【正文】 通道。對此，我們立該通道的目的，主要是公司根據發(fā)展戰(zhàn)略或經營需要，對特殊貢獻人員、特別優(yōu)秀員工或特殊核心崗位員工，不足以在現行相應職級工資調整幅度內采取激勵措施的，可以經考核評定后采取更多的物質激勵措施。但這些人員須經薪資領導小組討論決定，同時由人力資源部備案，并對這些崗位人員每年進行資格綜合考核認定。團隊獎勵計劃: a. 功勞薪金計劃：以績效評分與薪酬增長掛鉤。b. 營利分享計劃：以達到或超過目標員工提供現金獎勵，基礎是員工團隊的合作績效。c. 利潤分享計劃：它是組織獲取的利潤的多少或增幅來向員工提供現金獎勵項目獎金 依據：在一個團隊完成一項專項工作時發(fā)放項目獎金。 優(yōu)點：鼓勵團隊完成任務、達成目標 特點：技術人員的項目獎金可以根據開發(fā)任務評定；市場人員項目獎金可以根據銷售 額評定；職能部門的項目獎金可以根據季度（或半年）專項工作完成情況評定。 缺點：技術人員、市場人員、職能部門可能會產生不公平。全勤獎 依據：對本月度全勤的員工進行獎勵 優(yōu)點：鼓勵員工全勤。 特點：每月獎勵很少的數額即可對公司貢獻獎 依據：對公司提出了很好地掛案例建議并被采納；為公司推薦新員工，并通過試用期等。 名稱：優(yōu)秀建議獎、伯樂獎。 特點：針對某件具體的事情，及時獎勵1年終獎：想說愛你口難開（讓人愛又討厭） 1。擔心：年終獎發(fā)過之后，會有員工開遛，又會有多少員工“繼往開來”地與同舟共濟 2。痛苦：公司賺錢時，怕發(fā)得少，員工不滿意，不賺錢時，又不知怎么發(fā)？A。年終獎： 依據：根據全年公司業(yè)績情況發(fā)放該獎金； 優(yōu)點：鼓勵員工更關心公司的利益； 特點：可拿出年利潤的10%進行分配，也可以參考員工固定工資進行分配。 缺點：年終獎的發(fā)放標準不好確定（比如當年來公司的新員工如何確定）B。年終獎公平性 ： 人們的公平感往往來自于對規(guī)則的認同。什么是工作評價 工作評價是指通過一些方法來確定企業(yè)內部工作與工作之間的相對價值。它是建立企業(yè)分配體系的最基本的方法。其結果為企業(yè)薪酬的內部均衡提供了調節(jié)的依據，其作用： 使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應的薪酬相適應； 使企業(yè)內部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率發(fā)展； 企業(yè)內部工作與工作之間建立起一種聯系，這種聯系組成了企業(yè)整個薪酬支付系統； 當有新的崗位設置時，可以找到該崗位較為恰當的薪酬標準。二。在進行工作評估時，應注意以下原則： 工作評價的是工作而不是工作中的員工； 讓員工積極的參與到工作評估工作中來，容易讓他們對工作評估的結果產生認同； 崗位評估的結果應該公開。進行科學職位評價，劃分薪資職位等級職位是和薪酬是緊密聯系在一起的，一定的職位就對應了相應的工作說明書，不對職位和工作說明書進行對照分析，就難以對初步薪酬進行有效定位。職位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫工作說明書已基本完成。A．職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同企業(yè)間由于職位名稱不同、或職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎?？茖W的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。B．職位工資由職位等級決定，它是員工工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區(qū)間的中點，然后根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%。相同職位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。根據職位工資的中點設置上下的工資變化區(qū)間，用來體現技能工資的差異，這增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。（5）在對所有崗位的職位進行評估、確立了職級之后，咨詢公司根據公司對薪資數據的收集、分析，提出了薪酬方案的初步建議。在此基礎上，公司提出了全面整合薪資體系，以市場中值為基準，建立一個以崗位職級工資為基礎、崗位績效考核為依據的綜合薪資體系，推出了一套基于職位評估且具有市場競爭力的標準薪資系統。設計薪資結構基本框架，選擇合適薪酬模型A．薪資水平。根據企業(yè)的實際情況和承受力，確立了以同類企業(yè)市場薪資的中位線偏上為標準，并設計了一定幅度的薪資起點線。E，薪資劃分。由“等、檔和級”組成。 （1）類：薪資共分9等，分別是 類。與之相對應的分別是公司高級管理層，部門經理，部門主管，專業(yè)人員，一般職員，普通技工。其中，在某些級別有重疊。 （2）檔：在每一“等”中又分為A、B、C。3 檔。 （3）級：在每一“檔”中再分成“6級”。定級”的主要依據是任職崗位的職責與要求，而定薪的主要依據是在職人員的個人能力及業(yè)績表現。其中，公司對營銷、研發(fā)等人員有一定的傾斜政策。崗位職級是確定和調整相應崗位員工薪資幅度的基礎；個人能力和績效表現則作為確定具體薪資水平（即薪點）的最主要依據。我們認為，新的薪資體系非常重視和強調員工的績效表現，這也是與原有薪資構成區(qū)別最大的一點。新的薪資架構由崗位職級工資與崗位績效工資兩部分組成。只要職級確定，薪點確定，每個員工每年的可預見性收入是十分公開、透明的。根據崗位性質的不同，公司將所有人員按崗位進行分類，實行不同的崗位職級基本工資與崗位績效考核工資之間的比例。 績效薪酬是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經濟價值相聯系?？冃匠昕梢允嵌唐谛缘模玟N售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。如何確定報酬因素：1。工作的職責：依據承擔組織整體職責大小之和知識和技能差別。而要付出一定的心智，它是度量活勞動支出的尺度之一。2。知識和技能：人們在履行工作職責的時候，需要使用一定的知識和技能，其多樣化和復雜性的程度，是度量活勞動支出的尺度之一。3。工作強度：工作強度包括精力和體力支出的強度，屬于重要的報酬因素。不同的工作對人精力和體力方面的支出的要求是不一樣的，因此必須度量。4。工作環(huán)境：工作的物理環(huán)境和心理環(huán)境會影響活勞動的實際支出狀況，也需要度量。 a。是先進的評估考核工具。采用世界著名的CRG平衡體系對員工的職位、能力價值進行量化評估，并參照人才的市場競爭環(huán)境狀況，以此確定的崗位級別工資；采用KPI指標來考核員工績效，以此確定獎金數額。這些先進的工具可以使員工相信，薪酬的確能夠反映自己對公司的貢獻，并且在市場上也具有一定的競爭力。 b。是向下看兩級的管理制度。如設員工“進步信箱” c．是誠信公平的企業(yè)文化。“僅僅靠一些標準和政策是做不好人力資源工作的，同樣，公平的問題也不是僅僅憑著制度、管理者的公正性和各種評估工具就能迎刃而解。報酬可以劃分為兩類：外在的與內在的。外在報酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認同。而內在報酬是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。A。企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。B。外在的激勵與內在激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。十一。薪酬構成核心要素 1。工資：是主要以員工工作崗位的性質為依據來確定的。在企業(yè)薪酬制度中，工資是基本的和核心的薪酬制度，而工資等級的確定，又是最為關鍵的。即工資市場經濟下的企業(yè) 崗位工資制的含義是以崗定資，同崗同酬，同工同酬，個人工資的高低是與崗位性質崗位勞動的質量及數量和市場工資率相聯系的。年資：以工作年限為依據，為激勵和加強員工對公司長久持續(xù)性貢獻。但其極易打擊新進員工的積極性，也不力于個人創(chuàng)造性和能力發(fā)揮。依此確定為付薪對象經常是淘汰了“追求高效率者”，留下了“混日子”的“精英”。 獎金：薪資反映員工的工作業(yè)績的部分為績效獎金，薪資反映公司的經濟效益部分為效益獎金?？冃И劷鹋c效益獎金的合理設置可以使員工個人收入、工作表現以及公司效益三者緊密相聯，激發(fā)員工的工作熱情和積極性。評估時應仔細評價獎金的設置是否使以上三者成了緊密的利益共同體而非風馬牛不相及。具有明確的針對性和短期刺激性，是對員工近期績效的回報，故浮動多變。薪資水平與企業(yè)管理的關系高薪資水平:工資成本負擔高。高薪資會帶來員工的高滿意度和忠誠度及高效率工作.平均薪資水平:工資成本負擔中。平均薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工的高流動性和低效率是企業(yè)的最大損失.低薪資水平:工資成本負擔低。低薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工不滿意及對企業(yè)不忠誠是企業(yè)的根本危機.企業(yè)應具有怎樣的薪資水平才算合理？ 根據具體規(guī)模、行業(yè)、企業(yè)在哪個變化期等具體狀況而定。但起碼：? 員工離職率低；? 員工工作滿意度高；? 員工有競爭力；? 企業(yè)有持續(xù)發(fā)展的源動力。人工成本的管理的意義 為企業(yè)人力資源管理的各項活動的經濟效益評價，提供了量化的管理方法。其實質是：通過強調勞動力資源投入產出效益的管理，來提高企業(yè)人力資源管理的科學性。 企業(yè)經營成本的有效控制是決定市場競爭力的重要因素。而在生產成本中，人工成本又具有特殊重要的地位: A。人工成本的投入是否科學有效，決定著勞動者積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，勞動者積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮是企業(yè)活力和經濟效益的源泉；A． 人工成本與物耗成本不同的特點是具有剛性，如果人工成本忽高忽低，容易挫傷勞動者的積極性； C。人工成本的高低直接關系著企業(yè)利潤的高低，人工成本是勞動者創(chuàng)造的新增價值重 要組成部分即新增價值（附加價值）=V+m，V是人工成本，M是利潤，M=新增價值V 在新增價值不變前提下，人工成本的高低是影響利潤高低的決定性因素。因此，加強人工成本的有效控制是提高企業(yè)經濟效益的重要途徑?！叭咭坏汀保ǜ咝?、高效益、高工資、低成本）的有效途徑在激烈的市場競爭中，企業(yè)的高效率和低成本是實現高效益和高工資的必要保證。沒有高效率、低成本，就不可能實現高效益，從而也就不可能實現工資外企和合資企業(yè)之所以能夠支付高于國有企業(yè)的工資，是由于他們具有效率高、效益高和成本低的優(yōu)勢。,加強管理。 A。通過對本單位人工成本當年與往年水平（或若干年的平均水平,或歷史最高、最低水平）的對比，可以發(fā)現人工成本是增加了還是減少了，增加或減少的原因是國家宏觀政策的變化還是自己管理中的不足。 B。通過對人工成本各構成部分的數量及其在人工成本總量中所占比重橫向和縱向對比可以明確人工成本的投資方向及其各部分的比例是否合理，以及各部分的發(fā)展趨勢及其增加的合理性。提出預算原則是： a、本地區(qū)本行業(yè)的薪資水準；b、企業(yè)薪資總額占管理成本的百分比； c、企業(yè)成長過程中的自然增長額及比例等，預算一般在年底前作出。 C。通過與同類企業(yè)人工成本的比較，可以發(fā)現本單位產品競爭能力的強弱，找到自己的不足，從而改變人工成本的投入方向和水平，使人工成本使用得更加合理。人工成本的指標： 勞動分配率指標=人工成本/增加值 （ 增加值=利潤+人工成本+財務費用+租金+稅收+折舊） 勞動分配率是企業(yè)人工成本占其增加值的比例。人工成本是企業(yè)增加值的一部分，增加值是人工成本的來源。勞動分配率指標是衡量企業(yè)人工成本支付能力的重要尺度之一，反映了勞動力和資本參與分配企業(yè)增加值的比例關系，而勞動分配率+資本分配率=100%。但是勞動分配率指標一般只能在同行業(yè)不同企業(yè)之間進行分析比較，或對同一企業(yè)的不同時期進行比較。 勞動分配率的合理模式是：作為分子的人工成本，其人均人工成本高于勞動力市場的一般水平；而作為分母的增加值，其平均增加值也高于同行業(yè)企業(yè)的一般水平；最后計算出來的勞動分配率要低于一般水平。要確定企業(yè)適宜的勞動分配率，既要把企業(yè)報告期的分配率與上一時期相比，也要與同一時期同行業(yè)其他公司的分配率相比較。企業(yè)報告期的分配率與上期比有所降低，與同行業(yè)其他公司的分配率相當，即可視為合理適當的分配率。當企業(yè)的分配率高于同行業(yè)其他公司時，就要采取措施降低分配率。人工成本管理就是如何控制、保持企業(yè)增加值和人工成本的合理比例關系。 =人工成本/銷售收入（或總產值） 人事費用率是企業(yè)人工成本占企業(yè)銷售收入的比重，也是衡量企業(yè)人工成本能力支付的重要尺度之一，是分析企業(yè)人工成本支付能力的最簡單、最基本方法之一。 =人工成本總量/在崗平均人數（1）企業(yè)員工實際收入的水平；（2）企業(yè)聘用一名員工的大致需要的投入是多少，及需要支出的平均人工成本費用水平；（3）企業(yè)在勞動力市場上的競爭力水平。但是，如果僅看某一點的人均人工成本指標很不夠的，還要看它的增長變動情況，就是自己和自己的縱向環(huán)比，用下列公式表示：人均人工成本指數=(本期人均人工成本上期人均人工成本)/上期人均人工成本 =人工成本/總成本 這個指標反映了企業(yè)人工成本在