【正文】 征及適用情況縱向一體化是公司增長到一定階段的主要擴張戰(zhàn)略。缺點：分散企業(yè)資源，增加管理難度和運作費用等。適用條件（1）采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，一般處在市場需求及行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定或者較小動蕩的外部環(huán)境中，因而企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展機會都相對較少。維持利潤戰(zhàn)略這是一種犧牲企業(yè)未來發(fā)展來維持目前利潤的戰(zhàn)略。在資源的運用上，采取嚴(yán)格控制和盡量削減各項費用支出、只投人最低限度經(jīng)營資源的方針和措施。這是一種以長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)為出發(fā)點的積極的收縮縮型戰(zhàn)略或調(diào)整型收縮戰(zhàn)略。特征①在這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)下企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中通過低成本優(yōu)勢取得行業(yè)領(lǐng)先地位。個性化，打造品牌形象分類①產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。特征①差異化戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本，但此時低成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標(biāo)。分類集中化戰(zhàn)略根據(jù)實施方法可分為：①單純集中化是企業(yè)在不過多地考慮成本領(lǐng)先和差異化的情況下，選擇或創(chuàng)造一種產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)為某一特定顧客群體創(chuàng)造價值，并使企業(yè)獲得穩(wěn)定可觀的收入。特征集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)以某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細(xì)分區(qū)段或某一個地區(qū)市場為主攻目標(biāo)的戰(zhàn)略思想。營銷戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位，在市場調(diào)研以及客戶分析和競爭分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)市場營銷目標(biāo)、產(chǎn)品好市場定位、營銷策略及其組合的總體規(guī)劃。 高管層確定了戰(zhàn)略之后，向其他管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行，而不再跟蹤戰(zhàn)略實施的問題。③合作型模式特點企業(yè)的高管層考慮如何讓其他層級管理人員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。 優(yōu)點由于這種模式打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實施迅速，風(fēng)險小，企業(yè)發(fā)展迅速。 缺點①限制管理者及職工的主觀能動性；②定量控制不夠，缺乏與企業(yè)目標(biāo)的直接銜接。 缺點缺少程序或過程控制，不利于隨時發(fā)現(xiàn)與糾正偏差。 適用企業(yè)有較高的管理水平和良好的經(jīng)濟(jì)運行環(huán)境。融資戰(zhàn)略含義根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境與發(fā)展趨勢，適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)籌資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進(jìn)行長期、系統(tǒng)的規(guī)劃。原則及特點股利分配戰(zhàn)略主要是是否發(fā)放股利，發(fā)放多少股利和何時發(fā)放的問題。它是為配合公司實施對現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場開發(fā)或市場滲透戰(zhàn)略而展開的。公司會因此而失去一部分產(chǎn)品領(lǐng)域和市場空間，若不能及時創(chuàng)造機會調(diào)整戰(zhàn)略則會影響公司未來的盈利增長和現(xiàn)金流量。股權(quán)融資戰(zhàn)略是指企業(yè)為了新的項目而向現(xiàn)在的股東和新股東發(fā)行股票來籌集資金。在決策依存項目時，公司需要對各關(guān)聯(lián)項目進(jìn)行統(tǒng)一考慮，并進(jìn)行單獨評估。內(nèi)含報酬率的優(yōu)缺點優(yōu)點①內(nèi)含報酬率作為一種折現(xiàn)現(xiàn)金流法考慮了貨幣的時間價值，同時也考慮了項目周期的現(xiàn)金流?！　、刍コ忭椖康脑u估　　對于互斥項目，NPV法與IRR法可能導(dǎo)致不同的結(jié)論。對于規(guī)模不同，而壽命周期相同的項目，可以將規(guī)模較小的項目的現(xiàn)金流，調(diào)整成規(guī)模一樣大，以后各年的現(xiàn)金流都按初始系數(shù)調(diào)整，然后計算凈現(xiàn)值和內(nèi)含報酬率進(jìn)行比較。包括：購置機器設(shè)備的價款及相關(guān)的稅金、運費等等。機會成本則應(yīng)該考慮，因為機會成本屬于選擇成本，不同選擇導(dǎo)致的現(xiàn)金流是不同的。固定資產(chǎn)一般在項目期結(jié)束時，會有殘值，殘值的收回要考慮所得稅?！　。?）經(jīng)營穩(wěn)定假定。也可能非敏感負(fù)債與銷售收入增加無關(guān)，按照變形后的公式計算非敏感負(fù)債的增加。注意以下關(guān)系式：　　總資產(chǎn)報酬率＝銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)　　凈資產(chǎn)收益率＝銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)發(fā)售新股；增加借款以提高杠桿率；高削減股利；剝離無效資產(chǎn)；供貨渠道選擇；提高產(chǎn)品定價；其他實際增長率高于（或低于）可持續(xù)增長率低支付股利；調(diào)整產(chǎn)業(yè)；其他配股是指向原普通股股東按其持股比例、以低于市價的某一特定價格配售一定數(shù)量新發(fā)行股票的融資行為。那么該股東的損失=配股前的股票市值配股后的股價*該股東所持股數(shù)(未參加配股，股數(shù)沒有變化)?？赊D(zhuǎn)換債券的贖回價格一般高于面值，超出的部分稱為贖回溢價，計算公式為：贖回溢價＝贖回價格－債券面值。相對于發(fā)行其他類型證券融資，可轉(zhuǎn)換債券的優(yōu)勢在于：①使投資者獲得固定收益，②為投資者提供轉(zhuǎn)股選擇權(quán)，使其擁有分享公司利潤的機會。資本結(jié)構(gòu)決策與調(diào)整的管理框架如下：　　實際負(fù)債率大于最優(yōu)負(fù)債率　　　　迅速降低財務(wù)杠桿：①債轉(zhuǎn)股；②出售資產(chǎn)，用現(xiàn)金還債；③與債權(quán)人談判。預(yù)算管理辦公室具體負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控、調(diào)整、考核等。新增留存收益 →凈利潤→目標(biāo)利潤股利分配額 企業(yè)留存收益＝盈余公積金十未分配利潤→凈利潤＝本年新增留存收益/(1－股利分配比率) ＝本年新增留存收益＋股利分配額目標(biāo)利潤＝凈利潤/（1－所得稅稅率）定期預(yù)算法含義定期預(yù)算法指在編制預(yù)算時以不變的會計期間(如日歷年度或財年)作為預(yù)算期間的一種編制預(yù)算的方法 優(yōu)點能夠使預(yù)算期間與會計期間相對應(yīng)，有利于將實際數(shù)和預(yù)算數(shù)比較，有利于對各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和評價。優(yōu)點編制簡單，省時省力。 固定預(yù)算法含義固定預(yù)算法是指定期地、按照固定的業(yè)務(wù)量編制預(yù)算的一種方法。 項目預(yù)算法含義項目預(yù)算的時間框架就是項目的期限，跨年度的項目應(yīng)按年度分解編制預(yù)算.。突出管理重點針對不同行業(yè)、不同階段突出重點。　?、軇傂钥刂坪腿嵝钥刂啤　“纯刂菩再|(zhì)分，預(yù)算控制可分為剛性控制和柔性控制。手工制含義是指按照企業(yè)內(nèi)部控制流程和相應(yīng)的審批權(quán)限，對相關(guān)資金支出的單據(jù)進(jìn)行手工流轉(zhuǎn)并簽字的過程。財務(wù)指標(biāo)只能反映企業(yè)過去的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，因此需要引入非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行補充。業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)　　評價標(biāo)準(zhǔn)是業(yè)績評價的參照物，也就是評價客體的業(yè)績指標(biāo)需要與什么相比較。①標(biāo)準(zhǔn)成本法和差異分析標(biāo)準(zhǔn)成本法涉及將實際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績進(jìn)行比較?！　、拼嬖诙桃暚F(xiàn)象。②投資報酬率的計算是基于資產(chǎn)的賬面價值，非流動資產(chǎn)的賬面價值會因為折舊而逐漸減少，因此計算的投資報酬率會逐漸升髙，造成越舊的資產(chǎn)反而投資回報率越高的錯覺，所以部門經(jīng)理會傾向于保留舊資產(chǎn)，而在投資新資產(chǎn)時非常謹(jǐn)慎。缺點剩余收益使用絕對數(shù)指標(biāo)，所以很難在規(guī)模不同的事業(yè)部和公司之間進(jìn)行比較。非流動資產(chǎn)的賬面價值也要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整?！　、祁櫩蛯用妫òㄎ鍌€方面）市場份額＝ [本企業(yè)某商品銷售量（額）/該種商品市場總銷售量（額）]100%客戶保有率＝ （企業(yè)期末客戶量－企業(yè)本期新增客戶）/企業(yè)期初客戶量100%企業(yè)期末客戶量＝企業(yè)期初客戶量＋本期新增客戶量－本期流失客戶量客戶獲得率＝企業(yè)本期新增客戶量/企業(yè)期初客戶量100% 衡量客戶滿意度通常涉及使用客戶滿意度問卷調(diào)查表或客戶反饋卡?！　、葘W(xué)習(xí)和成長層面　　員工流失率＝補充人數(shù)/（期初員工人數(shù)＋期末員工人數(shù)）100%　員工需要顧客、內(nèi)部過程和決策的財務(wù)結(jié)果方面的信息，信息系統(tǒng)能力可以通過實時在線服務(wù)質(zhì)量、周期時間、成本反饋等指標(biāo)來衡量。制衡性原則內(nèi)控應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。機構(gòu)設(shè)置與權(quán)責(zé)分配公司制企業(yè)中股東大會（權(quán)力機構(gòu)）、董事會（決策機構(gòu)）、監(jiān)事會（監(jiān)督機構(gòu)）、總經(jīng)理層（日常管理機構(gòu)）這四個法定剛性機構(gòu)為內(nèi)控機構(gòu)的建立、職責(zé)分工與制約提供了基本的組織框架，但并不能滿足內(nèi)控對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求，內(nèi)控機制的運作還必須在這一組織框架下設(shè)立滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的職能機構(gòu)。成本效益原則內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。注意：“合理保證”，而非“絕對保證”。Kaplan和Norton在衡量內(nèi)部業(yè)務(wù)過程效率時采用ABC作業(yè)成本法。與融資租賃卻別。稅后凈營業(yè)利潤，及洗錢稅后利潤，=凈利潤+利息費用*（1所得稅率）為了將傳統(tǒng)的會計利潤轉(zhuǎn)化為合理的經(jīng)濟(jì)增加值結(jié)果，企業(yè)需要對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，常見的調(diào)整及解釋如表所示?！　∪绻褂檬Ｓ嗍找婧饬客顿Y中心的管理者業(yè)績，管理者非?？赡茉跊Q策時既考慮了自己的最佳利益也考慮了整個公司的利益。另外財務(wù)報告數(shù)據(jù)大多基于歷史成本，如果不考慮通貨膨脹因素，在各年之間進(jìn)行比較也是沒有意義的。這一指標(biāo)體系包括償債能力指標(biāo)、營運能力指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)、風(fēng)險指標(biāo)、市場指標(biāo)和經(jīng)營增長指標(biāo)等?！　、陬A(yù)算標(biāo)準(zhǔn)　　企業(yè)通常會將長期的戰(zhàn)略目標(biāo)截取為階段性的預(yù)算目標(biāo)。 　　業(yè)績指標(biāo)是必須要量化的，目標(biāo)不量化就會形同虛設(shè)?？己刷诩訌妼︻A(yù)算體系運行情況的考核　　預(yù)算考核的內(nèi)容分為兩類：一是預(yù)算完成情況的考核；二是預(yù)算體系運行情況的考核。超預(yù)算審批控制，執(zhí)行額外審批流程，根據(jù)事先的額度分級審核。累進(jìn)預(yù)算控制是指以從預(yù)算期間的始點到當(dāng)期時點的累計預(yù)算數(shù)控制累計預(yù)算執(zhí)行數(shù)【提示】企業(yè)在實際操作中可以根據(jù)實際情況靈活設(shè)置預(yù)算的控制期間，按月、按季、 按年三種控制周期進(jìn)行當(dāng)期和累進(jìn)的綜合控制。 適用輪船、飛機、公路等從事工程建設(shè)以及一些提供長期服務(wù)的公司。企業(yè)可以假定三種業(yè)務(wù)量：樂觀的業(yè)務(wù)量；悲觀的業(yè)務(wù)量；基準(zhǔn)〈最可能實現(xiàn))的業(yè)務(wù)量。若業(yè)績評價和激勵制度科學(xué)合理，則還可以調(diào)動各部門降低費用的積極性。這樣，管理者就可以從更長遠(yuǎn)的視角來審視決策，提高決策的正確性 缺點管理者每個月(或每季、每半年)需要為下一個周期的預(yù)算耗時費力，需要投人相當(dāng)?shù)臋C會成本。目標(biāo)利潤=目標(biāo)邊際貢獻(xiàn) 固定成本費用=預(yù)計產(chǎn)品銷量單位邊際貢獻(xiàn) 固定成本費用 　　 =預(yù)計產(chǎn)品銷量(單價－單位變動成本) 固定成本費用比例預(yù)算法　　比例預(yù)算法是通過利潤指標(biāo)與其他相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的比例關(guān)系來確定目標(biāo)利潤的方法。第三章　企業(yè)預(yù)算管理與業(yè)績評價：規(guī)劃作用；溝通與協(xié)調(diào)作用；監(jiān)控作用；績效評估作用。如果項目預(yù)期EBIT不確定，則企業(yè)首先需要確定項目預(yù)期EBIT的變動性，然后分析企業(yè)管理者所樂意承擔(dān)的風(fēng)險的大小。所以，贖回條款實際上起到了強制轉(zhuǎn)股的作用，最終減輕了發(fā)債公司的還本付息壓力。　　企業(yè)所發(fā)行的可轉(zhuǎn)換債券，除債券期限等普通債券具備的基本要素外，還具有基準(zhǔn)股票、轉(zhuǎn)換期、轉(zhuǎn)換價格、贖回條款、強制性轉(zhuǎn)股條款和回售條款等基本要素。如果除權(quán)后股票交易市價高于該除權(quán)基準(zhǔn)價格，這種情形使得參與配股的股東財富較配股前有所增加，一般稱之為“填權(quán)”；反之股價低于除權(quán)基準(zhǔn)價格則會減少參與配股股東的財富，一般稱之為“貼權(quán)”。②可持續(xù)增長率　　可持續(xù)增長率是指企業(yè)在維持某一目標(biāo)或最佳債務(wù)/權(quán)益比率前提下，不對外發(fā)行新股等權(quán)益融資時的最高增長率。 在公司運營過程中會發(fā)現(xiàn)：①并非所有資產(chǎn)項目都會隨銷售增長而增長。操作方法：將所有項目按照內(nèi)含報酬率降序排列，然后將投資項目的投資成本累加。在計算投資項目的收益率時，由于使用的折現(xiàn)率是加權(quán)平均的資金成本，包括債務(wù)資本和權(quán)益資本，因而利息費用不應(yīng)作為現(xiàn)金流出，應(yīng)該加回。③現(xiàn)金凈流量，指一定期間該項目的現(xiàn)金流入量與現(xiàn)金流出量之間的差額。這一方法基于兩個假設(shè)：①資本成本率既定；②項目壽命期內(nèi)各年的凈現(xiàn)金流入量相同。也就是說，IRR法在非常態(tài)現(xiàn)金流的情況下，會有多個內(nèi)含報酬率法，而這多個內(nèi)含報酬率法往往均無實際的經(jīng)濟(jì)意義。③在衡量互斥項目時，內(nèi)含報酬率法和凈現(xiàn)值法會給出矛盾的意見，在這種情況下，采用凈現(xiàn)值法往往會得出正確的決策判斷?；厥掌诜ê雎粤嘶厥掌谥蟮默F(xiàn)金流?！咎崾尽咳魺o資金限制，只要項目達(dá)到?jīng)Q策的標(biāo)準(zhǔn)，則均可采納。后期采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。防御型戰(zhàn)略含義又稱為防御收縮型的財務(wù)戰(zhàn)略，主要是為配合公司的收縮、剝離、清算等活動展開的。這種財務(wù)戰(zhàn)略是以實現(xiàn)公司資產(chǎn)規(guī)模的擴張為目的的。投資目標(biāo)包括收益性目標(biāo)、發(fā)展性目標(biāo)和公益性目標(biāo)等。計量價值創(chuàng)造與價值實現(xiàn)的計量可通過資本增值來體現(xiàn)。 ④激勵控制模式含義①是指企業(yè)通過激勵的方式控制管理者的行為，使管理者的行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)。 優(yōu)點①企業(yè)行為量化標(biāo)準(zhǔn)明確；②企業(yè)體目標(biāo)與個體目標(biāo)緊密銜接；③突出過程控制，可及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正偏差 缺點①預(yù)算制定比較復(fù)雜；②在某種程度上限制了管理者及職工的主觀能動性；③預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)剛性使控制不能隨著環(huán)境變化而變化適用適用于所有的企業(yè)③評價控制模式含義①評價控制是指企業(yè)通過評價的方式規(guī)范企業(yè)中各級管理者及員工的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)行為。 局限性 要求企業(yè)有很好的戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)，否則很難取得預(yù)期成效。 缺點①由于戰(zhàn)略是不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物，有可能會使戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性有所降低。 在戰(zhàn)略實施中，總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助下對企業(yè)進(jìn)行一系列的變革，如建立新的組織機構(gòu)，新的信息系統(tǒng)等以促進(jìn)戰(zhàn)略實施，進(jìn)一步增強戰(zhàn)略成功的機會。人力資源戰(zhàn)略為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，在人員管理、選拔任用和調(diào)整、績效考核、工資福利、員工培訓(xùn)與發(fā)展等諸多方面所制定并依此實施的全局性、長期性的思路和謀劃。分類根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)職能部分及作用可分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等。企業(yè)如果選擇差別集中化，那么差別集中化戰(zhàn)略的主要措施都應(yīng)該用于集中化戰(zhàn)略中來。④在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全行業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。③人事差異化戰(zhàn)略。⑤成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復(fù)一日地實際實施該戰(zhàn)略的技能。毫無疑問，對任何一個企業(yè)的管理者來說，清算都是其最不期望、最不愿意做出的選擇，通常只有在其他戰(zhàn)略全部失效時才采用。例如，宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)整、緊縮作用于某一行業(yè)的供應(yīng)、生產(chǎn)、需求等方面而引起的突發(fā)性、暫時性衰退，致使企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域中處于不利地