【正文】 、ISP業(yè)務(wù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展的戰(zhàn)略路線。也就是說(shuō)ICP、ISP是免費(fèi)的，但支持了聯(lián)想電腦的銷售，而電腦產(chǎn)品的盈利反過(guò)來(lái)又支持了信息服務(wù)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略 。 　　另外，聯(lián)想進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域本身也是具有優(yōu)勢(shì)的。這是由于聯(lián)想準(zhǔn)備以合作方式進(jìn)入信息服務(wù)，并且合作對(duì)象都是在某一信息服務(wù)領(lǐng)域有突出優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。這些企業(yè)之所以選擇聯(lián)想，則是因?yàn)槁?lián)想在PC產(chǎn)品、信息產(chǎn)品分銷代銷業(yè)務(wù)深厚的市場(chǎng)基礎(chǔ)和卓越的商譽(yù)。 　　這就是聯(lián)想從產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)入信息服務(wù)領(lǐng)域的兩條主要路線。一是以信息服務(wù)支持原有產(chǎn)品業(yè)務(wù)市場(chǎng)和盈利，以產(chǎn)品的盈利再支持信息服務(wù)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，雙方形成互補(bǔ)。二是以合作方式為主進(jìn)入ICP、ISP、ASP等信息服務(wù)領(lǐng)域，以在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)，吸 引在信息服務(wù)領(lǐng)域具有突出優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，互相結(jié)盟，以求更大的發(fā)展。 宏基的發(fā)展戰(zhàn)略宏基公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一直就是成為高科技的跨國(guó)公司。為迎接全球化的挑戰(zhàn)，從1992年起，宏基開始再造工程，有了獨(dú)特的“宏基邁向21世紀(jì)的國(guó)際化策略”：“速食店模式 保弧爸鞔蛹芄箶分散式管理；“全球品牌、結(jié)合地緣”。從經(jīng)營(yíng)模式， 組 織 結(jié) 構(gòu) ， 經(jīng) 營(yíng) 理念方面進(jìn)行了改造，被稱為“歐、美、日模式以外的第四種國(guó)際化模式”。所謂“速食店模式”，就是將原來(lái)在臺(tái)灣生產(chǎn)計(jì)算機(jī)整機(jī)，轉(zhuǎn)變?yōu)榕_(tái)灣生產(chǎn)主機(jī)板、外殼裝置、監(jiān)視器等組件，賣給其海外事業(yè)單位（即海外子公司），在市場(chǎng)當(dāng)?shù)亟M裝，向市場(chǎng)提供最新的計(jì)算機(jī)，加快新產(chǎn)品推出與庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度。“速食店模式”對(duì)于宏基的意義，不僅在于解決速度與成本問(wèn)題，而且它可能為未來(lái)的宏基帶來(lái)更為廣闊的發(fā)展空間。從近期目標(biāo)來(lái)看，宏基計(jì)劃進(jìn)一步將“中央廚房”（即制造組件的事業(yè)單位）區(qū)域化。目前，宏基的“中央廚房”集中在亞洲。將來(lái)，當(dāng)市場(chǎng)規(guī)模越來(lái)越大，勢(shì)必要讓“中央廚房”也向市場(chǎng)推移。宏基正準(zhǔn)備在美洲和歐洲建立“中央廚房”，便于就近供應(yīng)組件。屆時(shí)，臺(tái)灣總部所扮演的角色，將是發(fā)展新組件、調(diào)配新“菜單”，同時(shí)支援尚未達(dá)到規(guī)模的地區(qū)?！爸鲝募軜?gòu)斒羌撲慊煊虻氖跤鎩＞褪墻⒅糜詬鞔Φ母鋈思撲慊氬煌δ艿乃歐⊿erver）聯(lián)接成一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)，每一部個(gè)人計(jì)算機(jī)都是獨(dú)立運(yùn)作的撝鰨–lient）?，网驴c纖媸碧峁┳羆炎試錘ぷ髡鏡乃歐菗從（Server）敚瑩主敽蛽從斆芮卸緣亟岷顯諞黃?。撝鲝募軜?gòu)敵浞址⒒恿爍鋈思撲慊墓δ埽幟蓯視Ω叢擁墓ぷ鰨殺鏡?，效率笖]源蟆163。宏基認(rèn)為，從發(fā)展背景來(lái)看，企業(yè)組織的演進(jìn)與計(jì)算機(jī)正好不謀而合。對(duì)企業(yè)而言，面對(duì)市場(chǎng)的快速變化和激烈競(jìng)爭(zhēng)，如果任何決策都要從事業(yè)單位反映到總部，再?gòu)目偛肯轮噶畹绞聵I(yè)單位去執(zhí)行，在命令層層傳達(dá)之間，商機(jī)瞬間即逝。因此，類似大型主機(jī)架構(gòu)的金字塔型階層組織，在速度與彈性方面勢(shì)必要居于劣勢(shì)。宏基借用“主從架構(gòu)”這一新興的計(jì)算機(jī)架構(gòu)，運(yùn)用到其特有的管理模型之中。在這個(gè)管理架構(gòu)中，各事業(yè)單位既是獨(dú)立決策運(yùn)作的“主”，又是互相支援，作為其他事業(yè)單位的“從”。 第一層“主”所投資的第二、三層“主”，無(wú)須通過(guò)上一層“主”，便可直接和任何“主”進(jìn)行互動(dòng)?！爸鲝募軜?gòu)”提高了宏基對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度及內(nèi)部的運(yùn)作效率。所謂“全球品牌”，是指創(chuàng)造屬于宏基自己的、具有全球知名度的品牌，建立全球性的制造和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，塑造全球性跨國(guó)公司的優(yōu)良形象。采取的步驟有：更換企業(yè)名稱，由Multitech改為Acer；保持技術(shù)領(lǐng)先和不斷創(chuàng)新；實(shí)行優(yōu)質(zhì)高價(jià)的價(jià)格策略等。1994年， 根據(jù)美國(guó)評(píng)估公司的估價(jià)，Acer品牌已經(jīng)價(jià)值1億8千萬(wàn)美元，是臺(tái)灣價(jià)值最高的品牌。宏基董事長(zhǎng)施振榮認(rèn)為還不止于此，即使有人愿意出價(jià)10億美元，他也不會(huì)賣掉這一品牌。所謂“結(jié)合地緣”，是指宏基與國(guó)外當(dāng)?shù)睾匣锶斯餐瑒?chuàng)辦其海外事業(yè)單位，并且實(shí)行當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過(guò)半的政策。乍看起來(lái)，“結(jié)合地緣”與塑造形象的關(guān)系似乎不大，但事實(shí)上，卻是突破“MIT（MadeInTaiwen）”刻板形象的重要策略。對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家而言，宏基實(shí)行當(dāng) 地化經(jīng)營(yíng)，又是當(dāng)?shù)氐纳鲜泄?，?dāng)?shù)厝司蜎]有借口挑剔宏基的產(chǎn)品。而在發(fā)展中國(guó)家當(dāng)?shù)鼗?，讓?dāng)?shù)鼗锇閾碛羞^(guò)半數(shù)的股權(quán)，宏基雖擁有國(guó)際性品牌，卻沒有一般跨國(guó)企業(yè)經(jīng)濟(jì)侵略的形象，消費(fèi)者更愿意接納宏基。而且，由于當(dāng)?shù)睾匣锶藫碛羞^(guò)半股權(quán)，其更注重企業(yè)的形象與信用，并致力保護(hù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者。此外，宏基采取“結(jié)合地緣”的策略，還可以獲得以下好處：（1）與當(dāng)?shù)睾匣锶私M 成利益共同體。當(dāng)?shù)睾匣锶瞬粌H可以共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，而且由于熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)與國(guó)情，加之具有利益上的動(dòng)力，能夠較好地解決臺(tái)灣總部與其各海外事業(yè)單位距離遙遠(yuǎn)、難以管理的問(wèn)題，不斷改善各事業(yè)單位的經(jīng)營(yíng)管理。（2）有利于吸引人才。實(shí)行當(dāng)?shù)鼗?jīng)營(yíng)，以當(dāng)?shù)仄?業(yè)，特別是發(fā)達(dá)國(guó)家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的角色出現(xiàn)，才能招聘優(yōu)秀人才為宏基效命。（3）有利于 突破保護(hù)主義的市場(chǎng)障礙。通過(guò)實(shí)施三大戰(zhàn)略，宏基的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)得以順利展開，從1993年起，宏基囊括拉丁美洲、東南亞、中東三大區(qū)域的第一品牌；次年，原來(lái)連年虧損的美國(guó)宏基不但轉(zhuǎn)虧為盈，還在強(qiáng)敵環(huán)伺下躋身第九大品牌，使宏基品牌進(jìn)入世界前十名，名列第七。組織結(jié)構(gòu)比較正確的營(yíng)銷決策要依靠相匹配的組織結(jié)構(gòu)貫徹實(shí)施。為適應(yīng)公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，聯(lián)想與宏基的組織結(jié)構(gòu)都經(jīng)歷了數(shù)次大的調(diào)整。目前，兩個(gè)公司制訂了向互聯(lián)網(wǎng)和信息產(chǎn)業(yè)拓展的戰(zhàn)略計(jì)劃，2000年兩家公司相應(yīng)的進(jìn)行了內(nèi)部運(yùn)營(yíng)部門的調(diào)整組合，結(jié)構(gòu)的調(diào)整反映了兩家公司在不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。如下所示:聯(lián)想集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) 郭為楊元慶　　　這個(gè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在以下方面： ，擺脫更多日常的管理事務(wù)，實(shí)現(xiàn)聯(lián)想總裁辦公室的職能轉(zhuǎn)換。聯(lián)想總裁辦公室是聯(lián)想公司的一個(gè)重要的決策中心，負(fù)責(zé)公司重要事務(wù)的決策。 　　，解決FM365在 沒有實(shí)現(xiàn)盈利的情況下的發(fā)展問(wèn)題?！　?，而較少與聯(lián)想原有企業(yè)文化發(fā)生沖突。 　　，提拔原來(lái)負(fù)責(zé)的副總直接在分公司中成為總經(jīng)理，擁有各種決策權(quán)，擴(kuò)大了原來(lái)事業(yè)部不能擁有的決策范圍，提高公司的管理效率。 　　，有利于公司分拆上市，實(shí)現(xiàn)公司的控股模式。 　　宏基公司的組織結(jié)構(gòu)研制服務(wù)事業(yè)部以專業(yè)代工為利潤(rùn)生長(zhǎng)點(diǎn)，掌握下一波OEM主流。品牌營(yíng)運(yùn)事業(yè)部掌管Acer品牌全球運(yùn)營(yíng)，著重策略性市場(chǎng)和產(chǎn)品，發(fā)展電子商務(wù)。經(jīng)營(yíng)及投資管理事業(yè)部對(duì)核心業(yè)務(wù)將專注管理，對(duì)非核心業(yè)務(wù)則以追求財(cái)務(wù)利益為主。宏基作為國(guó)際化的高技術(shù)公司所處的市場(chǎng)環(huán)境是與聯(lián)想截然不同的，這個(gè)組織結(jié)構(gòu)充分體現(xiàn)了宏基在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，力爭(zhēng)在21世紀(jì)仍占據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展前沿的努力。通過(guò)構(gòu)建這個(gè)結(jié)構(gòu)，我們可以看出宏基在專注于核心事業(yè)（OEM和宏基自創(chuàng)品牌）的同時(shí) ，積極尋找在后PC時(shí)代企業(yè)新的發(fā)展動(dòng)力方面的努力。與以前相比，組織流程得以簡(jiǎn)化，各部門的使命更清晰。價(jià)值鏈比較　企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，實(shí)際也是企業(yè)的價(jià)值鏈在地理上的拓展。價(jià)值鍵的地理布局，即決定企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值活動(dòng)，哪些應(yīng)當(dāng)安排在國(guó)內(nèi)，哪些應(yīng)當(dāng)安排在國(guó)外，它直接影響到企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)。 聯(lián)想　聯(lián)想公司根據(jù)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成特點(diǎn)以及大陸和香港的經(jīng)營(yíng)環(huán)境特點(diǎn)，采取了“兩頭在外，中間在內(nèi)”這一合理的價(jià)值鏈地理布局。　 所謂“兩頭在外”，是指聯(lián)想公司將價(jià)值鏈的最上游環(huán)節(jié)和最下游環(huán)節(jié)即產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品市場(chǎng)銷售這兩大環(huán)節(jié)，設(shè)置在香港聯(lián)想。香港作為一個(gè)世界轉(zhuǎn)口中心，同大陸相比，市場(chǎng)更為完善也更為國(guó)際化，信息渠道也更為暢通，將產(chǎn)品研制開發(fā)和產(chǎn)品市場(chǎng)銷售這兩大環(huán)節(jié)放在香港，使得聯(lián)想公司的技術(shù)人員可以及時(shí)獲得市場(chǎng)信息和技術(shù)信息，了解市場(chǎng)和技術(shù)兩方面的進(jìn)展，從而縮短公司產(chǎn)品的開發(fā)周期，使公司的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品可以緊跟國(guó)際潮流?！　爸虚g在內(nèi)”，則是指聯(lián)想公司將價(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié)，即計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的批量生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在大陸如深圳等地的生產(chǎn)基地進(jìn)行。大陸的勞動(dòng)力成本、房地產(chǎn)價(jià)格都遠(yuǎn)低于香港，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在大陸，可以大大降低生產(chǎn)成本。聯(lián)想公司除廠自己在深圳等地投資建設(shè)批量生產(chǎn)工廠外，還同國(guó)內(nèi)其他廠家發(fā)展委托加工的合作關(guān)系，這樣既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時(shí)保證供應(yīng)。這種分布，降低了聯(lián)想國(guó)際化運(yùn)