【正文】 ? CEO ? 贊同資源約束 ? CEO 部分表格 基于對這些重大活動的理解，我們可以看到當(dāng)前的決策是怎樣做出的 本報(bào)告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠(yuǎn)卓管理顧問 了解不同種類的決策是如何做出的可以幫助我們描述當(dāng)前的決策機(jī)制 當(dāng)前決策機(jī)制 管理委員會 ?運(yùn)營績效的改進(jìn) ?精英團(tuán)隊(duì)問題 特殊任務(wù) ?戰(zhàn)略 臨時(shí)小組 ?改進(jìn)的戰(zhàn)略 ?運(yùn)營績效的改進(jìn) 月董事報(bào)告會 ?精英團(tuán)隊(duì)問題 ?運(yùn)營績效的改進(jìn) CEO ?使命和價(jià)值觀 ?戰(zhàn)略 ?運(yùn)營績效的改進(jìn) ?開銷認(rèn)可 ?改革項(xiàng)目 ?精英團(tuán)隊(duì)問題 本報(bào)告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠(yuǎn)卓管理顧問 建立一個(gè)新的體制可以由對一個(gè)能夠解決主要存在問題的體系的假設(shè)開始 一個(gè)公司一般的決策結(jié)構(gòu) 專家組 高層團(tuán)隊(duì) CEO CEO希望單獨(dú)做出的決策 由高層團(tuán)隊(duì)和CEO共同做出的決策 跨功能的決策需要專家的投入和／或在相對于高層更具體的層次上考慮問題 在高層行政官權(quán)利范圍之內(nèi)的決策 個(gè)人 本報(bào)告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠(yuǎn)卓管理顧問 經(jīng)過改進(jìn)的決策機(jī)制得以形成并成為 CEO與高層管理團(tuán)隊(duì)討論的焦點(diǎn) 新決策結(jié)構(gòu) 高級管理層 ?使命與價(jià)值觀 ?戰(zhàn)略 ?運(yùn)營 ?所有沒有落實(shí)到小組 和 CEO的決策 變革領(lǐng)導(dǎo)小組 ?變革 每月執(zhí)行報(bào)告會議 ?人力資源的高層管理 ?運(yùn)營績效／事件 執(zhí)行小組 ?使命和價(jià)值觀 ?改進(jìn)的戰(zhàn)略 ?運(yùn)營績效／事件 ?人力資源 執(zhí)行報(bào)告 重要的決策機(jī)構(gòu) 新結(jié)構(gòu) CEO ?沒有改進(jìn)的戰(zhàn)略 ?外部關(guān)系 ?人力資源的高層管理 周一午餐會 ?大事 ? 戰(zhàn)略 特殊任務(wù) 本報(bào)告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠(yuǎn)卓管理顧問 為每一個(gè)決策團(tuán)隊(duì)做一個(gè)圖表可以幫助它明晰自己的作用和要采取方法 執(zhí)行小組的責(zé)任和運(yùn)營體系 運(yùn)營體系 職 責(zé) 成員 ? CEO ? COO ? 市場總監(jiān) ? CFO 會見頻率 ? 兩周 1次 時(shí)間長短 ? 靈活掌握半天 投入 ? 日程，固定報(bào)告，大事匯報(bào) ? 在會議 2天前發(fā)出 產(chǎn)出 ? 決定 ? 基于決定的交流 支持 ? 規(guī)劃負(fù)責(zé)人為投入做準(zhǔn)備 并做會議記錄 使命和價(jià)值觀 戰(zhàn)略 ? 完善發(fā)展戰(zhàn)略的決定 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展 ? 戰(zhàn)略項(xiàng)目開始 運(yùn)營績效／大事 ? 運(yùn)營事件決策 ? 為運(yùn)營規(guī)劃做準(zhǔn)備 ? 資源投入認(rèn)同 ? IT投資規(guī)劃與評估 人力資源 ? 精英團(tuán)隊(duì) ? 酬勞戰(zhàn)略 ? 對團(tuán)體的戰(zhàn)略 本報(bào)告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠(yuǎn)卓管理顧問 運(yùn)營績效評估會（大約在本月 9日） 大事回顧（大約在本月 23日） 為每一個(gè)決策團(tuán)隊(duì)制訂日程安排可以幫助確定會議的長度和頻率 兩周一次的管理團(tuán)隊(duì)會議的日安排程 ? 績效評估并對認(rèn)同矯正性活動 －對關(guān)鍵績效指標(biāo)的評估 －產(chǎn)品戰(zhàn)略 －品牌發(fā)展 ? 根據(jù)工作安排討論一些循環(huán)出現(xiàn)的事物，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營規(guī)劃、預(yù)算、 IT資源投入 ? 緊急事件匯報(bào)和業(yè)務(wù)評估 ? 根據(jù)工作安排討論一些循環(huán)事物，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營規(guī)劃、預(yù)算、 IT資源投入 ? 大事匯報(bào)和業(yè)務(wù)的回顧 ? 對矯正方法的績效不足的評估 本報(bào)告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠(yuǎn)卓管理顧問 最后，有必要明確 CEO及其他管理者的個(gè)人權(quán)利 權(quán)利范圍的幾個(gè)要素 ? 有關(guān)人力的決策 ? 改變決策審議機(jī)制 ? 運(yùn)營規(guī)劃的大變更 ? 通過的機(jī)制 ? 費(fèi)用－大大超出所批準(zhǔn)的數(shù)量 基本思想 個(gè)人要對事先沒有明確說明的所有決策負(fù)責(zé)，尤其是一些在個(gè)人權(quán)利范圍之內(nèi)但需要通告的決策 要素 基本權(quán)利－例如 具體職務(wù)性權(quán)利－例如 ? 大的價(jià)格變動（銷售） ? 報(bào)酬制度的改變（人力） 本報(bào)告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠(yuǎn)卓管理顧問 低效管理流程可能的特征 ? CEO在做決策時(shí)對員工的工作和獲得的信息感到不滿，結(jié)果是多次重復(fù) ? 決策不能成功地實(shí)施 ? CEO在每一個(gè)業(yè)務(wù)決策中參與的過多或過少 ? 花在準(zhǔn)備計(jì)劃或決策上的時(shí)間過多或過少 ? 以不同的方式做出相同的決定 ? 重大決策的準(zhǔn)備和交流總是在最后一分種才開始 本報(bào)告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠(yuǎn)卓管理顧問 總的來講，有 6個(gè)主要的管理流程可以用來做成一張?jiān)敿?xì)的規(guī)化表 重要的公司管理流程 ? 決定公司在什么時(shí)候以什么樣的方式展開市場競爭 ? 將戰(zhàn)略帶入下一個(gè)年度，并制定完成下一年度的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo) ? 為運(yùn)營規(guī)劃的實(shí)施分配資源 ? 對在預(yù)算中已經(jīng)通過的一些項(xiàng)目進(jìn)行最后通過 ? 解決重大臨時(shí)性運(yùn)營問題 ? 對運(yùn)營規(guī)劃和預(yù)算中的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行績效評估 ? 將工作表現(xiàn)、個(gè)人表現(xiàn)和人務(wù)資源管理聯(lián)系起來 戰(zhàn)略規(guī)劃 運(yùn)營規(guī)劃 預(yù) 算 資源投入與解決方案 績效評估 人員發(fā)展 精英團(tuán)隊(duì) 其他員工 使命 環(huán)境 目標(biāo) 本報(bào)告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠(yuǎn)卓管理顧問 當(dāng)前的流程及其缺陷－例 流程 流程負(fù)責(zé)人 描 述 可能存在的缺陷 戰(zhàn)略規(guī)劃 CEO ? 在 7月根據(jù)規(guī)劃負(fù)責(zé)人的陳述 ? 機(jī)械而非事件驅(qū)動 對上一年的戰(zhàn)略規(guī)劃做出 的戰(zhàn)略 評價(jià) ? 對外部趨勢沒有監(jiān) 測和全面的分析 運(yùn)營規(guī)劃 ? 不存在 預(yù)算 CEO ? 各部門列出巨大的預(yù)算 ? 預(yù)算不以下一年度 ? CEO與個(gè)人商討降低預(yù)算 活動計(jì)劃為基礎(chǔ) ? 由虛報(bào)帶來巨大的預(yù)算， 因?yàn)椴块T領(lǐng)導(dǎo)知道不可能 要多少有多少 ? 不以事實(shí)為根據(jù)的討論 了解每個(gè)流程運(yùn)作的效果對集中努力很有幫助 本報(bào)告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠(yuǎn)卓管理顧問 在工作日歷表上達(dá)成的一致和高層管理流程的確立是個(gè)人具體工作流程的基礎(chǔ) 工 作 日 歷 6月 7 8 9 10 11 12 1月 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月 戰(zhàn)略規(guī)劃 運(yùn)營規(guī)劃 預(yù) 算 IT規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 運(yùn)營規(guī)劃 預(yù) 算 IT規(guī)劃 精英團(tuán)隊(duì)評估 精英團(tuán)隊(duì)評估 運(yùn)營績效評估 本報(bào)告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠(yuǎn)卓管理顧問 一個(gè)流程圖可以將討論的焦點(diǎn)集中在流程的作用和通過 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 目的 戰(zhàn)略規(guī)劃為公司的戰(zhàn)略帶來共同的管理目標(biāo)，戰(zhàn)略對未來 3－ 5年公司在哪 些方面，如何開展競爭做出有根有據(jù)的決定 確定兩個(gè)月內(nèi)的戰(zhàn)略問題 4－ 5月份準(zhǔn)備， 6月討論， 7月通過 CEO 規(guī)劃總監(jiān) 1－ 5頁的文字和圖表報(bào)告 20－ 30頁文字和圖表以及財(cái)務(wù)預(yù)測的報(bào)告 物流 執(zhí)行小組責(zé)任人 流程負(fù)責(zé)人 形式 成功的關(guān)鍵 1 戰(zhàn)略超越了公司的使命，可以根據(jù)環(huán)境和公司內(nèi)部績效的實(shí)際情況和可能的變化確立與之相適應(yīng)的戰(zhàn)略 2 戰(zhàn)略規(guī)化是不間斷的，規(guī)化本身是當(dāng)前戰(zhàn)略的綜合 戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容 1 使命與長期目標(biāo) 2 分析環(huán)境和產(chǎn)業(yè)原動力的變化及其對公司的影響 3 公司現(xiàn)狀的評估 －近期績效 －優(yōu)勢和劣勢 4 戰(zhàn)略 －在哪些方面開展競爭（例客戶，關(guān)鍵產(chǎn)品） －如何競爭 －重大戰(zhàn)略問題 －關(guān)鍵行為和階段 5 戰(zhàn)略的變動 6 財(cái)務(wù)預(yù)測 本報(bào)告僅供公司內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱，引用或復(fù)制 SPTN/000112/CEO 遠(yuǎn)卓管理顧問 一但流程的作用和范圍得到了認(rèn)同，就可以制定每一個(gè)流程的具體細(xì)節(jié)來確定關(guān)鍵步驟和責(zé)任 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略問題的發(fā)現(xiàn)和解決 戰(zhàn)略選擇和活動總綱 確定問題并委托提出解決方案 通 過 發(fā)現(xiàn)問題 提出解決方案 分析各種選擇并做推薦 為戰(zhàn)略項(xiàng)目小組分配資源 評估公司使命，高層管理團(tuán)隊(duì)的使命 就規(guī)