【正文】 從而大大降低了成本。據(jù)統(tǒng)計(jì)，供應(yīng)鏈管理的實(shí)施可以使企業(yè)總成本下降10％，按時(shí)交貨率提高15％，生產(chǎn)周期縮短了25％?35％，更多的增值生產(chǎn)率10％，資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)績(jī)效提高了15％?20％。許多著名的跨國(guó)公司，如戴爾公司的供應(yīng)鏈管理實(shí)踐，通過(guò)供應(yīng)鏈管理中的巨大收益，增加其年銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)率為49％，計(jì)算機(jī)行業(yè)平均增長(zhǎng)率的兩倍。 供應(yīng)鏈管理外包服務(wù)，提升服務(wù)外包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是指企業(yè)內(nèi)部資源的限制，以取得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有與企業(yè)的生存和發(fā)展有一個(gè)顯著的關(guān)系，最有競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)核心業(yè)務(wù)，而其他業(yè)務(wù)的借助外部最優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)化資源整合，降低成本，提高性能，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升企業(yè)管理模式，對(duì)環(huán)境的響應(yīng)。供應(yīng)鏈管理的核心競(jìng)爭(zhēng)力的重點(diǎn)企業(yè)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，專(zhuān)注于某一特定領(lǐng)域，有專(zhuān)門(mén)的服務(wù)，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在一個(gè)節(jié)點(diǎn)上。隨著客戶(hù)需求的多樣化和個(gè)性化，這是很難滿足客戶(hù)不斷變化的需求，只能依靠自己有限的資源，不能在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都獲得同樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)需要以有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上，從企業(yè)與環(huán)境，培養(yǎng)和提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。，以提高企業(yè)在市場(chǎng)上的供應(yīng)鏈管理的響應(yīng)速度，強(qiáng)調(diào)信息共享，供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)通過(guò)信息共享，可以使各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的需求，終端市場(chǎng)的快速交付，根據(jù)需求的變化迅速做出調(diào)整，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的變化。企業(yè)快速響應(yīng)市場(chǎng)的速度為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是非常重要的，它可以使企業(yè)快速，準(zhǔn)確應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者之前，在競(jìng)爭(zhēng)中具有明顯優(yōu)勢(shì)。，是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不再是單一的，而更多的則是聯(lián)盟之間的競(jìng)爭(zhēng)，是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)需要的策略和技巧如何配合其他企業(yè)學(xué)習(xí)。加入供應(yīng)鏈聯(lián)盟中的企業(yè)與其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)本身所具有的獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可以向其他企業(yè)供應(yīng)鏈中的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系，也可以持續(xù)。因此，企業(yè)需要根據(jù)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的認(rèn)可，節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，鞏固戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成，保持和加強(qiáng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。宜家家居締造家具供應(yīng)鏈王國(guó)。周密的管理體系更重要的作用是讓宜家擁有了高效率、低成本運(yùn)轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈，這是宜家可以像沃爾瑪那樣在零售領(lǐng)域出色的特征之一。l 控制產(chǎn)品的成本、取得最初定價(jià)權(quán)，并且控制產(chǎn)業(yè)鏈的上游l 一直堅(jiān)持自己設(shè)計(jì)所有產(chǎn)品并擁有專(zhuān)利l 所有的100多名設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)新產(chǎn)品的時(shí)候激烈競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)集中在同樣價(jià)格的產(chǎn)品“誰(shuí)的設(shè)計(jì)成本更低”l 整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)，從每家商店提供的實(shí)時(shí)銷(xiāo)售記錄開(kāi)始，反饋到產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)機(jī)構(gòu)，再到貿(mào)易機(jī)構(gòu)、代工生產(chǎn)商、物流公司、倉(cāng)儲(chǔ)中心，直至轉(zhuǎn)回到商店l 供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)，在宜家服務(wù)集團(tuán)的支持下完全奏效的。l 供應(yīng)鏈的高效率和低成本成為明顯的優(yōu)勢(shì)，這直接決定了宜家可以在必要的情況下降低價(jià)格，促進(jìn)銷(xiāo)量。沃爾瑪為全球零售業(yè)的巨頭，一直是其他零售商的楷模l 沃爾瑪始終將高質(zhì)量、高效的供應(yīng)鏈管理作為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力在努力經(jīng)營(yíng)l 信息技術(shù)在沃爾瑪供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用更是其他零售商所不能媲美沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理主要包括：l 顧客需求管理l 供應(yīng)商和合作伙伴管理l 企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間物流配送系統(tǒng)管理l 每一個(gè)部分的高效運(yùn)作都離不開(kāi)信息技術(shù)的支持。2008年震驚全國(guó)的毒牛奶事件致使三鹿大半個(gè)世紀(jì)苦心經(jīng)營(yíng)的品牌毀于一旦國(guó)內(nèi)著名的蒙牛、伊利等奶制品企業(yè)也相繼面臨危機(jī)問(wèn)題的根源是其產(chǎn)品的奶源受到污染，即其供應(yīng)鏈中的供貨環(huán)節(jié)出了問(wèn)題供應(yīng)鏈某一環(huán)節(jié)管理的缺失可能是企業(yè)致命的打擊，甚或是使企業(yè)從此一跌不振。曾是空調(diào)業(yè)老大的春蘭空調(diào)，因推翻承諾得罪經(jīng)銷(xiāo)商利益，致使經(jīng)銷(xiāo)商大舉叛逃，銷(xiāo)售額大幅下滑，最后連年虧損導(dǎo)致退市成功的企業(yè)也有著共同點(diǎn)，就是供應(yīng)鏈具備強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，知名的供應(yīng)鏈管理成功企業(yè)有國(guó)內(nèi)的宇通客車(chē)、格力、海爾，國(guó)外的寶潔，吉利，Koch industry等等。第3章 海爾集團(tuán)供應(yīng)鏈模式與策略l 海爾是全球大型家電第一品牌、中國(guó)最具價(jià)值品牌。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國(guó)家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，在中國(guó)、亞洲、美洲、歐洲、澳洲擁有全球五大研發(fā)中心，并且在美國(guó)、歐洲、中東等地設(shè)立了21個(gè)工業(yè)園，全球建立了61個(gè)貿(mào)易公司、143330個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，全球員工超過(guò)8萬(wàn)人。2012年，海爾全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1631億元。2012年。 2012年12月21日，世界權(quán)威調(diào)研機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際公布2012年全球家電市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)，%,第四次蟬聯(lián)全球第一，同時(shí)獲得全球大型家電第一品牌，全球冰箱,洗衣機(jī)第一品牌amp。制造商共9項(xiàng)殊榮。 資料來(lái)源：百度百科名片數(shù)據(jù)：海爾戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個(gè)階段 資料來(lái)源：本研究隨著業(yè)務(wù)量的全球化不斷發(fā)展，海爾在全球擁有15個(gè)設(shè)計(jì)中心和3000多名海外經(jīng)理人。像這樣龐大的業(yè)務(wù)體系中，只依靠傳統(tǒng)的金字塔式管理架構(gòu)或者矩陣式模式，是很難維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，所以說(shuō)業(yè)務(wù)流程重組，勢(shì)在必行。 海爾的 管理模式“OEC 、市場(chǎng)鏈、人單合一”引起國(guó)際管理界高度關(guān)注，就目前而言，已有多所名校，比如：美國(guó)哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國(guó)際管理學(xué)院、法國(guó)的歐洲管理學(xué)院、日本神戶(hù)大學(xué)等商學(xué)院專(zhuān)門(mén)對(duì)此進(jìn)行案例研究，還有，“市場(chǎng)鏈”管理還被納入歐盟案例庫(kù)?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ?，為解決全球化商業(yè)的逾期應(yīng)收和庫(kù)存提供創(chuàng)新思維，被國(guó)際管理界譽(yù)為“號(hào)準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式。l （圖）l 業(yè)務(wù)流程再造(BPR)，是美國(guó)管理專(zhuān)家邁克爾哈默于1990年提出的。其定義是：對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性改善。1998，CEO張瑞敏提出的一個(gè)新的概念：業(yè)務(wù)流程再造。張瑞敏提出如何讓石頭在水上飄起來(lái)，最后的答案“速度”，也同時(shí)反應(yīng)了速度同樣決定了企業(yè)未來(lái)，更形象說(shuō)明業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施。1998年海爾從多元化發(fā)展的戰(zhàn)略朝著國(guó)際化戰(zhàn)略，贏得世界聲譽(yù)的同時(shí)，研發(fā)的水平也達(dá)到了國(guó)際水平，發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，使得海爾和對(duì)手開(kāi)始拉扯。在海爾是在完美的條件的同時(shí)，張瑞敏用獨(dú)特的眼光來(lái)看海爾與國(guó)際大公司的差距，用戶(hù)滿意率，錯(cuò)誤率有獨(dú)特的見(jiàn)解，已成為企業(yè)轉(zhuǎn)型所面臨的問(wèn)題之一。傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的金字塔一直無(wú)法滿足市場(chǎng)的需求，也無(wú)法讓海爾繼續(xù)發(fā)展的優(yōu)越。張瑞敏和海爾的決策層能從企業(yè)上潛在威脅的角度來(lái)看，有事業(yè)心，勇敢的人，敢于從零開(kāi)始，從頭開(kāi)始，重新開(kāi)始。流程再造的目標(biāo)是 商流，分配，統(tǒng)一品牌銷(xiāo)售，出口，方便客戶(hù)在國(guó)內(nèi)外。 物流，利用全球供應(yīng)鏈資源，建立全球采購(gòu)及分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。其主要任務(wù)是通過(guò)JIT采購(gòu)，JIT配送。 JIT的實(shí)施，加速流動(dòng)。成立了集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)，降低采購(gòu)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量的首選采購(gòu)，庫(kù)存減少。 資金流，現(xiàn)款現(xiàn)貨 相互平等，服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系的企業(yè)再造成為企業(yè)整體流動(dòng)旋轉(zhuǎn)的主