【正文】 詞用。缺點(diǎn)在于基層工作量大，難于比較不同下屬的績效。 行為錨定評(píng)分法 行為錨定法實(shí)質(zhì)上是把量表評(píng)定法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來，使其兼具兩者之長。它為各考核維度都設(shè)計(jì)出一個(gè)評(píng)分量表，并有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度(評(píng)分標(biāo)準(zhǔn))相對(duì)應(yīng)和聯(lián)系(即所謂錨定)，作為對(duì)被考核者實(shí)際表現(xiàn)評(píng)分時(shí)的參考依據(jù)。 行為錨定評(píng)分法的優(yōu)點(diǎn)在子其考核的標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)具體、公正，員工易于了解，可同時(shí)使用重要事件法對(duì)不同水平的工作要求進(jìn)行描述。其缺點(diǎn)主要是設(shè)計(jì)和實(shí)施成本比較高，考核者很難針對(duì)每個(gè)職務(wù)詳細(xì)無遺地設(shè)計(jì)出所有行為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而且在同一行為標(biāo)準(zhǔn)中，有時(shí)會(huì)同時(shí)出現(xiàn)高與低的工作行為表現(xiàn)，考核者難以確定其為評(píng)價(jià)是高還是低。 以上是幾種較為常用的績效考核方法，但每種考核方法都不是萬能的，都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。在使用時(shí)需結(jié)合企業(yè)的實(shí)際及考核目標(biāo)的需要，結(jié)合每種考核方法的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出合理的績效考核方法體系。3績效管理3. 1績效管理的定義 績效管理是對(duì)績效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的一種管理活動(dòng)。績效管理是通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)及戰(zhàn)略的一種正式管理活動(dòng)。在績效管理的概念中，包括以下幾個(gè)重點(diǎn): 系統(tǒng)性績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，而不是一個(gè)簡單的步驟或環(huán)節(jié)。如圖31所示，績效管理系統(tǒng)包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效反饋。圖31績效管理系統(tǒng)流程圖 目標(biāo)性 目標(biāo)管理的一個(gè)最大好處就是讓員工明白自己努力的方向，讓管理者明確如何更好地通過員工的目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行有效的管理，提供支持和幫助。同樣，績效管理也強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，目標(biāo)十溝通的績效管理模式被廣泛提倡和應(yīng)用。只有績效管理的目標(biāo)明確了，管理者和員工的努力才會(huì)有方向，才會(huì)更加地團(tuán)結(jié)一致，共同致力于績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，共同提高績效能力，更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)。 強(qiáng)調(diào)溝通 溝通在績效管理中起著決定性的作用。制定績效目標(biāo)需要溝通，幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要溝通，年終考核需要溝通，分析原因?qū)で筮M(jìn)步需要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和管理者持續(xù)不斷的溝通過程。離開了溝通，企業(yè)的績效管理就會(huì)流于形式。績效管理就是致力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識(shí)，提高管理者的溝通技巧，進(jìn)而改善企業(yè)的管理水平和管理者和管理素質(zhì)。 績效管理的意義 隨著社會(huì)不斷向前發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強(qiáng)。而作為人力資源管理核心的績效管理，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營和管理同樣起著重要作用。 1)利用績效管理實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。從整個(gè)組織的角度來看，組織的目標(biāo)是被分解到了各個(gè)業(yè)務(wù)單元以及各個(gè)職位上的每個(gè)工作者。而個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成了業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的達(dá)成，組織的整體目標(biāo)是由各個(gè)業(yè)務(wù)單元的績效來支持的，也就是由每個(gè)員工的績效來支持的。見圖32 圖32組織目標(biāo)與績效管理 2)利用績效管理構(gòu)建核心競爭力的提升系統(tǒng)?？冃Ч芾硎桥囵B(yǎng)和提升企業(yè)核心競爭力的重要手段 2 績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位 績效管理在企業(yè)的人力資源管理這個(gè)有機(jī)系統(tǒng)中占據(jù)著核心的地位，發(fā)揮著重要的作用，并與人力資源管理系統(tǒng)中的其他模塊實(shí)現(xiàn)了很好的對(duì)接。具體表現(xiàn)為: 績效管理的重要基礎(chǔ)是工作分析。工作分析的目的是確定一個(gè)職位的工作職責(zé)以及它所提供的重要工作產(chǎn)出，據(jù)此制定對(duì)這個(gè)職位進(jìn)行績效考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)，而這些關(guān)鍵績效指標(biāo)就為評(píng)價(jià)該職位任職者提供了績效標(biāo)準(zhǔn)。可以說，工作分析提供了績效管理的一些基本依據(jù)。 越來越多的企業(yè)將員工的薪酬與其績效掛鉤。目前比較盛行的3P理論，就是以職位價(jià)值、績效來決定薪酬。因此，績效是決定薪酬的一個(gè)重要因素，通常來說，職位價(jià)值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎(jiǎng)金等。 在對(duì)人員招聘或進(jìn)行開發(fā)的過程中，通常采用各種各樣的人才測(cè)評(píng)手段，側(cè)重考察人的一些價(jià)值觀、態(tài)度、性格、能力傾向或行為風(fēng)格等難以測(cè)量的特征。而績效考核是主要針對(duì)人的“顯質(zhì)”進(jìn)行的，側(cè)重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為，是對(duì)人的過去表現(xiàn)的評(píng)估。從現(xiàn)有員工的績效管理與考評(píng)記錄可以總結(jié)出，具有哪些特征的員工適合本企業(yè)。 績效管理的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢(shì)與不足，進(jìn)而改進(jìn)和提高績效，因此培訓(xùn)開發(fā)是在績效考核后的重要工作。在績效考核后，主管人員往往需要根據(jù)被考核者的績效現(xiàn)狀，結(jié)合被考核者個(gè)人發(fā)展愿望，與被考核者共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃和未來發(fā)展計(jì)劃。人力資源部門則根據(jù)員工績效評(píng)價(jià)的結(jié)果和面談結(jié)果，設(shè)計(jì)整體的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃，并幫助主管和員工共同實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)。圖33績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的核心地位 每種績效管理模式與方法都反映了一種具體的管理思想和管理原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性。同時(shí)，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件范圍。下面就幾種常用的績效管理方法予以簡單介紹。 目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理(Management by Objective, MBO)的概念最早是由著名的管理大師德魯克于1954年在其名著《管理實(shí)踐》中提出的。所謂目標(biāo)管理，是一種程序或過程，它使組織中的上、下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、考核和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理的指導(dǎo)思想是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的情況下，人們能夠?qū)ψ约旱男袨樨?fù)責(zé)。目標(biāo)管理法是眾多國內(nèi)外企業(yè)進(jìn)行績效管理的最常見的方法之一。 1)目標(biāo)管理法的實(shí)施程序 ①績效目標(biāo)的設(shè)定績效目標(biāo)的設(shè)定，是目標(biāo)管理程序的第一步，實(shí)際上是上下級(jí)共同確定各個(gè)層級(jí)所要達(dá)到的績效目標(biāo)。在目標(biāo)管理法中，績效目標(biāo)的設(shè)定開始于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后通過部門層次往下傳遞至具體的各個(gè)員工。目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。②制定被考核者達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間框架 目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)“自我控制”、“自我突破”，但絕不是要放棄管理控制，只不過是用雙向溝通代替了專制管理，通過確定績效目標(biāo)達(dá)成時(shí)間的有效約束，可以更有效地保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ③將實(shí)際達(dá)到的績效水平與預(yù)先設(shè)定的績效目標(biāo)相比較 目標(biāo)管理的考核不是考核行為或其他，而是考核績效。如果目標(biāo)確立是具體的、可驗(yàn)證的，那么考核過程就簡單。管理者與員工討論他們是否完成了目標(biāo)，并研究為什么能完成或不能完成，組織將這些檢查考核工作情況記錄下來并成為正式的績效考核。 ④制定新的績效目標(biāo)，以及為達(dá)到新的績效目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略成功實(shí)現(xiàn)其績效目標(biāo)的被考核者參與新一輪績效考核周期績效目標(biāo)的設(shè)置過程。而那些沒有達(dá)到既定目標(biāo)的被考核者在與其直接上級(jí)進(jìn)行溝通，判明困難的出現(xiàn)是否屬偶然現(xiàn)象、找出妨礙目標(biāo)達(dá)成的原因并制定相應(yīng)的解決辦法和行動(dòng)矯正方案后，才可能參與新一輪考核周期績效目標(biāo)的設(shè)置。圖34目標(biāo)管理法的實(shí)施程序 2)目標(biāo)管理法的優(yōu)勢(shì) 目標(biāo)管理法具有許多管理上的優(yōu)勢(shì)，總結(jié)如下：①目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。②目標(biāo)管理有助于促進(jìn)了雇員及主管之間的意見交流和相互了解，改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系；③目標(biāo)管理在很大程度上賦予員工自我管理的空間，調(diào)動(dòng)了員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。④目標(biāo)管理較為公平。 ⑤目標(biāo)管理相當(dāng)實(shí)用且費(fèi)用不高。 3)目標(biāo)管理法的不足 目標(biāo)管理法本身也存在一定的缺陷和不足，具體表現(xiàn)在: ①目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)很多目標(biāo)難以定量化、具體化。許多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可分解。組織環(huán)境的可變因素越來越多，組織的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，使得組織的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)很困難。 ②目標(biāo)商定可能會(huì)帶來管理成本的增加。目標(biāo)商定需要上下溝通、統(tǒng)一思想，會(huì)花費(fèi)大量時(shí)間。而且在目標(biāo)確定的時(shí)候，每個(gè)單位、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略內(nèi)部協(xié)作，滋長本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向。 ③缺乏必要的行為指導(dǎo)。盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中在目標(biāo)的達(dá)成上，但沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為，對(duì)于員工尤其新員工的成長不利。 ④目標(biāo)管理傾向于短期目標(biāo)，即在考核期末加以測(cè)量的目標(biāo)，可能會(huì)導(dǎo)致員工試圖達(dá)到短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展。 關(guān)鍵績效指標(biāo)法 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI: Key Performance Indication)，是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理—“二八原則”，在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值。而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的重心。 關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點(diǎn) 關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是對(duì)公司及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)具有以下特征： ①將員工的工作與公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個(gè)人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。 ②保證員工的績效與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接，共同為實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值服務(wù)。 ③員工績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。 所以，關(guān)鍵績效指標(biāo)與一般績效指標(biāo)相比，把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的成敗聯(lián)系起來，具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。因?yàn)殛P(guān)鍵績效指標(biāo)體系集中測(cè)量公司需要的行為，而且，由于其簡單明了，少而精，就變得可控與可管理。對(duì)于員工而言，關(guān)鍵績效指標(biāo)體系使得員工按照績效的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)去做，真正發(fā)揮績效考核指標(biāo)的牽引和導(dǎo)向作用。 關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序 ①根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。 ②各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。 ③各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。 ④設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn) 當(dāng)界定了績效指標(biāo)之后，要針對(duì)不同的績效考核指標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于數(shù)量化的指標(biāo)，一般設(shè)置一個(gè)數(shù)值或一個(gè)范圍，用被考核者的績效表現(xiàn)與標(biāo)準(zhǔn)相比較，對(duì)于非數(shù)量化的指標(biāo)，在設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)往往從客戶的角度出發(fā)，需要回答這樣的問題:“客戶期望被考核者做到什么程度?” ⑤對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核 在設(shè)定了關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)之后，還需要進(jìn)一步對(duì)這些關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核的目的主要是為了確認(rèn)這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能夠全面、客觀地反映被考核對(duì)象的工作績效，以及是否適合于考核操作，從而為調(diào)整績效考核指標(biāo)和具體標(biāo)準(zhǔn)提供所需信息。具體包括指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的客觀性、指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的全面性、指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的可操作性、是否可以提供反饋及修正信息。 關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)在績效管理中互相配合，互為補(bǔ)充。 ①共同點(diǎn) 關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解而得到關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營活動(dòng)效果，而非全部工作。 ②不同點(diǎn) KPI可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營活動(dòng)的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營結(jié)果有直接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績效和最終經(jīng)營結(jié)果。工作目標(biāo)是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評(píng)價(jià)員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期工作和工作的過程。使用工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)，可以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。 關(guān)鍵績效指標(biāo)法的優(yōu)勢(shì) ①有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，避免因戰(zhàn)略性目標(biāo)本身的整體性和溝通風(fēng)險(xiǎn)造成的傳遞困難。 ②使各級(jí)管理者意識(shí)到自身、本部門在組織戰(zhàn)略實(shí)施中的位置和職責(zé)，有助于打破部門本位主義，使管理者著眼于整個(gè)組織看待自己。 ③使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況，促使各級(jí)管理人員集中精力于對(duì)業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營活動(dòng)，及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)。 ④為業(yè)績管理和上下級(jí)的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)。 平衡計(jì)分卡 由美國哈佛商學(xué)院教授卡普蘭和諾頓提出的平衡計(jì)分卡(BSC：BalancedScorecard)，是圍繞企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，制定與企業(yè)目標(biāo)緊密聯(lián)系、體現(xiàn)企業(yè)成功關(guān)鍵因素的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)而組成的業(yè)績衡量系統(tǒng)。主要從四個(gè)重要方面來衡量企業(yè): 財(cái)務(wù)角度:企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對(duì)于利潤的要求會(huì)有所差異，但毫無疑問，從長遠(yuǎn)角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。 客戶角度:如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。 內(nèi)部流程角度:企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢(shì)和不足?內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度:企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。 平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)在于它實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、結(jié)果與動(dòng)因的平衡、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平