hd公司績效考核體系設(shè)計(jì)-文庫吧
2025-06-14 19:17 本頁面
【正文】 現(xiàn)在分配上的平均主義仍沒有徹底打破，績效考核與個人工作脫節(jié)。體現(xiàn)不出對績效和知識的重視，這些分配上的不合理現(xiàn)象，往往挫傷了專業(yè)骨干的積極性。四、未形成與績效管理相配套的政策、制度支持HD 公司的著眼點(diǎn)過于集中放在績效考核本身，沒有將績效考核放在績效管理體系中考慮，也未關(guān)注其他相關(guān)政策，因此出現(xiàn)了諸如考核過程中各個部門相互推委、員工對考核走過場等現(xiàn)象?？冃Э己耸且环N防止績效不佳和提高績效的工具，是由上級和員工以共同合作的方式來完成的。這就需要上級和員工之間持續(xù)的雙向溝通。同時績效考核本身就融合了企業(yè)的文化和戰(zhàn)略，其有效運(yùn)用，還須與企業(yè)的其他策略和政策結(jié)合起來，在時間上、空間上和員工之間取得一致性，才能有的放矢，發(fā)揮積極作用?？傊?，HD公司目前的績效管理在考核制度、考核過程和考核結(jié)果方面均存在不足。問卷調(diào)查顯示：員工對目前的績效管理的效果表示不太認(rèn)可，%，如圖：12 / 12第二部分 HD公司的績效體系設(shè)計(jì)在前面我們已經(jīng)對HD公司績效體系存在的問題進(jìn)行了分析，在HD公司高層領(lǐng)導(dǎo)的大力推動下，HD公司績效考核工作小組重新構(gòu)建基于明晰的企業(yè)戰(zhàn)略的績效考核體系。一、實(shí)行分層分類的績效考核為實(shí)現(xiàn)有效的績效管理，考核應(yīng)具有針對性，根據(jù)各部門、單位、員工的工作性質(zhì)不同，應(yīng)采取不同的考核方式。HD公司屬國家大一型施工企業(yè)，業(yè)務(wù)成長主要圍繞一個個項(xiàng)目來開展，根據(jù)這種狀況，對HD公司的考核主要分為三個層次三大類，三個層次為公司、部門和團(tuán)隊(duì)（含從事工程管理的項(xiàng)目經(jīng)理部和從事工程施工的專業(yè)公司）及員工個人，三大類為公司本部各部門（含市場開發(fā)部門）、項(xiàng)目經(jīng)理部內(nèi)部考核和專業(yè)公司內(nèi)部考核。二、突出量化、注重業(yè)績以目標(biāo)考核為主的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)在對HD公司進(jìn)行新的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時，借鑒了平衡記分卡的思路，從領(lǐng)導(dǎo)班子、部門（團(tuán)隊(duì)）和員工三個層次分財務(wù)類、內(nèi)部運(yùn)營類、顧客類和學(xué)習(xí)發(fā)展類四個方面設(shè)定指標(biāo)。如項(xiàng)目經(jīng)理部設(shè)定財務(wù)類的成本及利潤指標(biāo)，內(nèi)部運(yùn)營類的安全、質(zhì)量、工期、機(jī)具管理等指標(biāo)，顧客類的業(yè)主滿意度指標(biāo)，學(xué)習(xí)成長類的員工成長指標(biāo)等，每一個指標(biāo)根據(jù)需要設(shè)定二、三級下級分解指標(biāo)。為便于操作，每個指標(biāo)設(shè)定解釋性的指標(biāo)詞典，根據(jù)不同的指標(biāo)性質(zhì)采用如一、二維量表評價法、統(tǒng)計(jì)與強(qiáng)制定位法、加減分法和反考法等進(jìn)行解釋。指標(biāo)詞典示例如下：指標(biāo)解釋指標(biāo)名稱機(jī)具完好率指標(biāo)定義測量目的考核項(xiàng)目部機(jī)具檢查完好狀況指標(biāo)性質(zhì)業(yè)務(wù)流程指標(biāo) 季度指標(biāo) 年度指標(biāo)子項(xiàng)目權(quán)重范圍指標(biāo)考核途徑指標(biāo)考核方法減分法計(jì)算公式備注季度、年度均采用此評分標(biāo)準(zhǔn)，從總項(xiàng)目中減分。數(shù)
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