【正文】 體激勵制度、高工資制都不是問題的關(guān)鍵，關(guān)鍵是怎樣正確合理去評估銷售人員在房地產(chǎn)全程營銷中的勞動價值。如果評估正確，達(dá)到勞資利益的平衡，就算處理好了二者的關(guān)系。售樓人員究竟應(yīng)該拿多少報酬合理？這涉及到房地產(chǎn)市場競爭的大環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的小環(huán)境。從房地產(chǎn)市場競爭的大環(huán)境看，如果這個城市的房地產(chǎn)競爭處于萌芽期，開發(fā)商對影響銷售的各個環(huán)節(jié)工作做得不夠好，許多事情都要銷售人員去做，靠個人的人格魅力和銷售技巧去賣樓，搞傭金制來激勵也無可厚非。收入就要高些。如果該城市的房地產(chǎn)競爭正處于成長期，樓市競爭日趨激烈，售樓人員的 劍法 作用被分解，取而代之的玩事件銷售，玩媒體去爭奪關(guān)注力，靠 兵法 謀略，高提成的傭金制就不恰當(dāng)。 2 如何解決銷售人員對客戶的虛假承諾？ 口頭承諾不管有沒有錄音都不能作為法律依據(jù)。售樓人的承諾在某種程度上代表了開發(fā)商的立場，因此售樓人即使離開了項目但是對買房人帶來的影響卻是長期的因此現(xiàn)在銷售人員問題的解決主要還是要通過開發(fā)商的正確引導(dǎo)，不能為了獲得更多的個人私益作出不負(fù)責(zé)任的表述，雖然這種誤導(dǎo)消費者的行為在法律上還沒有一個明確的定性，但這種做法是會受到社會輿論譴責(zé)的 買房人可以將房地產(chǎn)銷售人員的口頭承諾進(jìn)行錄音，必要時向工商部門進(jìn)行投訴 消息只是工商部門投訴服務(wù)臺與消協(xié)針對目前房地產(chǎn)銷售過程中，屢屢出現(xiàn)的口頭承諾與事實不符的情況進(jìn)行的監(jiān)督、服務(wù)內(nèi)容，而所起到作用也只是進(jìn)行調(diào)解，錄音仍然不能作為法律依據(jù)對項目進(jìn)行處理。也許有人要問，銷售人員不是項目的員工嗎，所說所做如果有問題，一旦讓開發(fā)商知道了豈不要下崗？其實不然，售樓人是社會中一個流動性很強的人群。當(dāng)一個項目完成入住后，當(dāng)初活躍在銷售桌前的售樓人將會離開項目另覓他處。不僅如此售樓人也是最容易失業(yè)的人群，一個項目在銷售遇到困難或者到房地產(chǎn)的市場淡季，最直接的辦法就是裁員，節(jié)省成本，往往售樓人便成了犧牲品，做得再好的售樓人也一樣，現(xiàn)在很多項目盛行末位淘汰，銷售業(yè)績最差的將被裁掉。正是這種看似殘酷的環(huán)境，某種程度上造成了售樓人看重業(yè)績、忽略事實的現(xiàn)象存在其實售樓人自身的危機(jī)感只是造成 失實承諾 一個方面，管理不嚴(yán)格是最重要的原因。據(jù)了解在國外的房地產(chǎn)銷售人員必須持有經(jīng)紀(jì)人證書，而且收入的多少、工作地位的升降也和銷售業(yè)績掛鉤，但很少聽說有哪位銷售人員誤導(dǎo)客戶，原因就在于國外的行業(yè) 口頭承諾 其實這一問題已經(jīng)不再是什么難題。律師介紹，銷售人員所承諾的內(nèi)容必須要有文字標(biāo)明，而且要在合同的補充協(xié)議中予以說明。規(guī)范使不良的銷售人員無機(jī)可乘。如果你某項目因為誤導(dǎo)客戶被炒，那么你任何一個房地產(chǎn)公司里都不會有機(jī)會，經(jīng)紀(jì)人證書也會被收回，失去了這個行業(yè)的從業(yè)資格。如何應(yīng)對售樓人的 3 避開傭金制導(dǎo)致銷售人員三種極端錯誤態(tài)度 一種是認(rèn)為不是購房客戶 對目標(biāo)客戶進(jìn)行熱情幫助，對 非目標(biāo)客戶 進(jìn)行冷處理。第二種是 皇帝女兒不愁嫁 認(rèn)為自己的產(chǎn)品非常好，不用考慮滯銷問題，一定能銷售出去，因此對購房客戶采取可有可無的態(tài)度。這種現(xiàn)象在一些稍有名氣的公司或者比較熱銷的樓盤有所表現(xiàn)。第三種是 破罐破摔 反正產(chǎn)品不好，一直滯銷，也沒有什么很好的營銷策略，得過且過。這種情況主要體現(xiàn)在一些營銷不對路，幾乎接近死盤的公司，銷售人員已經(jīng)有了 人在曹營心在漢 心理。以上三種錯誤銷售態(tài)度最好要在平常的培訓(xùn)中，消化于無形。 4 如何留住核心銷售人才 目前市場不太成熟，房地產(chǎn)開發(fā)處于初級階段，高品質(zhì)樓盤較少，開盤的數(shù)量密度大，銷售人員出現(xiàn)哪兒錢多就會流向哪兒，這事也很頭疼。留住人才方面最重要的要從招聘做起，招聘員工時可以打破了初試、復(fù)試程序，初試過后，直接對經(jīng)過初試的人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)中讓他更好地了解企業(yè)的文化，對每個崗位的基本狀況有一個清楚的定位。對企業(yè)有了一定的解后，再根據(jù)雙方的需求來確定選聘哪些人員。經(jīng)這種方式錄用的員工符合企業(yè)的價值觀，因而員工的流失率就會降低。此外在公司里還應(yīng)建立起一種合理的溝通機(jī)制，對于技術(shù)人才要有一個公平的競爭環(huán)境。只要是真正有能力的人才，公司一定會給予獎勵和提升。與此同時對于公司的管理人員，否能夠領(lǐng)導(dǎo)好自己的小組也是考核項目。如何 5 如何避免房地產(chǎn)公司銷售人員的流動呈現(xiàn)大幅度變化 銷售人員往往就在樓盤銷售進(jìn)入中后期或者進(jìn)入了滯銷期開始流動。究其原因有以下幾點，也正是因為這些因素的彼此影響，形成了惡性循環(huán)。 個人急功近利，投機(jī)性強 目前青島房地產(chǎn)市場，一般情況樓盤開盤期和熱銷期房屋銷售比較火暴，大部分房屋會在這些階段消化掉，而后期銷售難度大、消耗時間長。而房地產(chǎn)銷售人員工資基本上都是由基本工資和提成構(gòu)成，并且工資普遍不高，為了取得高收入，只有多銷售房子，取得更多提成。從而造成了銷售員的急功近利思想和投機(jī)行為； 銷售員無任何勞動保障和相關(guān)福利政策。目前青島市場銷售人員與公司之間有協(xié)議的寥寥無幾，相關(guān)的勞動保障和福利政策也只有少數(shù)公司能夠提供； 公司銷售本身缺乏連續(xù)性、可秩序性。很多房地產(chǎn)公司對銷售期望值較高，當(dāng)受到?jīng)_擊時，往往不能很好的制定相應(yīng)的應(yīng)變能力，而盲目進(jìn)行銷售，不能很好的進(jìn)行銷售控制，從而很容易造成好的戶型和好的位置房屋早期銷售告罄，留下一些結(jié)構(gòu)不太合理，戶型、位置不是很好的房屋，給后期銷售造成困難和障礙。因此容易引起銷售員的流動； 公司差異化對待。很多房地產(chǎn)公司盡管將銷售人員看成公司一部分，但僅僅作為編外人員對待 從而很容易使銷售人員沒有歸屬感，也就降低了對公司的忠誠度； 代理公司介入和開發(fā)商之間產(chǎn)生真空地帶?，F(xiàn)在房屋銷售很多公司引入了代理制。代理公司為了追求短期效益，往往采取一切手段盡量消化房屋，從而形成了上面所說的尾房情況。銷售員在這樣的環(huán)境中往往更加追求當(dāng)前利益，當(dāng)感覺到?jīng)]有更大利益可圖時，就會選擇放棄，另攀高枝。第四部分：正在完善的其它幾種房產(chǎn)銷售薪酬制度 采取傭金制度與否，又同企業(yè)內(nèi)部人才狀況和管理機(jī)制有關(guān)。只要正確評估出售樓人員的勞動價值的性質(zhì)，就能找到較為公平的激勵機(jī)制。因此還有其它幾種薪金制度值得我思考。 1 獎勵薪酬制：放大薪酬效應(yīng) 銷售是一項極具挑戰(zhàn)性的工作，銷售員工在工作中相對要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。合理的薪酬獎勵是激勵他克服困難，力創(chuàng)佳績的法寶。多數(shù)企業(yè)對營銷人員采取 底薪＋提成＋獎金 薪酬結(jié)構(gòu)，雖然銷售員工的薪酬制度依其工作性質(zhì)及公司制度而各不相同，維持一定的水準(zhǔn)卻是必要的銷售人員會通過比較，考慮在目前公司中的收入是否合理；同時也會與公司其他工作人員來比較，決定自己的付出是否值得。因此當(dāng)公司判定推銷人員工資水準(zhǔn)時，應(yīng)考慮目前就業(yè)市場上的絕對工資及相對工資的因素，并根據(jù)員工本身的資歷、經(jīng)驗?zāi)芰肮ぷ鲀?nèi)容的差異，決定其工資水平。 又要馬兒跑得好，又要馬兒不吃草 不現(xiàn)實的人事部門應(yīng)在公司與銷售人員雙方的期望下，尋找最佳交點，制定的工資水準(zhǔn)不僅要使公司能在最具經(jīng)濟(jì)效益的方法下達(dá)成銷售目標(biāo)，更重要的能激勵銷售人員盡其最大努力推銷樓盤，并獲得一份滿意的薪水。 2 個性薪酬制：拉近距離、注重提攜 對于一般的銷售人員制定薪酬比較好辦，問題是對于銷售管理人員及新手如何定薪不太好辦。這需要根據(jù)銷售人員的類別制定個性化薪酬。 對于銷售經(jīng)理一般采取年薪制辦法。對于銷售新手，可實行 瓜分制 薪酬制度，保障其一定工資水準(zhǔn)的同時，也充分體現(xiàn)競爭體制。所謂 瓜分制 就是企業(yè)將全體新進(jìn)銷售人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計算，其計算公式為：個人月薪＝總工資 個人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）這個計算公式中，如要將底薪導(dǎo)入，則可以進(jìn)一步將 瓜分制 和 混合制 結(jié)合，按如下公式進(jìn)行計算：個人月薪＝固定工資部分＋（總工資－總固定工資）個人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）這樣不僅拉近了新增員工的收入距離，保障其生活供應(yīng)，同時也體現(xiàn)了多勞多得的原則，可以增加其職業(yè)歸屬感和進(jìn)取心 3 指標(biāo)工資制：使員工的行為符合企業(yè)的總體發(fā)展需要 正因為傳統(tǒng)的營銷人員工資管理制度往往是底薪加銷售提成，使得營銷人員往往對 做生意 比 做市場 更感興趣。那么如何使工資制度既起到激勵營銷人員的積極作用，又在工資總額不變的情況下，使員工的行為符合企業(yè)的總體發(fā)展需要？一種新的銷售人員工資管理制度－指標(biāo)工資制 , 就是針對這個問題而設(shè)計出來的指標(biāo)工資是遵循人的期望理論并與企業(yè)利益如何有效結(jié)合而設(shè)計的由于不同的銷售人員對努力和成績、成績和報酬之間的關(guān)系或許有不同的認(rèn)識，所以指標(biāo)工資制就是詳細(xì)說明這些成績指標(biāo)并把它傳達(dá)給銷售人員，把企業(yè)的目標(biāo)（并不是簡單、唯一的銷售額）和營銷人員報酬聯(lián)系起來。進(jìn)一步講指標(biāo)工資制就是企業(yè)首先對每一個銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標(biāo)，并依其對本企業(yè)的相對價設(shè)定一個工資總額。然后根據(jù)每個指標(biāo)在該崗位上的權(quán)重把崗位工資總額分解到每個指標(biāo)上，銷售人員要為了完成這些指標(biāo)而積極努力工作以便于滿足自己的需要。最后月底對該崗位的占有者就各項指標(biāo)進(jìn)行考核，實現(xiàn)了哪一項指標(biāo)，該項指標(biāo)被賦予的工資額就成為該崗位銷售人員有效的工資數(shù)額；哪一項指標(biāo)未能實現(xiàn)，則從已給定的崗位工資總額中減去該項指標(biāo)被賦予的工資數(shù)額。將全部實現(xiàn)的各項數(shù)額加總，即得出該崗位銷售人員當(dāng)月的工資總額。 5 建立底薪＋提成＋車補＋飯補＋話補＋禮品等多重激勵體系 很多公司銷售人員的薪金是由底薪＋提成構(gòu)成的很少有話補和車補，禮品的發(fā)放也比較隨意，這就帶來一個問題，銷售時間的遞延性；因為銷售的特殊性，銷售人員往往需要全天候的隨時與客戶保持聯(lián)系，既然是為了工作為什么補報銷車費和電話費？當(dāng)然了費用還是要適當(dāng)控制一下的具體比例要具體問題具體分析了至于禮品據(jù)了解大多數(shù)公司會定期給銷售人員發(fā)放金嗓子喉寶等藥物，雖不怎么值錢但確體現(xiàn)了濃濃的公司人文關(guān)懷。有的公司還有銷售季度獎，大約有 1000 元左右，數(shù)目雖然不算太大，可也是公司實力的體現(xiàn)也能激發(fā)銷售人員客戶急功近利的短期目標(biāo)實施，對公司和部門長期目標(biāo)的實現(xiàn)表現(xiàn)出高度的認(rèn)同和關(guān)注。 6 運用最高的薪酬和最殘酷的 末位淘汰制 胡蘿卜加大棍薪金制度，被證明也是行之有效的 這種制度做的比較好的潘石屹，實踐也證明這是不錯的一種銷售薪金制度。潘石屹在 2003 年某次銷售人員培訓(xùn)時的講話說： 2001 年我公司傭金開始是總銷售額的 7 ‰ 銷售人員 4 ‰ ，銷售總監(jiān) 2 ‰ ，銷售副總監(jiān) 1 ‰ ?，F(xiàn)在建外 SOHO 已經(jīng)在 7 ‰ 的基礎(chǔ)上全部下浮 30% 這樣銷售人員一年最多的能拿到稅后傭金超過 100 萬元，但更多的可能是 3 個月就已被淘汰。如果讓在座的所有的銷售人員 ( 不包括市場部的人員 ) 拿走了預(yù)定的傭金和工資，就完成了這個賽季的目標(biāo)。為了加快你拿走錢的速度，讓財務(wù)部由每月結(jié)算改為每周結(jié)算。除此之外我個人準(zhǔn)備了一份特別的獎勵。銷售總監(jiān)本賽季銷售額超過 3 億元，獎勵 3 萬元，超過 5 億元，獎勵 10 萬元；銷售副總監(jiān)本賽季銷售額超過 3 億元，獎勵 3 萬元，超過 5 億元獎勵 10 萬元；銷售員本賽季銷售額超過 1 億元，獎勵 2 萬元。請財務(wù)部從我個人的帳上支付。 SOHO 員工的薪酬水平在同行中最高。以 30 多位中高層管理人員為例，年收入最低的也有 20 萬，通常在 5060 萬，達(dá)到 100 萬的也有。員工的收入主要由兩部分組成，基本工資與考評工資。員工的考評以季度為單位， SOHO 稱之為賽季，每個賽季結(jié)束后，員工的考核分為 A B C 三個等級。被評為 A 級的會得到增加工資或晉升的獎勵。 經(jīng)理級考核：考核等級 AB+BB_C 考核工資 100% 85% % 45% 30% 員工級考核：考核等級 AB+BB_C 考核工資 100% 70% 60% 40% 30% A 以上：提薪或晉升 C 以下：面臨淘汰 備注：質(zhì)量評價用 A B C 等級評定： A: 表現(xiàn)優(yōu)異； B+ 優(yōu)秀、超于職責(zé)要求； B: 圓滿完成； B 基本完成職責(zé)要求，但可以做的更好； C 沒有完成職責(zé)要求，需要特別努力。 而對于銷售人員，則采取每賽季考核，銷售排名決定著崗位的變化。銷售部現(xiàn)有銷售總監(jiān)、銷售副總監(jiān)、高級銷售代表、銷售員四級。銷售員在銷售部的崗位每個賽季都會有調(diào)整。包括銷售員工的淘汰，每個賽季后都會發(fā)生。銷售總監(jiān)負(fù)責(zé)整個項目的銷售控制，銷售副總監(jiān)最初由最高決策層確定，現(xiàn)在通過末位淘汰制選擇。跳槽事件之前一共有六位銷售副總監(jiān)，每人負(fù)責(zé)一個銷售小組，每個小組 6 個人 ( 包括銷售副總監(jiān) ) 與公司其他員工不同，銷售人員要求與公司簽訂 3 個月一簽的勞務(wù)合同。但是跳槽事件之前，由于銷售人員對勞務(wù)合同的條款不滿意，一直沒有簽。事件之后，公司與所有銷售人員補簽了合同。銷售人員收入與銷售業(yè)績直接掛鉤，其傭金是其銷售額的千分之四；銷售副總監(jiān)的傭金是其所在組業(yè)績的千分之二；公司銷售業(yè)績的千分之一屬于銷售總監(jiān)。公司在銷售方式上有過幾次變化，從請代理行到自組銷售組，最后形成中鴻天特有的末位淘汰制。公司每 3 個月評定個人銷售業(yè)績和小組銷售業(yè)績。銷售業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)是銷售員銷售的房子套數(shù)，套數(shù)相同營業(yè)額高的居先。小組銷售業(yè)績居末位者自動淘汰，而該季的個人銷售冠軍自動升為銷售副總監(jiān)。再由新的六位銷售副總監(jiān)對所有的銷售人員進(jìn)行重新挑選和組合。 北京現(xiàn)代城銷售人員集體跳槽事件 最初的時候，潘石屹給銷售人員培訓(xùn)只說兩句話： 1 銷售人員不要說一句假話； 2 銷售人員不要說別人的項目一句壞話。剩下的隨銷售人員隨便發(fā)揮，想說什么話就說什么話，愛說什么話就說什么話。該用什么方式與客戶溝通，就用什么方式與客戶溝通。潘石屹認(rèn)為人力資源管理是公司內(nèi)部最重要的管理，當(dāng)其看完《商道》林商沃的故事后，由衷的發(fā)出體會： 讓公司所有的員工按照自己的意愿去做事情，這是非常關(guān)鍵的千萬不要干擾他別老覺得你一個領(lǐng)導(dǎo)，老干擾他大方向制定房地產(chǎn)銷售招式有哪些？了讓自己的意愿去做事情。計劃經(jīng)濟(jì)下有些行政命令為什么沒做好呢？就是沒按企業(yè)的意愿，沒按個人的意愿去做事情，所以就常出問題，想這可能是一個。 銷售年度工作計劃來源/作者：左右地產(chǎn)顧問機(jī)構(gòu) 根據(jù)公司精神，對新的一年的營銷工作提出了新的更高的要求。公司給售樓部門下達(dá)了銷售目標(biāo)，為認(rèn)真落實公司關(guān)于 年度的營銷工作會議精神，售樓部門在新的一年里決定從以下幾方面開展工作，爭取超額完成全年銷售收入 億元，實現(xiàn)利潤 億元。一、工作內(nèi)容 1 拓展銷售渠道，實現(xiàn)模式多元化房地產(chǎn)的競爭已經(jīng)越來越激烈，尤其是 2002 年，許多大城市的房地產(chǎn)市場進(jìn)入低谷期，估計 2003 年度一時也難以回升，所以形勢十分嚴(yán)峻，售樓部門為了突破瓶頸，創(chuàng)造淡市飄紅的良好銷售形勢，必須從售樓模式上大做文章，計劃改變過去的守株待兔式的單一模式，變被動營銷為主動出擊。 1 加大推銷力度，拓寬銷售渠道，強化銷售隊伍的建設(shè)。瞄準(zhǔn)散隊和團(tuán)隊消費市場，積極開拓團(tuán)隊消費市場，加強同各大公司、駐穗機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，建立全新的銷售市場；同時根據(jù)市場變