新員工的薪資報酬就較低，而較低的薪資報酬又可能導(dǎo)致新員工缺乏對公司的忠誠。此外，太高的流動性也容易使一些員工產(chǎn)生短期行為，離職前在工作上搪塞應(yīng)付“混日子”，績效明顯下降。反過來，企業(yè)的人力資源部門設(shè)計的薪酬制度如果主要基于工齡計付薪酬（不健全，“論資排輩”的后遺癥），則會刺激新員工為了求得心理上的平衡而與工種的老員工保持績效差距，進(jìn)而增大了員工流動性。事實上，許多工種的新員工與老員工之間績效差異是很容易縮小甚至超越的。不可否認(rèn)，一個新員工為了求得心理上的平衡而與工種的老員工保持績效差距的行為，反映了該員工自身的不完整性。然而，人力資源管理既是一門科學(xué)，也是一種藝術(shù)。人力資源管理工作不僅必須盡可能地把不完整、不全面的個體進(jìn)行有效組合、充分開發(fā)利用，還應(yīng)該對員工個別缺陷進(jìn)行巧妙規(guī)避。技術(shù)服務(wù)型大公司與技術(shù)服務(wù)型小企業(yè)的計效考核進(jìn)行對比分析技術(shù)服務(wù)型大公司計效考核特點是：以人為本，注重能力的開發(fā)和績效的提升。對所有職位設(shè)置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責(zé)、行為規(guī)范等，并能夠區(qū)分實際能力績效的高低，有利于引導(dǎo)員工努力的方向，開發(fā)相應(yīng)能力績效考評管理信息系統(tǒng)，簡化了考評操作。對德、能、勤以及關(guān)鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現(xiàn)象。差別分析第四及第六部分小企業(yè)業(yè)績考核的原則對小企業(yè)而言，績效考評體系不能過于復(fù)雜，同時要逐步建立科學(xué)的程序和制度。結(jié)合企業(yè)自身的情況確定企業(yè)的關(guān)鍵考核指標(biāo)。確立考核制度的準(zhǔn)確性與考核程序的流程化。確立考核內(nèi)容的全面性與考核指標(biāo)的重點性。確立考核工作的戰(zhàn)略性與公司變化的策略性。 首先，無論制定何種考評制度，都是兼顧企業(yè)的戰(zhàn)略性和策略性及現(xiàn)實性的，它是企業(yè)長期戰(zhàn)略的體現(xiàn)，所以在討論和制定時應(yīng)盡量考慮周全，必須充分考慮程序的易行性，這這直接影響到考評的執(zhí)行力。一般來說，太標(biāo)準(zhǔn)化、太完美的制度都會難以執(zhí)行，譬如某些企業(yè)將考核期和考核方法定得面面俱到，按月考評，單人考評表格加起來有六七張，考核之后的面談也需要兩三天，每個月有近一半的時間都在考評，部門經(jīng)理和員工都疲于填表談話，哪有時間拓展業(yè)務(wù)或做本職工作。完善的考評系統(tǒng)固然很理想，但不應(yīng)適合企業(yè)，企業(yè)制度設(shè)計必須符合公司實情。小公司可以將考核周期設(shè)定為一個季度一次或半年一次。 其次，對小企業(yè)而言，績效評估必須嚴(yán)格依據(jù)于公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，包括銷售額、利潤、客戶拓展、市場占有率等。實施中必須偏重于激勵。必須根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和變化不斷調(diào)整變化企業(yè)的考評制度。公司領(lǐng)導(dǎo)將企業(yè)愿景根植于企業(yè)的變化發(fā)展中。通過聚餐、卡拉OK唱歌或培訓(xùn)的方式與員工進(jìn)行面談，積極了解員工的工作狀態(tài)，用合適的方式激勵員工，確保員工改正缺點，促進(jìn)員工的自我成長。第三，考評制度在執(zhí)行過程中，必須充分做好和領(lǐng)導(dǎo)的溝通工作。因為小企業(yè)的運行中，往往有很多家族人員參與，確?？荚u執(zhí)行過程中人人平等。要說服領(lǐng)導(dǎo)改變在執(zhí)行過程中的隨意性和主觀性。實行制度面前人人平等。營造良好的制度氛圍和學(xué)習(xí)氛圍。制度的執(zhí)行是以兼顧公司利益和個人利益為前提的。在執(zhí)行過程中，除了告訴員工實行新的考核制度有利于企業(yè)成長外，還必須保證企業(yè)優(yōu)勝劣汰，這是古今中外概莫能外的考評趨勢，黝退其幽者，升進(jìn)其明者，績效考核作為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容之一，不僅是淘汰或晉升被考核者，更有激勵與引導(dǎo)員工的作用，實現(xiàn)員工成長與激勵的雙贏。各行業(yè)的小企業(yè)都有很多自身的特點，其規(guī)模、技術(shù)、實力上都處于成長期，復(fù)雜且成本高的績效考核系統(tǒng)并不適合，所以評估系統(tǒng)的宗旨應(yīng)該是重激勵、重執(zhí)行性、業(yè)務(wù)業(yè)績引導(dǎo)性和人性化。另外，小企業(yè)還應(yīng)偏重于激勵的考核制度。由于小企業(yè)多以業(yè)務(wù)為事業(yè)的主要發(fā)展戰(zhàn)略，同時根據(jù)小企業(yè)任用人才的特點，維護(hù)團(tuán)隊的整體穩(wěn)定就顯的非常重要，這時就需要制定偏重于激勵的考核制度。綜合目標(biāo)管理法、360度發(fā)饋法、圖表等級評價法、文字?jǐn)⑹鲈u價法、關(guān)鍵事件法、專項業(yè)績獎勵法等必須根據(jù)實際情況綜合靈活運用。目標(biāo)管理法的核心內(nèi)容是將所有工作內(nèi)容目標(biāo)化，包括對員工工作目標(biāo)清晰和準(zhǔn)確地界定、陳述，制定、指明如何實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃，讓員工實施行動計劃，衡量目標(biāo)的實現(xiàn)程度，必要時采取糾正行動建立新目標(biāo)等。此方法普遍用于對專業(yè)人員和管理人員的評價，被大型的集團(tuán)如聯(lián)想、海爾等廣泛采用。目標(biāo)管理法需要用清晰的語言界定任務(wù)，小企業(yè)往往處于不斷的變化中，業(yè)務(wù)的突發(fā)性和市場機(jī)會的轉(zhuǎn)移及人力資源等都會有非常大的不確定性。所以目標(biāo)管理法并不完全適用小企業(yè)，由于小企業(yè)的人力資源工作大多保證核心成員的穩(wěn)定性，因此核心成員中的穩(wěn)定部分可以采用此辦法實施目標(biāo)管理和評估。360度反饋是通過讓管理人員、同行、客戶、供應(yīng)商或同事及被評價員工自己填寫有關(guān)問卷