【正文】 化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過對產(chǎn)品的非實(shí)用功能等的簡化降低成本；②改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)降低成本；③材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過材料消耗的節(jié)約降低成本；④人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過提高勞動生產(chǎn)率，減少人工費(fèi)用降低成本；⑤生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過技術(shù)創(chuàng)新降低成本。特征①在這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)下企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中通過低成本優(yōu)勢取得行業(yè)領(lǐng)先地位。②成本領(lǐng)先并不等同于價(jià)格最低。③成本領(lǐng)先企業(yè)能賺取高于平均水平的收益。④成本領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略一般必然地要求一個(gè)企業(yè)就是成本領(lǐng)先者，而不只是爭奪這個(gè)位置的若干廠商中的一員。⑤成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復(fù)一日地實(shí)際實(shí)施該戰(zhàn)略的技能。適用條件①外部條件　?、努F(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價(jià)格競爭非常激烈；⑵企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；⑶實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；⑷多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；⑸消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；⑹消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。②內(nèi)部資源與技能條件　　企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源條件：⑴持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；⑵生產(chǎn)加工工藝技能；⑶認(rèn)真的勞動監(jiān)督；⑷設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品；⑸低成本的分銷系統(tǒng)；⑹培養(yǎng)技術(shù)人員。差異化戰(zhàn)略含義是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。個(gè)性化，打造品牌形象分類①產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計(jì)等。②服務(wù)差異化戰(zhàn)略。服務(wù)的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)、修理服務(wù)等因素。③人事差異化戰(zhàn)略。訓(xùn)練有素的員工應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個(gè)特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。④形象差異化戰(zhàn)略。形象差異化主要指企業(yè)或品牌的形象不同，如個(gè)性與形象、標(biāo)志、書面與聽覺、環(huán)境、活動項(xiàng)目等。特征①差異化戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本，但此時(shí)低成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標(biāo)。②如果差異化戰(zhàn)略成功地實(shí)施了，它就成為在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略。③推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準(zhǔn)備。這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。④在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價(jià)，有時(shí)即便全行業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價(jià)格。適用條件①外部條件　　⑴可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的；⑵顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；⑶采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)的差異化；⑷技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。②內(nèi)部條件　?、啪哂泻軓?qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；⑵企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；⑶企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；⑷很強(qiáng)的市場營銷能力；⑸研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；⑹企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；⑺各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。集中化戰(zhàn)略含義是針對某一特定購買群、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或差異化以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。分類集中化戰(zhàn)略根據(jù)實(shí)施方法可分為：①單純集中化是企業(yè)在不過多地考慮成本領(lǐng)先和差異化的情況下，選擇或創(chuàng)造一種產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)為某一特定顧客群體創(chuàng)造價(jià)值，并使企業(yè)獲得穩(wěn)定可觀的收入。②成本集中化是企業(yè)采用低成本的方法為某一特定顧客群提供服務(wù)。通過低成本集中化戰(zhàn)略可以在細(xì)分市場上獲得比較領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。③差別集中化是企業(yè)在集中化的基礎(chǔ)上突出自己的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)的特色。企業(yè)如果選擇差別集中化，那么差別集中化戰(zhàn)略的主要措施都應(yīng)該用于集中化戰(zhàn)略中來。但不同的是，集中化戰(zhàn)略只服務(wù)狹窄的細(xì)分市場，而差別化戰(zhàn)略要同時(shí)服務(wù)于較多的細(xì)分市場。分類④業(yè)務(wù)集中化是企業(yè)在不過多考慮成本的情況下，按照某一特定客戶群的要求，集中企業(yè)中的某一項(xiàng)較好的業(yè)務(wù)，如物流企業(yè)可選擇準(zhǔn)時(shí)制配送、流通加工、倉儲等。業(yè)務(wù)集中化可使企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭力增強(qiáng)。特征集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)以某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場為主攻目標(biāo)的戰(zhàn)略思想。 集中化戰(zhàn)略是以高效率、更好的效果為某一特殊對象服務(wù)，從而超過面對廣泛市場的競爭對手，或?qū)崿F(xiàn)差別化，或?qū)崿F(xiàn)低成本，或二者兼得。適用條件①企業(yè)具有完全不同的市場用戶群；②在相同的目標(biāo)市場群中，其他競爭對手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中的戰(zhàn)略；③由于地理位置、收入水平、消費(fèi)習(xí)慣、社會習(xí)俗等因素的不同，將形成專門化市場，這些市場之間的隔離性越強(qiáng)，越有利于專一化戰(zhàn)略的實(shí)施；④行業(yè)中各細(xì)分部分在規(guī)模、成長率、獲得能力方面存在很大的差異職能戰(zhàn)略含義是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)各種資源的利用效率，使企業(yè)各種資源的利用效率最大化。分類根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)職能部分及作用可分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。研發(fā)戰(zhàn)略圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略所確定的產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略，通過科學(xué)的調(diào)查分析，制定產(chǎn)品開發(fā)和工藝開發(fā)戰(zhàn)略，為產(chǎn)品更新?lián)Q代，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本提供了科學(xué)基礎(chǔ)和保證，分為進(jìn)攻型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略、技術(shù)引進(jìn)型戰(zhàn)略及部分市場戰(zhàn)略。生產(chǎn)戰(zhàn)略是指在公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的基本框架下，如何通過生產(chǎn)運(yùn)作活動達(dá)到企業(yè)整體目標(biāo)的戰(zhàn)略。分為基于成本戰(zhàn)略、基于質(zhì)量戰(zhàn)略，基于時(shí)間戰(zhàn)略等。營銷戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位，在市場調(diào)研以及客戶分析和競爭分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)市場營銷目標(biāo)、產(chǎn)品好市場定位、營銷策略及其組合的總體規(guī)劃。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略謀求企業(yè)資本的合理配置與有效使用，提高資本運(yùn)作效率，增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的職能戰(zhàn)略，目標(biāo)是確保資本配置和使用有效而最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要任務(wù)是根據(jù)公司戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，分析和確定資金需求，保證經(jīng)營活動的資金需求，確定融資渠道及方式，調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)，通過有效資產(chǎn)管理手段提供資金使用效率，優(yōu)化資金利用，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。分為投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略和分配戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，在人員管理、選拔任用和調(diào)整、績效考核、工資福利、員工培訓(xùn)與發(fā)展等諸多方面所制定并依此實(shí)施的全局性、長期性的思路和謀劃。具備全局性、長期性、階段性和穩(wěn)定性、應(yīng)變性等特點(diǎn)。4. SMART原則戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，是戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?！敬_定戰(zhàn)略目標(biāo)的SMART原則】　?、賁（Specific）——具體——不含糊　　②M（Measurable）——可計(jì)量——可以量化　?、跘（Attainable）——可行——可以達(dá)到　?、躌（Relevant）——相關(guān)——與使命一致　?、軹（Timebounded）——定時(shí)——有完成期限5. 戰(zhàn)略實(shí)施模式 指揮型模式 變革型模式戰(zhàn)略實(shí)施模式 合作型模式 文化型模式 增長型模式 ①指揮型模式特點(diǎn) 企業(yè)高管層考慮如何制定一個(gè)最佳戰(zhàn)略的問題。 高管層確定了戰(zhàn)略之后，向其他管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行，而不再跟蹤戰(zhàn)略實(shí)施的問題。 缺點(diǎn) 把戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分開。 高層管理者制訂戰(zhàn)略，強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動力和創(chuàng)造精神，甚至?xí)芙^執(zhí)行戰(zhàn)略。 ②變革性模式特點(diǎn) 企業(yè)高管層考慮如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。 在戰(zhàn)略實(shí)施中，總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助下對企業(yè)進(jìn)行一系列的變革，如建立新的組織機(jī)構(gòu)，新的信息系統(tǒng)等以促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施，進(jìn)一步增強(qiáng)戰(zhàn)略成功的機(jī)會。缺點(diǎn) ①在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效。 ②沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準(zhǔn)確信息的問題。 ③從長遠(yuǎn)觀點(diǎn)來看，環(huán)境不確定性的企業(yè)，應(yīng)該避免采用這種模式。③合作型模式特點(diǎn)企業(yè)的高管層考慮如何讓其他層級管理人員從戰(zhàn)略實(shí)施一開始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。 為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進(jìn)行充分的討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，進(jìn)一步落實(shí)和貫徹戰(zhàn)略，使每個(gè)高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實(shí)施的過程中做出各自的貢獻(xiàn)。 優(yōu)點(diǎn)克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經(jīng)理接近一線管理人員，獲得比較準(zhǔn)確的信息。同時(shí)，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎(chǔ)上的，從而提高了戰(zhàn)略實(shí)施成功的可能性。 缺點(diǎn)①由于戰(zhàn)略是不同觀點(diǎn)、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物，有可能會使戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性有所降低。 ②仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調(diào)動全體管理人員的智慧和積極性。 ④文化型模式特點(diǎn)企業(yè)高管層考慮如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實(shí)施活動。 即企業(yè)總經(jīng)理運(yùn)用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸戰(zhàn)略思想，建立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動。 優(yōu)點(diǎn)由于這種模式打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個(gè)員工都參與制訂實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，企業(yè)發(fā)展迅速。缺點(diǎn)要求企業(yè)職工的各方面的素質(zhì)都相當(dāng)高。⑤增長型模式特點(diǎn)①這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵下層管理人員制訂實(shí)施戰(zhàn)略的積極性及主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗。②這種模式鼓勵員工的首創(chuàng)精神，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下的推行，而是自下而上的產(chǎn)生。 局限性 要求企業(yè)有很好的戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)，否則很難取得預(yù)期成效。 6. 管理控制模式制度控制模式預(yù)算控制模式管理控制模式評價(jià)控制模式激勵控制模式①制度控制模式含義①是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，通過規(guī)瘴、準(zhǔn)則等形式規(guī)范與限制企業(yè)中各級管理者與員工的行為，以保證管理活動不違背或有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ②從控制程序或控制環(huán)節(jié)角度看，包括制度制定、制度執(zhí)行、制度考核及獎懲幾個(gè)環(huán)節(jié)。 優(yōu)點(diǎn)①企業(yè)行為規(guī)則明確；②操作簡單，便于全員執(zhí)行；③制度控制建立的環(huán)境與條件限制較少。 缺點(diǎn)①限制管理者及職工的主觀能動性；②定量控制不夠，缺乏與企業(yè)目標(biāo)的直接銜接。 適用適用于所有的企業(yè)。 ②預(yù)算控制模式含義①是指通過預(yù)算的形式規(guī)范企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)行為過程，調(diào)整與修正管理行為與目標(biāo)偏差，保證各級目標(biāo)、策略、政策和規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。 ②預(yù)算控制包括預(yù)算計(jì)劃、預(yù)算控制、預(yù)算評價(jià)和預(yù)算激勵幾個(gè)環(huán)節(jié)。 優(yōu)點(diǎn)①企業(yè)行為量化標(biāo)準(zhǔn)明確；②企業(yè)體目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)緊密銜接；③突出過程控制，可及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、糾正偏差 缺點(diǎn)①預(yù)算制定比較復(fù)雜；②在某種程度上限制了管理者及職工的主觀能動性；③預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)剛性使控制不能隨著環(huán)境變化而變化適用適用于所有的企業(yè)③評價(jià)控制模式含義①評價(jià)控制是指企業(yè)通過評價(jià)的方式規(guī)范企業(yè)中各級管理者及員工的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)行為。 ②評價(jià)控制強(qiáng)調(diào)的是控制目標(biāo)而不是控制過程，只要實(shí)現(xiàn)各級管理目標(biāo)則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)將得以實(shí)現(xiàn)。 ③評價(jià)控制應(yīng)包括戰(zhàn)略計(jì)劃、評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)程序與方法、評價(jià)報(bào)告、獎勵與懲罰幾個(gè)環(huán)節(jié)。 優(yōu)點(diǎn)既有明確的控制目標(biāo)，又有相應(yīng)的靈活性，有利于管理者及員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中主觀能動性的發(fā)揮。 缺點(diǎn)缺少程序或過程控制，不利于隨時(shí)發(fā)現(xiàn)與糾正偏差。評價(jià)控制相對于預(yù)算控制和制度控制是一種較高層次的控制。 適用評價(jià)控制的適用條件與范圍比較窄。 需要管理者及職工有較高的素質(zhì)、企業(yè)文化與理念已深人人心，職工以為企業(yè)做貢獻(xiàn)而感到自豪。 ④激勵控制模式含義①是指企業(yè)通過激勵的方式控制管理者的行為，使管理者的行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)。②激勵控制應(yīng)包括戰(zhàn)略計(jì)劃、激勵方式選擇、激勵中的約束（合約）、業(yè)績評價(jià)幾個(gè)環(huán)節(jié)。 優(yōu)點(diǎn)①將管理者的利益與所有者的利益相聯(lián)系，通過利益約束機(jī)制規(guī)范管理者的行為；②管理者可根據(jù)變化的環(huán)境及時(shí)調(diào)整目標(biāo)和戰(zhàn)略，保證企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)缺點(diǎn)具體目標(biāo)不明確，對企業(yè)文化、管理者素質(zhì)要求較高。激勵控制模式是一種高層次的、靈活性的控制模式。 適用企業(yè)有較高的管理水平和良好的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行環(huán)境。7. 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略類型及其選擇目標(biāo)通過資本的配置與使用為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值并實(shí)現(xiàn)價(jià)值。關(guān)注點(diǎn)價(jià)值創(chuàng)造 是指企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值，即企業(yè)將要為其權(quán)益所有者創(chuàng)造的一系列期望的未來現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值，是預(yù)測期股權(quán)現(xiàn)金流的當(dāng)前價(jià)值。價(jià)值實(shí)現(xiàn)是指通過與股東和外部投資者進(jìn)行有效溝通，提高價(jià)值創(chuàng)造與股票價(jià)格之間的相關(guān)性，避免管理期望價(jià)值與市場預(yù)期價(jià)值的差異，使經(jīng)營績效有效地反映于資本市場的股東投資效益。計(jì)量價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值實(shí)現(xiàn)的計(jì)量可通過資本增值來體現(xiàn)。由于價(jià)值計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)不同產(chǎn)生的價(jià)值計(jì)量不同，資本增值可表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)增加值和市場增加值。分類財(cái)務(wù)戰(zhàn)略按財(cái)務(wù)活動內(nèi)容劃分，可分為融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略等。從資本籌措與使用特征的角度，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可劃分為擴(kuò)張型、穩(wěn)健型和防御型三種類型。融資戰(zhàn)略含義根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境與發(fā)展趨勢，適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)籌資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進(jìn)行長期、系統(tǒng)的規(guī)劃。原則及特點(diǎn)遵循低成本、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提供競爭力原則等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬籌資渠道，對籌資進(jìn)行合理配置，采用不同的籌資方式進(jìn)行最佳組合，以構(gòu)筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求，又適應(yīng)外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略含義主要解決投資目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問題。投資目標(biāo)包括收益性目標(biāo)、發(fā)展性目標(biāo)和公益性目標(biāo)等。收益性目標(biāo)是企業(yè)生存的根本保證，公益性目標(biāo)有利于企業(yè)的