【正文】 ? CEO ? 贊同資源約束 ? CEO 部分表格 基于對這些重大活動的理解，我們可以看到當(dāng)前的決策是怎樣做出的 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 了解不同種類的決策是如何做出的可以幫助我們描述當(dāng)前的決策機制 當(dāng)前決策機制 管理委員會 ?運營績效的改進 ?精英團隊問題 特殊任務(wù) ?戰(zhàn)略 臨時小組 ?改進的戰(zhàn)略 ?運營績效的改進 月董事報告會 ?精英團隊問題 ?運營績效的改進 CEO ?使命和價值觀 ?戰(zhàn)略 ?運營績效的改進 ?開銷認(rèn)可 ?改革項目 ?精英團隊問題 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 建立一個新的體制可以由對一個能夠解決主要存在問題的體系的假設(shè)開始 一個公司一般的決策結(jié)構(gòu) 專家組 高層團隊 CEO CEO希望單獨做出的決策 由高層團隊和CEO共同做出的決策 跨功能的決策需要專家的投入和／或在相對于高層更具體的層次上考慮問題 在高層行政官權(quán)利范圍之內(nèi)的決策 個人 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 經(jīng)過改進的決策機制得以形成并成為 CEO與高層管理團隊討論的焦點 新決策結(jié)構(gòu) 高級管理層 ?使命與價值觀 ?戰(zhàn)略 ?運營 ?所有沒有落實到小組 和 CEO的決策 變革領(lǐng)導(dǎo)小組 ?變革 每月執(zhí)行報告會議 ?人力資源的高層管理 ?運營績效／事件 執(zhí)行小組 ?使命和價值觀 ?改進的戰(zhàn)略 ?運營績效／事件 ?人力資源 執(zhí)行報告 重要的決策機構(gòu) 新結(jié)構(gòu) CEO ?沒有改進的戰(zhàn)略 ?外部關(guān)系 ?人力資源的高層管理 周一午餐會 ?大事 ? 戰(zhàn)略 特殊任務(wù) 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 為每一個決策團隊做一個圖表可以幫助它明晰自己的作用和要采取方法 執(zhí)行小組的責(zé)任和運營體系 運營體系 職 責(zé) 成員 ? CEO ? COO ? 市場總監(jiān) ? CFO 會見頻率 ? 兩周 1次 時間長短 ? 靈活掌握半天 投入 ? 日程，固定報告，大事匯報 ? 在會議 2天前發(fā)出 產(chǎn)出 ? 決定 ? 基于決定的交流 支持 ? 規(guī)劃負責(zé)人為投入做準(zhǔn)備 并做會議記錄 使命和價值觀 戰(zhàn)略 ? 完善發(fā)展戰(zhàn)略的決定 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展 ? 戰(zhàn)略項目開始 運營績效／大事 ? 運營事件決策 ? 為運營規(guī)劃做準(zhǔn)備 ? 資源投入認(rèn)同 ? IT投資規(guī)劃與評估 人力資源 ? 精英團隊 ? 酬勞戰(zhàn)略 ? 對團體的戰(zhàn)略 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 運營績效評估會（大約在本月 9日） 大事回顧（大約在本月 23日） 為每一個決策團隊制訂日程安排可以幫助確定會議的長度和頻率 兩周一次的管理團隊會議的日安排程 ? 績效評估并對認(rèn)同矯正性活動 －對關(guān)鍵績效指標(biāo)的評估 －產(chǎn)品戰(zhàn)略 －品牌發(fā)展 ? 根據(jù)工作安排討論一些循環(huán)出現(xiàn)的事物，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、運營規(guī)劃、預(yù)算、 IT資源投入 ? 緊急事件匯報和業(yè)務(wù)評估 ? 根據(jù)工作安排討論一些循環(huán)事物，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、運營規(guī)劃、預(yù)算、 IT資源投入 ? 大事匯報和業(yè)務(wù)的回顧 ? 對矯正方法的績效不足的評估 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 最后，有必要明確 CEO及其他管理者的個人權(quán)利 權(quán)利范圍的幾個要素 ? 有關(guān)人力的決策 ? 改變決策審議機制 ? 運營規(guī)劃的大變更 ? 通過的機制 ? 費用－大大超出所批準(zhǔn)的數(shù)量 基本思想 個人要對事先沒有明確說明的所有決策負責(zé)，尤其是一些在個人權(quán)利范圍之內(nèi)但需要通告的決策 要素 基本權(quán)利－例如 具體職務(wù)性權(quán)利－例如 ? 大的價格變動（銷售） ? 報酬制度的改變（人力） 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 低效管理流程可能的特征 ? CEO在做決策時對員工的工作和獲得的信息感到不滿，結(jié)果是多次重復(fù) ? 決策不能成功地實施 ? CEO在每一個業(yè)務(wù)決策中參與的過多或過少 ? 花在準(zhǔn)備計劃或決策上的時間過多或過少 ? 以不同的方式做出相同的決定 ? 重大決策的準(zhǔn)備和交流總是在最后一分種才開始 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 總的來講，有 6個主要的管理流程可以用來做成一張詳細的規(guī)化表 重要的公司管理流程 ? 決定公司在什么時候以什么樣的方式展開市場競爭 ? 將戰(zhàn)略帶入下一個年度，并制定完成下一年度的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo) ? 為運營規(guī)劃的實施分配資源 ? 對在預(yù)算中已經(jīng)通過的一些項目進行最后通過 ? 解決重大臨時性運營問題 ? 對運營規(guī)劃和預(yù)算中的關(guān)鍵績效指標(biāo)進行績效評估 ? 將工作表現(xiàn)、個人表現(xiàn)和人務(wù)資源管理聯(lián)系起來 戰(zhàn)略規(guī)劃 運營規(guī)劃 預(yù) 算 資源投入與解決方案 績效評估 人員發(fā)展 精英團隊 其他員工 使命 環(huán)境 目標(biāo) 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 當(dāng)前的流程及其缺陷－例 流程 流程負責(zé)人 描 述 可能存在的缺陷 戰(zhàn)略規(guī)劃 CEO ? 在 7月根據(jù)規(guī)劃負責(zé)人的陳述 ? 機械而非事件驅(qū)動 對上一年的戰(zhàn)略規(guī)劃做出 的戰(zhàn)略 評價 ? 對外部趨勢沒有監(jiān) 測和全面的分析 運營規(guī)劃 ? 不存在 預(yù)算 CEO ? 各部門列出巨大的預(yù)算 ? 預(yù)算不以下一年度 ? CEO與個人商討降低預(yù)算 活動計劃為基礎(chǔ) ? 由虛報帶來巨大的預(yù)算， 因為部門領(lǐng)導(dǎo)知道不可能 要多少有多少 ? 不以事實為根據(jù)的討論 了解每個流程運作的效果對集中努力很有幫助 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 在工作日歷表上達成的一致和高層管理流程的確立是個人具體工作流程的基礎(chǔ) 工 作 日 歷 6月 7 8 9 10 11 12 1月 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月 戰(zhàn)略規(guī)劃 運營規(guī)劃 預(yù) 算 IT規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 運營規(guī)劃 預(yù) 算 IT規(guī)劃 精英團隊評估 精英團隊評估 運營績效評估 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 一個流程圖可以將討論的焦點集中在流程的作用和通過 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 目的 戰(zhàn)略規(guī)劃為公司的戰(zhàn)略帶來共同的管理目標(biāo)，戰(zhàn)略對未來 3－ 5年公司在哪 些方面，如何開展競爭做出有根有據(jù)的決定 確定兩個月內(nèi)的戰(zhàn)略問題 4－ 5月份準(zhǔn)備， 6月討論， 7月通過 CEO 規(guī)劃總監(jiān) 1－ 5頁的文字和圖表報告 20－ 30頁文字和圖表以及財務(wù)預(yù)測的報告 物流 執(zhí)行小組責(zé)任人 流程負責(zé)人 形式 成功的關(guān)鍵 1 戰(zhàn)略超越了公司的使命，可以根據(jù)環(huán)境和公司內(nèi)部績效的實際情況和可能的變化確立與之相適應(yīng)的戰(zhàn)略 2 戰(zhàn)略規(guī)化是不間斷的，規(guī)化本身是當(dāng)前戰(zhàn)略的綜合 戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容 1 使命與長期目標(biāo) 2 分析環(huán)境和產(chǎn)業(yè)原動力的變化及其對公司的影響 3 公司現(xiàn)狀的評估 －近期績效 －優(yōu)勢和劣勢 4 戰(zhàn)略 －在哪些方面開展競爭（例客戶，關(guān)鍵產(chǎn)品） －如何競爭 －重大戰(zhàn)略問題 －關(guān)鍵行為和階段 5 戰(zhàn)略的變動 6 財務(wù)預(yù)測 本報告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠卓管理顧問 一但流程的作用和范圍得到了認(rèn)同，就可以制定每一個流程的具體細節(jié)來確定關(guān)鍵步驟和責(zé)任 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略問題的發(fā)現(xiàn)和解決 戰(zhàn)略選擇和活動總綱 確定問題并委托提出解決方案 通 過 發(fā)現(xiàn)問題 提出解決方案 分析各種選擇并做推薦 為戰(zhàn)略項目小組分配資源 評估公司使命，高層管理團隊的使命 就規(guī)