【正文】 這一領域的市場格局造成影響。而中端市場多開辟于二三線城市，這塊市場的客戶群在關注品牌的同時，更注重性價比，這也就造成了這個市場領域內一片紅海。正所謂一流的企業(yè)作文化，二流的企業(yè)作標準，三流的企業(yè)作服務，四流的企業(yè)作產品。而我國中端市場的體育品牌多集中于后兩項的比拼。在中端市場，我國的五大運動品牌差異化不明顯、營銷模式雷同、客戶忠誠度不高，更重要的是，有一定資金的企業(yè)都可以通過大規(guī)模開店及參與體育活動宣傳來打響品牌，因此進入壁壘較低。李寧目前處于危險的境地，從2012年凈利潤來看，李寧在本土五大品牌中居于最末。處于中低端市場的鴻星爾克、德爾惠、雙星、賽力揚，極有可能進入現(xiàn)有的中端市場的陣營中，將李寧的市場份額擠占。 供應商的議價能力自上世紀90年代以來，全球品牌制造企業(yè)都熱衷于輕資產戰(zhàn)略，實施OEM（origanal equipment management）,即將產品外包給其它生產企業(yè)貼牌加工生產。這種模式有利于發(fā)達國家產業(yè)轉移，也有利于企業(yè)降低成本。對于李寧來說，公司實行的是“輕資產”模式，即自己不負責生產環(huán)節(jié)，中小代工企業(yè)作為其生產供應商。對于中小型加工企業(yè)來說，它們往往把OEM訂單視作其生存發(fā)展的基礎。李寧擁有一百多家這樣的合作加工企業(yè)，對李寧來說，這些代工企業(yè)對自身并沒有太大的影響。但對于代工者來說，它們雖然也會和多家企業(yè)合作，但是終究不想放棄一個近百億年銷售額的企業(yè)。因此，在這項博弈中，李寧公司有著較大的主動權，供應商的議價能力相對較弱。同時，李寧和國際上的一些大公司也有合作，譬如杜邦、ZABA、3M等， 其中杜邦、3M等都是世界五百強企業(yè)。這些企業(yè)有著較高的技術含量，它們所掌握的一些領先技術，是國內企業(yè)所無法替代的，而且跟這些企業(yè)合作更能體現(xiàn)李寧的國際化和高檔次。因此，在與國際大企業(yè)接洽過程中，李寧的議價能力相對較弱。 購買者的議價能力對于品牌產品李寧來說，價位由出廠吊牌標價及折扣力度決定，基本上不存在消費者與之討價還價的問題。這里的購買者的議價能力主要指李寧公司下線的經銷商的議價能力。李寧公司采取的經營模式是“批發(fā)+加盟”模式，在全國范圍內，李寧有五十多個區(qū)域經銷商，這些經銷商先從李寧批發(fā)產品，再賣給本區(qū)域內經銷商授權的加盟商，或送到經銷商自己開的直營店進行銷售。從此模式看來，加盟商在這個系統(tǒng)中是處于神經末梢位置，分布雜，體量小，基本上沒有與經銷商議價的能力。作為承上啟下的經銷商，面對李寧公司僅有著較小的議價能力。從整個縱向系統(tǒng)來看，李寧都占有著主動權。 替代品的威脅 對于高端體育用品市場而言，其差異化非常明顯、技術含量高、專業(yè)性很突出。以運動鞋為例，運動鞋分為籃球鞋、慢跑鞋、乒乓球鞋、足球鞋等，譬如，籃球鞋主要以跳躍落地減震功能和腳踝保護功能為主，而足球鞋以防滑輕快為主要性能。因此，在專業(yè)體育裝備上，很難以其他功能或其他品類的產品作為替代。而在低端市場，運動服飾基本上不與休閑類作區(qū)分，因此會存在較大的替代性。由于低端消費者要求不高，基本時不存在專業(yè)化需要。在體閑服飾價格優(yōu)惠的情況下，體閑鞋服對運動鞋服有很強的替代性。 現(xiàn)有行業(yè)內的競爭目前，國際運動品牌市場競爭異常激烈。國際上主要品牌有耐克、阿迪、斯伯丁、卡帕、新百倫、美津濃、愛世克私、匡威、彪馬等。阿迪收購了美國的著名體育品牌銳步，耐克兼并了英國最大體育品牌茵寶。國際體育用品高端市場主要是耐克和阿迪達斯相抗衡，形成了耐克、阿迪達斯和其它國際品牌三足鼎立的市場格局。在國內競爭更加激烈，以安踏、特步、361度、匹克、喬丹、鴻星爾克、德爾惠爭相開店，爭相往下一級市場發(fā)展，甚至縣里小鎮(zhèn)上都能見到李寧、安踏的身影。，國外品牌耐克、%的份額，%份額的耐克是市場的領導者。 2011年中國市場各品牌市場份額圖4 李寧品牌策略分析 李寧品牌演變分析 李寧品牌創(chuàng)業(yè)初期(1990年1992年)曾經奪得106塊金牌摘取14項世界冠軍的世界“體操王子”李寧,退役后于1990年在廣東三水市開始“李寧牌”運動服裝的生產與經營。1991年,廣東李寧體育用品公司正式成立，并于1992年底分別在北京、廣東設立了三家分公司。由于李寧本人的“明星效應”,使得李寧品牌在創(chuàng)立初期取得了巨大的市場成功。 國內高速發(fā)展階段(1993年1996年)1993年,李寧在國內實施專賣網(wǎng)絡；1995年底李寧集團成立；1996年初,集團總部從廣州遷到北京。從1993年到1996年,李寧的銷量呈幾何倍增長 ,。 戰(zhàn)略調整階段(1997年1998年)受到亞洲金融危機的沖擊,李寧品牌也止步不前。此后數(shù)年,李寧品牌的銷售收入一直徘徊在7億元左右,市場地位也逐年下降,改革調整勢在必行。李寧調整經營策略,加強對市場的調控,進行系統(tǒng)的品牌經營。 二次發(fā)展階段(1999年2001年)李寧品牌開始進一步改善品牌的管理及企業(yè)的高效運營。1999年,李寧與世界不同領域的頂級企業(yè)建立戰(zhàn)略合作,成為中國第一家實施國際化的體育用品企業(yè)；2000年,李寧在西班牙、法國等九十多個國家和地區(qū)建立了特許經銷商網(wǎng)絡。李寧此舉就是為了在世界經濟逐步一體化的新時代來充分地提升企業(yè)的競爭力，爭取將李寧做成世界一流品牌。 品牌邁向國際化階段(2002年2009年)李寧品牌通過不斷地調整與發(fā)展,正式以專業(yè)化和國際化姿態(tài)參與國際化競爭。2002年李寧品牌與美國杜邦、3M等世界五百強企業(yè)建立了穩(wěn)定的合作關系,并與韓國、法國等一些知名企業(yè)開展多形式合作。2004,李寧與西班牙籃協(xié)簽約,成為西班牙籃球隊指定贊助商。2005年與NBA簽約,成為NBA官方市場合作伙伴。在經濟全球化的今天,李寧品牌也正努力地以專業(yè)化形象邁向國際市場。 品牌曲折轉型階段（2010年至今）隨著北京奧運帶來的運動熱，李寧獲得高速發(fā)展，，創(chuàng)造了李寧自創(chuàng)始以來的最高水平。根據(jù)李寧于2007年的市場調研，3540歲的客戶群貢獻了李寧一半以上的銷售額。為調整客戶結構，2010年6月30日，李寧公司宣布進行換標及品牌重塑。將樹葉形的Logo變?yōu)椤癓”狀的“李寧交叉”，Slogan由“一切皆有可能”變?yōu)椤白尭淖儼l(fā)生”，名稱為90后李寧。如此的改變卻不為市場接受，2011年李寧凈利潤僅為2010年的三分之一。2012年更是年度虧損，市場份額被大量侵蝕。從2010年到達頂峰后，李寧由盛轉衰。到目前為止，仍沒有復蘇的跡象。李寧的轉型之路出口究竟在哪? 李寧品牌SWOT分析 李寧品牌的優(yōu)勢（1）品牌歷時長久，國貨形象深入人心 李寧品牌的創(chuàng)始人李寧，是享譽全球的“體操王子”，他輝煌的成績曾經激勵了一代國人。作為當時那個年代最杰出的運動員，他在體育方面的影響力是無可比擬的。很多中年人仍然認同李寧品牌，很大程度上因為對曾經偶像的敬仰。從這個層面上講，可以說李寧品牌出身名門，血統(tǒng)高貴。同時李寧是本土五大運動品牌創(chuàng)立最早的，在當時品牌匱乏的年代，李寧成為國貨中卓越的代表。李寧的名人效應有效地調動企業(yè)外部的政府資源，這是李寧獲得市場認可的另一因素。（2）知名度高 李寧自公司成立以來，注重體育營銷，公司贊助了1990年之后的多屆奧運會、亞運會。體育贊助不僅塑造了積極健康且有民族榮譽感的品牌形象，更加擴大了李寧品牌的知名度，在消費者心目中留下了非常深刻的印象。 李寧品牌的劣勢（1）品牌定位模糊郎咸平教授說過，體育品牌的核心在于其體育精神，在于能使消費者產生聯(lián)想。譬如，且不必說籃球耐克、足球阿迪，但是國內的品牌提到匹克大家一般會想到籃球，提到鴻星爾克大家一般會想到網(wǎng)球，提到李寧大家卻一片空白。在90年代，提到李寧品牌，人