【正文】 適應性原則內(nèi)控應當與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，并隨著情況的變化加以調(diào)整。除了時間之外，質(zhì)量衡量應該被包含在經(jīng)營過程的相關衡量中，質(zhì)量衡量的指標包括百萬產(chǎn)品次品率、產(chǎn)出率（合格品率）、首次成功率、浪費率、報廢率、重工率、返修率等。⑶經(jīng)濟增加值經(jīng)濟增加值方法較之傳統(tǒng)的剩余收益評價方法有兩個方面的重大突破：一是對會計準則所歪曲的會計利潤數(shù)據(jù)進行了調(diào)整；二是金融學中資本資產(chǎn)定價模型能夠推導出反映非系統(tǒng)風險的權益成本率，進一步推導出資本加權平均成本率，經(jīng)濟增加值方法結(jié)合了資本資產(chǎn)定價模型，將資本加權平均成本率引入了計算公式。可能會縮減或推遲研發(fā)支出、培訓支出等。 　　①歷史標準　　在明顯缺乏外部比照對象的情況下，為了衡量業(yè)績，企業(yè)往往采用歷史業(yè)績作為參照物。編制①與企業(yè)戰(zhàn)略管理流程相一致②預算指標體系科學合理③計劃與預算相整合④假設合理、預測的準確性高⑤與企業(yè)的績效評價考核系統(tǒng)相一致⑥預算編制方法選擇適當控制①確定企業(yè)內(nèi)部各預算執(zhí)行單位的控制重點②適應外部環(huán)境的變化，正確核算產(chǎn)品成本③將費用控制與價值創(chuàng)造相結(jié)合④企業(yè)應建立預算執(zhí)行預警機制，提高預算執(zhí)行分析報告的質(zhì)量⑤及時主動地根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化進行預算調(diào)整考核①建立績效考核的多重標準，妥善解決預算管理中的行為問題　　企業(yè)的預算考核要與預算的目標體系有良好的協(xié)調(diào)，應建立績效考核的多重標準，不僅有收入、利潤指標，還有客戶滿意度、市場占有率等非財務指標。預算的控制方式①當期預算控制和累進預算控制　　按控制期間，預算控制可分為當期預算控制和累進預算控制。 缺點不能適應運營環(huán)境的變化，容易造成資源錯配和重大浪費。 優(yōu)點與定期預算相比，滾動預算具有更強的相關性。　　實際負債率小于最優(yōu)負債率　　　　迅速增加財務杠桿：①將股權轉(zhuǎn)為債權；②借債并回購股份。一般來說，在股價走勢向好時，發(fā)債公司發(fā)出贖回通知，要求債券持有人在轉(zhuǎn)股或贖回債券之間做出選擇。計算配股除權價格應注意的是：①當所有股東都參與配股時，此時股份變動比例（也即實際配售比例）等于擬配售比例?！　。?）融資優(yōu)序假定。另外還有關聯(lián)影響的問題，因為一個項目通常對其他項目會有影響，一個項目的上馬，其他項目的現(xiàn)金流，特別是產(chǎn)銷量、收入可能會下降。①在存在通貨膨脹的情況下，需要對各年的凈現(xiàn)金流量進行調(diào)整；②如果預測項目執(zhí)行過程中可能遇到重大技術變革或其他重大事件，也需要對項目各年的現(xiàn)金流量進行調(diào)整。缺點①因為內(nèi)含報酬率是評估投資決策的相對數(shù)指標，無法衡量出公司價值（即股東財富）的絕對增長。銷售資產(chǎn)融資戰(zhàn)略選擇銷售其部分有價值的資產(chǎn)進行融資，這也被證明是企業(yè)進行融資的主要戰(zhàn)略。原則及特點充分利用現(xiàn)有資源，對外集中競爭優(yōu)勢，兼有戰(zhàn)略防御和戰(zhàn)略進攻的雙重特點，通常是一種過渡性戰(zhàn)略。企業(yè)應根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬籌資渠道，對籌資進行合理配置，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構(gòu)筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求，又適應外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。 適用評價控制的適用條件與范圍比較窄。⑤增長型模式特點①這種模式的特點使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵下層管理人員制訂實施戰(zhàn)略的積極性及主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗。 高層管理者制訂戰(zhàn)略，強制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動力和創(chuàng)造精神，甚至會拒絕執(zhí)行戰(zhàn)略。適用條件①企業(yè)具有完全不同的市場用戶群；②在相同的目標市場群中，其他競爭對手不打算實行重點集中的戰(zhàn)略；③由于地理位置、收入水平、消費習慣、社會習俗等因素的不同，將形成專門化市場，這些市場之間的隔離性越強，越有利于專一化戰(zhàn)略的實施；④行業(yè)中各細分部分在規(guī)模、成長率、獲得能力方面存在很大的差異職能戰(zhàn)略含義是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。③推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準備。③成本領先企業(yè)能賺取高于平均水平的收益。一般說來，企業(yè)只是短期內(nèi)奉行這一戰(zhàn)略，其基本目的是使自己擺脫困境，渡過危機，保存實力，或者消除經(jīng)濟贅瘤，集中資源，然后轉(zhuǎn)而采取其他戰(zhàn)略。這些企業(yè)一般來說是由于資源狀況不足以使其抓住新的發(fā)展機會，因而選擇相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略態(tài)勢。一旦公司在一生產(chǎn)部門占領重要地位之后，向多種部門擴張便成為其唯一的增長戰(zhàn)略。適用情況①存在未開發(fā)或未飽和的市場； ②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道；③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領域十分成功； ④企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源； ⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力； ⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。②實施成長型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平。法律限制因素許多行業(yè)對新進入企業(yè)在法律上有所規(guī)定和限制，如許可證、專利權等。差異程度與替代成本產(chǎn)品差異程度越大，競爭程度越低。價格敏感程度雖然會對價格產(chǎn)生影響，但實際價格取決于客戶相對議價能力。密集型戰(zhàn)略——市場滲透含義是指企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的市場份額的戰(zhàn)略。實現(xiàn)途徑①購買，即一家實力占據(jù)優(yōu)勢的企業(yè)購買與之競爭的另一家企業(yè)； ②合并，即兩家相互競爭而實力和規(guī)模較為接近的企業(yè)合并為一個新的企業(yè)； ③聯(lián)合，即兩個或兩個以上相互競爭的企業(yè)在某一業(yè)務領域進行聯(lián)合投資、開發(fā)和經(jīng)營。分類無增戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎實施戰(zhàn)略。暫停戰(zhàn)略可以充分達到讓企業(yè)積聚能量，為今后的發(fā)展做準備謹慎實施戰(zhàn)略如果企業(yè)外部環(huán)境中某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識的降低實施進度，步步為營，這就是所謂謹慎實施戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略含義收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收縮和撤退，在一定時期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承┊a(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略的目的是去掉經(jīng)營贅瘤，收回資金，集中資源，加強其他部門的經(jīng)營實力，或者利用獲得的資源發(fā)展新的事業(yè)領域，或者用來改善企業(yè)的經(jīng)營素質(zhì)，抓住更大的發(fā)展機會清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略，或稱失敗性收縮戰(zhàn)略，指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時，通過將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止全部經(jīng)營業(yè)務來結(jié)束企業(yè)的生命。服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務、修理服務等因素。③差別集中化是企業(yè)在集中化的基礎上突出自己的產(chǎn)品、技術和服務的特色。分為投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略和分配戰(zhàn)略。同時，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎上的，從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可能性。 ②預算控制包括預算計劃、預算控制、預算評價和預算激勵幾個環(huán)節(jié)。價值實現(xiàn)是指通過與股東和外部投資者進行有效溝通，提高價值創(chuàng)造與股票價格之間的相關性，避免管理期望價值與市場預期價值的差異，使經(jīng)營績效有效地反映于資本市場的股東投資效益。擴張性戰(zhàn)略含義擴張型戰(zhàn)略，又稱為進攻型的財務戰(zhàn)略，是為了配合公司的一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略而展開的。初期繼續(xù)擴充廠房設備，采用融資租賃，繼續(xù)建立存貨，提高產(chǎn)品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。因為利潤可以被人為操縱，而且現(xiàn)金流能夠通過股利方式增加股東財富；②凈現(xiàn)值法考慮的是投資項目整體，在這一方面優(yōu)于回收期法。　?、芏鄠€IRR問題　　內(nèi)含報酬率法的另一個問題就是多重根的問題：即每次現(xiàn)金流改變符號，就可能產(chǎn)生一個新的內(nèi)含報酬率法。包括：經(jīng)營性的現(xiàn)金流入、殘值收入、收回的流動資金。5. 最佳資本預算　　最佳資本預算被定義為能夠保證公司價值最大化的項目組合?！　⑸鲜降姆肿?、分母同乘銷售收人，并同除資產(chǎn)總額即可得到求內(nèi)部增長率的另一個常用公式，即：　　注：ROA為總資產(chǎn)報酬率=凈利潤/總資產(chǎn)?？赊D(zhuǎn)換債券即為一種具有期權性質(zhì)的新型融資工具?！　、偈潜容^兩種方案的每股收益，②是計算每股收益無差別點的EBIT，如果預計EBIT大于每股收益無差別點的EBIT，采用債務融資，如果預計EBIT小于每股收益無差別點的EBIT，采用股權融資?；貧w分析：本量利分析法、比率預算法、利潤增長率法、上加法本量利分析法 　　本量利分析法也叫做盈虧平衡分析法，基于邊際成本法，用來研究成本、產(chǎn)銷量和利潤三者相互關系，通過如下公式和盈虧平衡圖來確定目標利潤。 若前提條件發(fā)生變化，則預算數(shù)額會受到基期不合理因素的影響，導致預算的不合理，不利于調(diào)動各部門達到預算目標的積極性零基預算法含義在編制費用預算時不考慮以往期間的費用項目和費用數(shù)額，主要根據(jù)預算期的需要和可能，分析費用項目和費用數(shù)額的合理性，綜合平衡編制費用預算優(yōu)點能促使管理者審查所有業(yè)務元素，有助于創(chuàng)造一個高效精簡的組織。 企業(yè)在編制項目預算時，將過去相似項目的成功預算作為標桿，對計劃年度可能發(fā)生的一些重要事件進行深人分析?！　、蓊A算內(nèi)審批控制、超預算審批控制和預算外審批控制　　預算內(nèi)審批執(zhí)行正常的、簡化的流程控制?！　、诟鶕?jù)指標是否可以用數(shù)字來計量分為定量指標和定性指標 　　非財務指標可以是定量的，用數(shù)字來計量，例如消費者投訴數(shù)量，也可以是定性的，無法用數(shù)字來計量，例如銷售代表所反饋的客戶意見。數(shù)量差異 ＝ (實際數(shù)量－標準數(shù)量) 標準價格價格差異 ＝ (實際價格－標準價格) 實際數(shù)量計劃差異與運營差異價格差異 ＝ (實際價格 － 原標準價格) 實際用量 價格計劃差異 ＝ (修訂價格 － 原標準價格) 實際用量 價格運營差異 ＝ (實際價格 － 修訂價格) 實際用量 數(shù)量差異 ＝ (實際用量－實際產(chǎn)量的原標準用量)標準價格 數(shù)量計劃差異 ＝ (實際產(chǎn)量的修訂標準用量－實際產(chǎn)量的原標準用量)標準價格 數(shù)量運營差異 ＝ (實際用量－實際產(chǎn)量的修訂標準用量)標準價格②基于財務的業(yè)績評價方法財務指標體系　　基于財務的業(yè)績評價方法是以財務狀況表（資產(chǎn)負債表）、綜合收益表（利潤表） 以及現(xiàn)金流量表為依據(jù)，設計并計算出的綜合財務指標體系。此外平均資本成本率應該是稅前的概念。 備抵項目預計負債、壞賬準備、存貨減值、遞延稅費等項目被認為是過于保守的會計處理,導致占用資本真實價值的低估,應該全部予以加回非現(xiàn)金費用所有的非現(xiàn)金項目需要被加回至利潤中經(jīng)營租賃經(jīng)營租賃應該被資本化加回到占用資本中,任何被計入當期利潤表的經(jīng)營租賃費用應該被加回。第四章　企業(yè)內(nèi)部控制1. 內(nèi)部控制的目標、原則與要素 內(nèi)控目標：合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部審計機制
?！　榱舜_保個人目標與公司目標的一致性以及防止個人為了攫取私利而犧牲公司利益，需要對員工實施激勵，向員工授權以及將員工目標和公司目標綁定。經(jīng)濟折舊反映了該期間資產(chǎn)價值真正的變動。 ⑵剩余收益法 　　剩余收益等于部門的息稅前利潤減去部門投資所占用的資本成本。如果實際收入大于預期收入或?qū)嶋H成本小于預期成本（標準成本），則為有利差異。非財務指標被認為是能反映未來業(yè)績的指標，憑借良好的非財務指標非常有可能實現(xiàn)未來的財務成功。剛性控制是指以預算值為約束指標，任何超出預算值的支出都需要通過特定的審批流程審批后才能使用。優(yōu)點①能夠包含所有與項目有關的成本，容易度量單個項目的收人、費用和利潤。 缺點預算規(guī)模會逐步增大，可能會造成預算松弛及資源浪費。執(zhí)行單位預算的執(zhí)行單位就是分別執(zhí)行運營預算或財務預算并承擔相應責任的組織單位。從公司融資角度，可轉(zhuǎn)換債券發(fā)行有助于公司籌集資本，且因可轉(zhuǎn)換債券票面利率一般低于普通債券票面利率，在轉(zhuǎn)換為股票時公司無須支付額外的融資費用，從而有助于公司降低籌資成本。配股前的股權減值按照市值計算。另外通常把流動資金和流動負債的差稱為營運資金，營運資金=流動資產(chǎn)流動負債①內(nèi)部增長率　　內(nèi)部增長率是指公司在沒有任何“對外”融資（包括負債和權益融資）情況下的預期最大增長率，即公司完全依靠內(nèi)部留存融資所能產(chǎn)生的最高增長極限　　其中：A為資產(chǎn)銷售百分比，B為負債銷售百分比，P為銷售凈利率，S0為基期銷售收入，g為股利支付率。項目期末固定資產(chǎn)處置引起的現(xiàn)金流 = （固定資產(chǎn)變現(xiàn)收入 – 固定資產(chǎn)稅法認定殘值 ）（1 –所得稅率）。增加的流動資金：生產(chǎn)線擴大了企業(yè)的生產(chǎn)能力，一般會引起流動資金需求的加。此時應該采取凈現(xiàn)值法?！纠磕称髽I(yè)決定在外地開設子公司，這就是需要考慮到生產(chǎn)線的購置、人員的招聘、研究與開發(fā)的安排等其他諸多項目。和經(jīng)濟衰退期，不同經(jīng)濟周期企業(yè)應選擇不同的財務戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略管理的角度，股利分配的目標是促進公司長遠發(fā)展，保障股東權益，穩(wěn)定股價。7. 財務戰(zhàn)略目標、財務戰(zhàn)略類型及其選擇目標通過資本的配置與使用為企業(yè)創(chuàng)造價值并實現(xiàn)價值。 適用適用于所有的企業(yè)。 為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進行充分的討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，進一步落實和貫徹戰(zhàn)略，使每個高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實施的過程中做出各自的貢獻。財務戰(zhàn)略謀求企業(yè)資本的合理配置與有效使用，提高資本運作效率，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的職能戰(zhàn)略，目標是確保資本配置和使用有效而最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。②成本集中化是企業(yè)采用低成本的方法為某一特定顧客群提供服務。產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計等。收縮型戰(zhàn)略分類展開扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，或稱調(diào)整性收縮戰(zhàn)略，指當企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營領域的市場吸引力微弱、失去發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場占有率受到侵蝕，經(jīng)營活動發(fā)生困難，或發(fā)現(xiàn)了更好的發(fā)展領域和機會時，為了從原有領域脫身，轉(zhuǎn)移陣地，另辟道路所實行的收縮，在原有經(jīng)營領域內(nèi)采取減少投資、壓縮支出、降低費用、削減人員的辦法，目的是逐步收