【正文】 要建立團隊獎勵計劃。對優(yōu)秀團隊的考核標(biāo)準和獎勵標(biāo)準，要事先定清楚并保證團隊成員都能理解。1。2。3。2004年下半年度超標(biāo)獎金激勵機制管理規(guī)定　1．評定標(biāo)準：超標(biāo)金額傭金提成比例內(nèi)部分配方案２‰３‰５‰８‰１％時限與流程：１）時限：超標(biāo)獎金2005年初評定，于農(nóng)歷年前評定完成并由財務(wù)部門核算、造冊。２）流程：2005年元月１０日前財務(wù)部按《超標(biāo)獎金評定核算表》整理出銷售額——＞交營銷系統(tǒng)總監(jiān)初評（６天）——＞交經(jīng)管組復(fù)審（２天）——＞備份交財務(wù)部核算、造冊。導(dǎo)入目標(biāo)管理制度（MBO管理）有四層含義：第一層是指企業(yè)的年度目標(biāo)（含公司利潤總額、凈資產(chǎn)利潤率、全員勞動生產(chǎn)率、銷售額）；第二層是指根據(jù)公司目標(biāo)分解后的二級單位目標(biāo)（含兩個內(nèi)容），一是經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)（如應(yīng)完成的利潤、降低成本值、銷售額、銷售量、產(chǎn)量……），二是管理指標(biāo)（如質(zhì)量指標(biāo)、安全指標(biāo)……）；第三層是指導(dǎo)二級單位年度經(jīng)營目標(biāo)及管理目標(biāo)分解到第三級單位，變成了月份計劃；第四層是指三級單位月計劃分解到職工崗位上，變成每個人當(dāng)月應(yīng)該完成的任務(wù)。 2） 確定了考核基準。 3） 各層組織，層層分解壓力，傳遞責(zé)任。 4） 增強了每個崗位員工的責(zé)任。制定崗位工作計劃時員工需將崗位任務(wù)與崗位描述、職能描述、業(yè)務(wù)流程描述（工藝描述）結(jié)合起來統(tǒng)籌考慮，只有這樣才能保證分工界定清楚。B、量身定做獎金制度（1）年終獎：僅為超額完成經(jīng)營指標(biāo)部分按業(yè)績進行獎勵，超額利潤獎勵原則分配方案在年初時確定，并以規(guī)范文件通報有關(guān)單位和崗位（詳見《團隊績效獎金管理辦法》）。此辦法是一事一獎，數(shù)額較小，具體作由薪酬考核委員分按即時獎管理辦法執(zhí)行（詳見《獎懲制度》）。 （4）多元化收入部分（主要針對特殊貢獻的特殊人才）： a 探索虛擬期份制。 2） 實現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的目的，激勵員工工作的積極性和創(chuàng)造性，凝聚高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才，將員工的利益和企業(yè)的利益緊密地聯(lián)系在一起。 b在恰當(dāng)時候引入商業(yè)保險，特殊福利方案，采用特殊住房補貼。 C．建立績效考核與績效工資對應(yīng)機制 從理論上講報酬可以分為兩類：外在的和內(nèi)在的。內(nèi)在報酬則是來自于工作本身的報酬，屬精神范疇，非物質(zhì)的，如：成就感、勝任感及一項工作圓滿結(jié)束之后的良好自我感覺。通常由直屬上級負責(zé)對職工工作情況進行評定，上一級領(lǐng)導(dǎo)進行總的調(diào)整。上級在評定時往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他職工相比較，根據(jù)其成績是否突出而定。例如“在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當(dāng)。 2） 對管理目標(biāo)考核的應(yīng)用 由公司每月進行一次考核，通過績效這一把標(biāo)準尺子，通過這把尺子測量、調(diào)整單位的工資總額。對于考核增資項目，由人力部根據(jù)《公司獎懲管理辦法》確定獎勵額度，對于當(dāng)月作出特殊貢獻的單位，由總經(jīng)理決定發(fā)放特別獎。特別獎由公司下文通報。b．個人考核工資與考核結(jié)果的運用 根據(jù)不同的崗位性質(zhì)，采用不同的業(yè)績評價方法。如以分散的方式工作，或具有高技術(shù)、高創(chuàng)造性含量的工作，對員工不宜采取嚴密的策略（如研發(fā)人員），考核以完成項目考核方法為主，實行項目承包或項目提成制。而對工作結(jié)果具有護衛(wèi)性特點的員工（如財會、人事管理、質(zhì)量檢查、重要管理人員）則要對重要失誤進行嚴厲懲罰，實行PSC考核方法，個人考核工資=系數(shù)值崗位系數(shù)個人考核得分結(jié)果，考核得分不封頂，但超額一定限度，則要以即時獎與特別獎形式獎勵。 c．考核基本原則 1） 考核內(nèi)容與工作計劃相一致。 3） 考核標(biāo)準、制度、項目、內(nèi)容、程序、指標(biāo)公開化、規(guī)范化。 5） 考核信息必須反饋，形成如下管理鏈： 單位考核： 通報 考核評價 考核信息反饋 改進 d．考核方式 1）考核主要方式為：逐級考核、隔級確認、雙向溝通。這樣做的好處，一可以提高管理的有效性，二可以緩解員工對薪酬公平程度的不滿（實際上，在如何向一個人支付報酬這個問題上，永遠不可能有標(biāo)準答案，這里所指是相對的概念）。 2） 考核結(jié)果必須在當(dāng)期內(nèi)應(yīng)用，即與工效掛鉤。薪酬設(shè)計的隱性報酬原則 從宏觀角度而言，報酬由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構(gòu)成：金錢報酬和非金錢獎勵(直接報酬和間接報酬、物質(zhì)報酬和心理報酬)。直接報酬由工資和獎金構(gòu)成。非金錢獎勵屬于內(nèi)在的附加報酬，它是基于工作任務(wù)本身但不能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。這是一種內(nèi)在的激勵方式。對于高層次的人才和知識型的員工，內(nèi)在的心理報酬很大程度上左右著工作滿意感度和工作成績。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。薪酬目標(biāo)設(shè)計的雙贏模式　　個人與組織都有其特定的目標(biāo)指向。就薪酬而言，個人和企業(yè)組織都有各自的薪酬目標(biāo)。結(jié)果，兩個薪酬目標(biāo)之間沒有合適的接口，企業(yè)付出的薪酬沒有能激勵員工更不能換回高的回報，而員工的愿望和目標(biāo)同樣被壓制，產(chǎn)生怠工心理。所以，管理層在制訂薪酬制度時，有必要上下相互溝通和協(xié)調(diào)，讓員工參與薪酬制度的制訂找到勞資雙方都滿意的結(jié)合點。讓員工參與薪酬設(shè)計的顯著優(yōu)點是：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與設(shè)計和管理的報酬制度非常令人滿意且具有長期激勵的效果，同時，企業(yè)的投入達到最有效和最優(yōu)化。，應(yīng)該要注意下列的事項： 1. 獎勵制度應(yīng)與組織的文化、管理風(fēng)格等相符合，一旦與其它制度有相抵觸的地方，也應(yīng)盡量以獎勵制度為重。 ，例如以成員花費在團隊的時間來當(dāng)做標(biāo)準，就不是一個適當(dāng)?shù)姆绞健?八。 業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計合理，確保指標(biāo)可控，可以實現(xiàn)和容易操作。 工資激勵政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說話算數(shù)。７０％以上的公司發(fā)放銷售獎，其中３２％的公司銷售獎每年發(fā)放一次，９％的企業(yè)每年發(fā)放兩次，５０％的企業(yè)每月發(fā)放一次。研發(fā)人員的薪資水平要看企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展階段，如技術(shù)驅(qū)動型的企業(yè)，研發(fā)人員的薪資水平一定要高。在設(shè)計薪酬時，可以設(shè)計管理跑道和專家跑道，兩條跑道都可以是平行的，也就是說，技術(shù)專家可以比自己的上級收入高。研發(fā)工作往往以項目為基本組織形式，研發(fā)人員的崗位不固定，因此，在考慮研發(fā)人員的基本工資時，最好是依據(jù)他們在團隊中承擔(dān)的具體角色而定。C。為研發(fā)人員的技能付酬，一方面是鼓勵研發(fā)人員努力提高自己的技能。業(yè)績工資要按照項目整體的完成情況和個人的業(yè)績表現(xiàn)情況來共同確定 。重獎 。職稱并不代表實際技能和實際業(yè)績的情況下，這種付酬的導(dǎo)向是很危險的。從另外一個角度來考慮，開發(fā)的項目通過了公司的最終驗收，就屬于合格產(chǎn)品，項目是否盈利，主要取決于公司前期市場調(diào)研和后期的市場銷售，與開發(fā)人員沒有關(guān)系。 A。從項目的角度講，這樣不利于項目的進展 B。從項目的角度講，這樣不利于項目的進展。項目組長的獎金如何發(fā)放？ a。當(dāng)然，他不能夠給自己分配獎金，那么他的獎金由誰來分配？標(biāo)準是什么？如果將他的獎金完全與項目的進度掛鉤，那么他就會想方設(shè)法將公司的資源投入到他的項目組中， b。然而公司的資源永遠是稀缺的，這種爭奪無疑會造成公司資源的浪費，并且使資源更加緊缺。然而，事物總有其兩面性，底薪或者較高的底薪又會引發(fā)新的矛盾，歸納起來亦有三方面：a。從理論上說，銷售人員總是越多越好，但“越多越好：”的銷售人員必然同“越付越多”的底薪同步成長，于是勞動力成本大增令企業(yè)不堪重負。有中能培養(yǎng)銷售人員的“惰性”。c。底薪一般是相地固定的，而“獎”則須由銷售人員業(yè)績體現(xiàn)而定，如此，獎易罰難，長期的獎?wù)鞑幻骱芸赡芤l(fā)諸多管理上的不便。是可吸引優(yōu)秀人才加盟銷售隊伍。假如這位員工從事銷售工作的底薪也能達到同樣水平，且有可能獲得不菲的獎勵，毫無肄問，這位員工極有可能加盟銷售隊伍。b。競爭對手的“挖角”行為不斷發(fā)生，為對本企業(yè)銷售隊伍實施“保衛(wèi)圈”運動，采取底薪是一種很好的保障措施，特別是較高的底薪，能令競爭對手有所顧忌而“忘而生畏”，躊躇不前。是可對銷售人員實施有效管理。請設(shè)想一下，對于一支沒有底薪的銷售隊伍，假如管理者召集他們開會卻遭到拒絕，管理者又有如何？通常越是含金量高，市場可供資源少的營銷人才，其剛性保證收入部分當(dāng)然會高反之，那些技術(shù)含量低、市場可供量大營銷人員只能靠腳勤、嘴勤爭得生存的空間。對待營銷人員的薪資方略是否可以更加創(chuàng)新一點，尋求突破呢？ 銷售是一項極具挑戰(zhàn)性的工作，銷售員工在工作中相對要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。因此當(dāng)公司判定推銷人員工資水準時，應(yīng)考慮目前就業(yè)市場上的絕對工資及相對工資的因素，并根據(jù)員工本身的資歷、經(jīng)驗?zāi)芰肮ぷ鲀?nèi)容的差異，決定其工資水平。所謂“瓜分制”，就是企業(yè)將全體新進銷售人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算，其計算公式為： 個人月薪＝總工資（個人月貢獻／全體月貢獻）。規(guī)業(yè)務(wù)提成計算方式存在的問題。造成區(qū)域市場之間提成分配不平衡。差異提成分配上不平衡容易形成好的市場趨之若鶩，差的市場無人問津，影響整個營銷團隊的合諧。不利于全方位調(diào)動業(yè)務(wù)人員的積極性：業(yè)績的提成政策，往往容易造成業(yè)務(wù)員把主要精力放到經(jīng)銷商發(fā)展網(wǎng)絡(luò)、開拓市場，策劃好的市場營銷方案和促銷策略。 3。造成業(yè)務(wù)員采取各種壓的方式，強迫經(jīng)銷商回款到公司。不利于全面提高業(yè)務(wù)員的綜合素質(zhì)：一切以回款為中心的思想，不注重調(diào)查研究和自身學(xué)習(xí)，不注重自身素質(zhì)的提高。二、比較科學(xué)的提成計算方式 采取多指標(biāo)考核的機制，既考核絕對完成指標(biāo)，也考核相對完成指標(biāo)，以消除單一考核回款指標(biāo)而帶來的種種弊端。 引入指標(biāo)權(quán)重：總提成仍按回款總額的一定比例提取，設(shè)定各個考核指標(biāo)之間的權(quán)重，把總獎金額首先在各個指標(biāo)之間進行分配，然后再分配到各個區(qū)域市場。引入計劃指標(biāo)：不單單考核實際完成數(shù)，而且要考核計劃完成數(shù)，客觀上好的市場盡管回款數(shù)額大，但由于計劃完成不好也未必多拿提成；客觀上不好的市場盡管回款數(shù)額相對較小，但計劃完成好也未必少拿提成，這樣就可以消除區(qū)域市場之間不平衡。 （2）各個指標(biāo)的權(quán)重分別設(shè)定為：；；；；?？偟奶岢蓴?shù)＝5000000 x 5‰＝25000（元） 第2步，將總的提成按照設(shè)定的權(quán)重在各個指標(biāo)之間進行分配。 實際回款指標(biāo)的提成分配。 回款計劃完成指標(biāo)的提成分配。 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)計劃完成指標(biāo)的提成分配。但權(quán)重的調(diào)整不宜頻繁，應(yīng)相對穩(wěn)定，避免業(yè)務(wù)人員無所適從。企業(yè)員工的薪酬管理問題，不只是員工錢拿得多少的問題。薪酬管理與企業(yè)的招聘選拔、績效管理、培訓(xùn)管理、職業(yè)發(fā)展、勞資關(guān)系、勞動法規(guī)、股東滿意度、員工滿意度及顧客滿意度有著密不可分的關(guān)系。一般來說，實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，薪酬水平一般來說應(yīng)高于市場平均薪酬水平，而實施最低成本戰(zhàn)略公司的薪酬水平一般來說應(yīng)低于市場薪酬平均水平；如果工資水平太低，企業(yè)就招聘不到優(yōu)秀的人才；如果薪酬體系基本上是建立在行政職務(wù)的基礎(chǔ)上，這樣導(dǎo)致沒有行政職務(wù)就解決不了關(guān)鍵員工的待遇問題，而這樣不利于保留那些對公司至關(guān)重要的人才；如果企業(yè)沒有建立合理清晰的促進公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，企業(yè)發(fā)再多的績效獎勵工資，都會是白花錢。吸引，保持和激勵有一定才干的員工達到組織的目標(biāo) B。為管理內(nèi)部的平衡設(shè)立政策和程序 D。二。薪酬計劃；2。薪酬制度（、b. 工資支付形式、） ； 4。企業(yè)日常的全面薪酬管理； 6。全面薪酬管理模式的設(shè)計 一個合理的薪資制度的制定，必需要配合企業(yè)運營狀況，根據(jù)企業(yè)的支付能力，選取符 合本企業(yè)實需要的薪酬戰(zhàn)略，以便更好地配合企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。形成規(guī)范有效的約束和激勵機制。同時薪資的調(diào)整也必須配合社會的生活成本，調(diào)薪幅度要根據(jù)物價指數(shù)來確定；針對工資鋼性，為降低企業(yè)的工資支出成本，設(shè)計為工資總額與效益掛鉤并有一定彈性，工資浮動部分按工作績效來算，主要由企業(yè)的增長率、產(chǎn)品銷售情況和所占市場的份額的增減決定。 一個明確公平的獎金分配方式，是把員工的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來的最佳途徑。3。 員工的需要是多層次的，尤其在我國目前勞動力結(jié)構(gòu)復(fù)雜化的情況下，要求企業(yè)經(jīng)營者重新考慮現(xiàn)有的管理方式，不要仍以為今天的員工只要提高工資就可以達到激勵的效果。因此企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該正視非物質(zhì)報酬之外的精神薪資并給予更多的關(guān)注，切實把人力資源作為企業(yè)第一資源，向管理要效益。改變傳統(tǒng)單一的模式，實施彈性福利計劃 隨著員工需求將愈多元化，傳統(tǒng)的福利制度已不能滿足需要，人力資源部門就要提供多樣化的福利項目，使福利的效用最大化，以最終實現(xiàn)薪酬管理的支持和激勵功能。理想的薪資管理體系模式 1。更注重外部的競爭而非內(nèi)部的公正 3。更注重對業(yè)績、生產(chǎn)率和能力的獎勵 5。組織的戰(zhàn)略方向、文化、價值觀被公司的員工充分理解和接受； B。公司整體薪酬福利構(gòu)成（固定工資、浮動獎金及福利之間的比例）必須是合理的； D。公司內(nèi)不同部門、不同職位之間具內(nèi)部的平衡性和協(xié)調(diào)性；同一崗位的工資因人　 F。薪酬的整體方案是具彈性的，是公司的成本可承受的； H。薪資的溝通。多付一點點（注：對方過高的期望值固然不能遷就，然而合理的要求千萬不能隨便“殺價”，否則會讓對方有“被斬”的感覺） 。薪酬要透明，不要模糊（注：給員工公正的感覺）。不要太在意平衡（注：薪酬橫向之間的平衡是動態(tài)的，即不要僵硬死板地追求平衡，否則只能是死路一條）。不該給的不要給（注：人的胃口只會越吊越高，給了再拿走可能比不給還壞，因此不該給的堅決不能給）。E。不要凡事都予以獎賞。多獎勵少加薪（注：符合市場競爭力行情還是要滿足的，只是薪酬不宜太過份超越）G?？茖W(xué)化薪酬支付管理 （支付管理設(shè)計關(guān)鍵把握住五條）： A． 改變原來現(xiàn)金流為工資計劃信息流，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢的工資都能充分發(fā)揮它的效用。 C．從支付的程序上建立了員工工資的復(fù)審制度，建立約束機制，規(guī)范支付行為，杜絕暗箱操作。 （2） 一般人員的工資由人事部門審核，通過銀行直接支付。 A． 加強模糊制，有利于員工心理平衡，有利于克服外界干擾，有利于合理拉開分配差距。