比亞迪股份有限公司的swot分析以與對策的研究-文庫吧
2025-06-07 17:49 本頁面
【正文】 優(yōu)化。其中在SWOT分析法中,S（strengths）主要是指內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢,而W（Weaknesses）主要是指組織內(nèi)部環(huán)境的劣勢,而O（opportunities）主要是外部環(huán)境中機會,T（Threats）主要是指外部環(huán)境存在的威脅。目前,此種理論已經(jīng)廣泛應(yīng)用于組織以及企業(yè)的競爭分析以及戰(zhàn)略研究中[1]。在深層次戰(zhàn)略計劃過程中,為了從SWOT分析中獲得更多的參考價值,已有學(xué)者做了探索性的研究。Weihrich(1982)提出了TOWS矩陣,這有助于系統(tǒng)的識別威脅、機遇、劣勢、優(yōu)勢之間的關(guān)系,并且提出了在這些關(guān)系基礎(chǔ)之上的產(chǎn)生戰(zhàn)略的一個結(jié)構(gòu)。Proctor(1992)基于Weihrich的TOWS矩陣提出了一個計算機包。Flett(1989)從概念的角度介紹了一種思想方法,他的方法混合了Kipling的“5個W”(What,When,Where,Who,Why),McCarthy提出了“5個P”(Product,Price,Place,Promotion,People)以及SWOT分析。Kotler(1988)提出外部因素可以根據(jù)它們的吸引力和成功的可能性(機遇)以及嚴重性和發(fā)生的可能性(威脅)進行分類。內(nèi)部因素可以根據(jù)它們的業(yè)績和重要性界定等級。Wheelen和Hunger(1995)將內(nèi)外部戰(zhàn)略因素歸結(jié)為“外部因素分析總結(jié)”EFAS(Externalfactorsanalysissummary)和“內(nèi)部因素分析總結(jié)”IFAS(Internalfactorsanalysissummary)。說明了內(nèi)部因素和外部因素是怎樣被確定權(quán)重和等級的,以闡明好的管理是怎樣根據(jù)這些具體因素(等級)對于公司的重要性而對它們作出反應(yīng)的。權(quán)重從0(不重要)到1(非常重要),且權(quán)重之和為1,等級從1(劣質(zhì)的)到5(顯著的)。這兩者的乘積是一個加權(quán)得分,它表明公司將對目前的以及預(yù)期的環(huán)境中戰(zhàn)略因素作出怎樣的反應(yīng)。除了EFAS和IFAS之外,Wheelen和Hunger(1995)還對SARS(StrategicFactorsAnalysisSummary)進行了等級劃分和權(quán)重確定,SFAS包括最重要的內(nèi)外部戰(zhàn)略因素。此外,除了對單個SWOT因素進行等級劃分和權(quán)重確定之外,Hemmi(1995)建議確定4種群的權(quán)重,并且用這些權(quán)重作為單個因素的額外乘數(shù)去評價它們總體的重要性。然而這些方法并沒有為確定各因素的重要性提出系統(tǒng)的分析技術(shù)。在第二部分定性分析的基礎(chǔ)上,第三部分試圖將層次分析法(AHP)融入SWOT分析,以期為SWOT分析建立一個較為完整的定性分析與定量分析相結(jié)合的系統(tǒng)分析框架。（二）SWOT分析存在的問題 SWOT分析存在著一些不容忽視的問題，在運用SWOT分析時,缺乏全面評價戰(zhàn)略決策情境的方法。僅僅指出了優(yōu)勢、劣勢、機遇、威脅組群中的因素數(shù)量,而沒有明確最有意義的群體。除此之外,SWOT沒有包含分析決定因素重要性的方法,也沒有提供評價SWOT因素與決策選擇之間適應(yīng)性的方法。因而,SWOT分析的可靠性和科學(xué)性主要取決于定性分析以及計劃過程中參與者的能力與專門知識。由于計劃過程中可能涉及到眾多的標準,并且它們之間是相互依賴的,因此計劃過程常常是復(fù)雜的,簡單的SWOT分析是不夠的。Hill和Westbrook(1997)研究發(fā)現(xiàn)在20家作為案例研究的公司中沒有一家把單個的SWOT因素進行排序,只有3家公司在新使命陳述中考慮到了SWOT分析因素。由此可知:一般SWOT分析的結(jié)果往往只是表面的不精確的列舉,或者是對于內(nèi)外因素不完全的定性檢查。三、比亞迪股份有限公司的SWOT分析（一）比亞迪股份有限公司的內(nèi)部能力分析1. 比亞迪股份有限公司的優(yōu)勢分析（1）自主研發(fā)的技術(shù)優(yōu)勢。比亞迪成立之處,就開始實施這一戰(zhàn)略。比亞迪公司進軍電池行業(yè)時就決定要從核心技術(shù)做起,并自主確定自己的核心競爭力—成本。遵循這一核心競爭力比亞迪公司自主設(shè)計生產(chǎn)線,以手工替代機械,從本質(zhì)上減低了成本,并且使得生產(chǎn)線具有很強的靈活性。比亞迪進入手機配件行業(yè)則通過多元化發(fā)展,通過向顧客提供一站式部件供應(yīng)服務(wù),再次確定其在手機部件行業(yè)的領(lǐng)先地位。比亞迪在電池,IT行業(yè)取得一定成就后,利用自己優(yōu)勢培育出另一產(chǎn)業(yè)—汽車制造業(yè)。比亞迪公司在汽車的研發(fā)過程中,申請國家專利1000多項,從而確保了自身在技術(shù)上的自主性。（2）自主品牌戰(zhàn)略優(yōu)勢。區(qū)別于其它國內(nèi)汽車公司,比亞迪突破了傳統(tǒng)汽油汽車的限制,看準國內(nèi)外汽車發(fā)展形式利用自身在電池產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢大力發(fā)展電動力汽車。如果電池有足夠的電力儲蓄,有較短的充電時間,有低廉的制造成本,有安全穩(wěn)定的性能,那么電動汽車行業(yè)將步入高速成長期,開創(chuàng)出一片巨大的“藍?！?。比亞迪自主研發(fā)的鐵電池,比豐田、通用汽車所研發(fā)的電池有著明顯的優(yōu)勢,從而為其發(fā)展開創(chuàng)出一片藍海。集中內(nèi)部優(yōu)勢資源,實施技術(shù)集成戰(zhàn)略。（3）集中資源優(yōu)勢。比亞迪公司充分利用內(nèi)部IT、電池等優(yōu)勢資源,繁衍出一個又一個新的業(yè)務(wù),不斷在技術(shù)上集成和發(fā)展,從而開拓出電動汽車這一新的業(yè)務(wù),使其在汽車領(lǐng)域擁有獨特的技術(shù)優(yōu)勢。2. 比亞迪股份有限公司的劣勢分析（1）技術(shù)劣勢。汽車電池存在一定缺陷,專利隱患、低導(dǎo)電率、低電容、低溫性能差以及成品率低,是磷酸鐵鋰電池技術(shù)面臨的主要問題。在電動汽車結(jié)構(gòu)和安全領(lǐng)域處于劣勢,比亞迪汽車公司在電動汽車結(jié)構(gòu)和安全領(lǐng)域與國際先進水平存在差距,遜色于外國的戴姆勒等公司。比亞迪汽車還是有許多的問題,尤其是在質(zhì)量上,大的問題不多,小的問題不斷,耐用性和性能都不能和其他大品牌比。比亞迪在車型的設(shè)計上處于劣勢,多款車型被指模仿其他車型沒有自己的特色。汽車電池生產(chǎn)成本還很高,大規(guī)模推廣應(yīng)用還有賴于更成熟的廉價的技術(shù)研發(fā)。在運動跑車方面無品牌優(yōu)勢,汽車技術(shù)起步晚,積累較少模仿跟隨較多車型創(chuàng)新優(yōu)勢少。其成本控制與日韓等汽車品牌存在差距除汽車外的其他業(yè)務(wù)受經(jīng)濟危機的影響大,業(yè)績下滑嚴重,影響新車研發(fā)費用隨著業(yè)務(wù)增長,毛利率
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