【正文】 說明書，不對職位和工作說明書進行對照分析，就難以對初步薪酬進行有效定位。結合公司經(jīng)營目標，公司管理層要在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫工作說明書已基本完成。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同企業(yè)間由于職位名稱不同、或職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。B．職位工資由職位等級決定，它是員工工資高低的主要決定因素。企業(yè)可以從薪酬調查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。根據(jù)職位工資的中點設置上下的工資變化區(qū)間，用來體現(xiàn)技能工資的差異，這增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。在此基礎上，公司提出了全面整合薪資體系，以市場中值為基準，建立一個以崗位職級工資為基礎、崗位績效考核為依據(jù)的綜合薪資體系，推出了一套基于職位評估且具有市場競爭力的標準薪資系統(tǒng)。根據(jù)企業(yè)的實際情況和承受力，確立了以同類企業(yè)市場薪資的中位線偏上為標準，并設計了一定幅度的薪資起點線。由“等、檔和級”組成。與之相對應的分別是公司高級管理層，部門經(jīng)理，部門主管，專業(yè)人員，一般職員，普通技工。 （2）檔：在每一“等”中又分為A、B、C。 （3）級：在每一“檔”中再分成“6級”。其中，公司對營銷、研發(fā)等人員有一定的傾斜政策。我們認為，新的薪資體系非常重視和強調員工的績效表現(xiàn)，這也是與原有薪資構成區(qū)別最大的一點。只要職級確定，薪點確定，每個員工每年的可預見性收入是十分公開、透明的。 績效薪酬是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。工作的職責：依據(jù)承擔組織整體職責大小之和知識和技能差別。2。3。不同的工作對人精力和體力方面的支出的要求是不一樣的，因此必須度量。工作環(huán)境：工作的物理環(huán)境和心理環(huán)境會影響活勞動的實際支出狀況，也需要度量。是先進的評估考核工具。這些先進的工具可以使員工相信，薪酬的確能夠反映自己對公司的貢獻，并且在市場上也具有一定的競爭力。是向下看兩級的管理制度。“僅僅靠一些標準和政策是做不好人力資源工作的，同樣，公平的問題也不是僅僅憑著制度、管理者的公正性和各種評估工具就能迎刃而解。外在報酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認同。事實上，對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。B。它們相互補充，缺一不可。薪酬構成核心要素 1。在企業(yè)薪酬制度中，工資是基本的和核心的薪酬制度，而工資等級的確定，又是最為關鍵的。年資：以工作年限為依據(jù)，為激勵和加強員工對公司長久持續(xù)性貢獻。依此確定為付薪對象經(jīng)常是淘汰了“追求高效率者”，留下了“混日子”的“精英”?？冃И劷鹋c效益獎金的合理設置可以使員工個人收入、工作表現(xiàn)以及公司效益三者緊密相聯(lián)，激發(fā)員工的工作熱情和積極性。具有明確的針對性和短期刺激性，是對員工近期績效的回報，故浮動多變。高薪資會帶來員工的高滿意度和忠誠度及高效率工作.平均薪資水平:工資成本負擔中。低薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工不滿意及對企業(yè)不忠誠是企業(yè)的根本危機.企業(yè)應具有怎樣的薪資水平才算合理？ 根據(jù)具體規(guī)模、行業(yè)、企業(yè)在哪個變化期等具體狀況而定。人工成本的管理的意義 為企業(yè)人力資源管理的各項活動的經(jīng)濟效益評價，提供了量化的管理方法。而在生產(chǎn)成本中，人工成本又具有特殊重要的地位: A。人工成本的高低直接關系著企業(yè)利潤的高低，人工成本是勞動者創(chuàng)造的新增價值重 要組成部分即新增價值（附加價值）=V+m，V是人工成本，M是利潤，M=新增價值V 在新增價值不變前提下，人工成本的高低是影響利潤高低的決定性因素。“三高一低”（高效率、高效益、高工資、低成本）的有效途徑在激烈的市場競爭中，企業(yè)的高效率和低成本是實現(xiàn)高效益和高工資的必要保證。,加強管理。通過對本單位人工成本當年與往年水平（或若干年的平均水平,或歷史最高、最低水平）的對比，可以發(fā)現(xiàn)人工成本是增加了還是減少了，增加或減少的原因是國家宏觀政策的變化還是自己管理中的不足。通過對人工成本各構成部分的數(shù)量及其在人工成本總量中所占比重橫向和縱向對比可以明確人工成本的投資方向及其各部分的比例是否合理，以及各部分的發(fā)展趨勢及其增加的合理性。 C。人工成本的指標： 勞動分配率指標=人工成本/增加值 （ 增加值=利潤+人工成本+財務費用+租金+稅收+折舊） 勞動分配率是企業(yè)人工成本占其增加值的比例。勞動分配率指標是衡量企業(yè)人工成本支付能力的重要尺度之一，反映了勞動力和資本參與分配企業(yè)增加值的比例關系，而勞動分配率+資本分配率=100%。 勞動分配率的合理模式是：作為分子的人工成本，其人均人工成本高于勞動力市場的一般水平；而作為分母的增加值，其平均增加值也高于同行業(yè)企業(yè)的一般水平；最后計算出來的勞動分配率要低于一般水平。企業(yè)報告期的分配率與上期比有所降低，與同行業(yè)其他公司的分配率相當，即可視為合理適當?shù)姆峙渎?。人工成本管理就是如何控制、保持企業(yè)增加值和人工成本的合理比例關系。 =人工成本總量/在崗平均人數(shù)（1）企業(yè)員工實際收入的水平；（2）企業(yè)聘用一名員工的大致需要的投入是多少，及需要支出的平均人工成本費用水平；（3）企業(yè)在勞動力市場上的競爭力水平。 =一定時期內企業(yè)利潤總額/同期企業(yè)人工成本總額這個指標反映了企業(yè)員工收入與效益的關系。 =工資總額/人工成本總額 人工成本工資含量是人工成本結構的指標，它說明工資成本占人工成本的比例。企業(yè)人事費用率和勞動分配率小于或等于競爭對手。?人力成本預算的方法1。銷售額=A% B 依企業(yè)預測銷售目標求出“人力成本”預算。損益臨界推算法A 由財務部計算出公司損益臨界點=固定成本247。銷售額；臨界利益=銷售額變動成本B 統(tǒng)計出在臨界點時的人力成本C 人力成本率=臨界點的人力成本247。勞動分配率推算法 勞動分配率=人力成本247。(銷售額附加值)； 人力成本率=附加價值率勞動分配率=人力成本247。特殊人員的薪酬模型：協(xié)議工資或者談判工資制； “高薪打包制”四。 影響個人定薪的因素 A。人才市場的供求關系； C。對方求職心態(tài)； 2 定薪注意事項 A．工作職等和個人職等薪資必須如實給予； B．績效薪資等級應定中偏低的水平，留有員工發(fā)展余地和減少錯誤定薪的風險； C．不要給員工造成消極心態(tài)； D．避免對其他同級人員制造不公平；二。員工生活費用，如果薪酬不能夠讓員工維持基本的正常生活，員工可定會另謀出路； 2。新員工實際工作能力也非常重要，在滿足前兩個條件的基礎上，應該盡量的與公司同等能力的老員工持平，考慮到工作年限的差異，可以比老員工低一些。外部均衡是指企業(yè)員工的薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；內部均衡主要是指企業(yè)內部員工之間的薪酬水平應該與他們的工作成比例，即滿足薪酬的公平性。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源成本。但是它會使員失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另薪酬水平較低會增加企業(yè)員工流失率。比如，如果企業(yè)急需大量的人才可以調高企業(yè)的薪酬水平，吸引人才；如果企業(yè)已經(jīng)穩(wěn)定，并且有很高的知名度，可以將薪酬水平調整至與外部水平持平。內部均衡失調有兩種情況：差距過大：差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。差距過?。翰町愡^小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。企業(yè)必須正視和關注薪酬的內部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。啞鈴型薪資結構和三線晉升渠道 所謂啞鈴型薪資結構即重視兩頭，把握中間。這種薪資結構比較符合公司當時的發(fā)展情況，薪酬如何向20%的核心人員傾斜。同時兼顧管理，保證整體發(fā)展方向正確，細節(jié)管理不予深究。 所謂三線晉升渠道是指員工要以選擇市場、研發(fā)和管理三線發(fā)展，表現(xiàn)在薪資結構上即為一線工資、二線工資和三線工資。其中，一線的薪資高于二線，二線高于三線。由于實行年薪制，平時薪資發(fā)放為月平均的65%至90%，按照責任的大小發(fā)放比例不一。崗級劃分雖然缺乏細致的崗位分析工作，但大體上反映了公司實際情況。 ，即上級考評、同級考評、下級考評等多方位評估，中高級以述職方式為主，普通員工以考核表形式為主。 為了激勵市場營銷人員，公司規(guī)定市場管理人員的薪資實行低薪加提成的制度（詳見《營銷系統(tǒng)管理考核制度》）。 E．建立工資正常增長機制 （1）．崗位基礎工資標準和職能工資標準將根據(jù)經(jīng)濟效益、企業(yè)所在地物價指數(shù)、最低工資標準及勞動力市場價位等情況，適時調整。 （3）。 （4）．考試考核晉級。經(jīng)考試考核合格的，可以晉級，鼓勵員工鉆研業(yè)務，提高勞動技能；不合格的，要降級或轉崗。：不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映了崗位責任和個 人能力的大小，也就是工資差別合理。1．一種是橫向比較，即部門之間比較。其差距應為多少，應從市場水平、工作范圍以及工作責任三方面仔細評定。相鄰上下級之間的薪酬差異以多少為佳？如何確定？依據(jù)是什么？這都是應仔細評定的。根據(jù)崗位責任以及個人完成工作的能力進行評估，差距一般不宜過大。 1。共進晚餐； 4。傾聽建議； 6。當好紅娘； 8。門戶開放；薪酬設計的目標： 勞有所獲，多勞多得 從公司角度： A。特別是防止高級人才的流動 C。短期激勵和長期激勵相結合，更容易吸引高級人才 E。薪酬涉及到每位員工的切身利益，急意引起員工的不滿和不公平感。短期激勵：滿足自己生存的需要；B。薪酬管理活動是與其他管理活動一致的，薪酬管理活動要加強而不是要抵消其他管理活動的作用。 1。薪酬管理根據(jù)實際情況的不同，沒有一個統(tǒng)一的模式。合理的薪金、福利起到以下作用 ： 1．能夠保證勞動力的生產(chǎn)和再生產(chǎn)。 3．可以調動員工的內在積極性。 5．可以有效地降低管理上的難度。 2．直接與間接相結合的原則（直接：工資、津貼、獎勵等；間接：住房、班車、休假、福利等）。 4． 整體與部門、部門與個人相結合原則（按效益計算到整體 ，按效率考核到部門，按 效果兌現(xiàn)到個人）。 6． 主要與次要相結合的原則（主指標與輔指標）。 薪酬設計原則：； ；；； 1。外部公平；B。個人公平；D。結果公平； A。當員工感覺公平時，會受到良好的激勵，并保持旺盛的斗志和工作積極性。當員工感覺不公平時，通常會采取一些消極的應對措施(如：減低對工作的投入 感和責任心、不再珍惜這份工作、對企業(yè)的印象變差、尋找低層次的比較對象以 求暫時的心理平衡、辭職等)。員工對薪酬系統(tǒng)不公平性的感受：a．差距不合理不公平：差距太小不公平（近似于平均化），差距太大也不公平。但是自從一個偶然的機會讓他知悉了采購經(jīng)理，也就是他的頂頭上司的 薪資，竟然數(shù)倍于他。 b．模糊工資不公平：“給紅包”的作法曾經(jīng)甚至現(xiàn)在仍在相當一部分企業(yè)中流行。其初衷有不少正是為了彌補正式薪資的不公平。原因是“紅包”給付的標準不明確，彈性過大，很容易引起員工相互猜疑。但較為合理的做法是企業(yè)本身有一個已制定薪酬范圍，而針對應聘者的資歷、經(jīng)驗、能力等在這個范圍內定奪。　都是薪酬與職位職責、績效表現(xiàn)、能力資歷不相匹配的結果。按崗位付薪，是一個內部公平的薪酬系統(tǒng)最基本的條件?！　?。薪資結構多元；B。薪酬價值取向。 3。個人能力激勵；B。企業(yè)業(yè)績激勵。 4。薪酬總額控制；B。勞動力價值平衡（勞動力資源過剩或配置過高，導致企業(yè)薪酬浪費）。5。法律法規(guī)；B。與企業(yè)的組織架構對應。 具有較強的激勵作用。能提高企業(yè)生產(chǎn)效率或降低生產(chǎn)成本。 符合企業(yè)總體戰(zhàn)略目標。企業(yè)在確定薪酬水平時，需要參考人力資源市場的工資水平。影響企業(yè)薪酬水平的因素有多種。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領先策略或跟隨策略。 薪酬調查的概念：為設計合理薪酬制度而對企業(yè)內部和外部進行的調查。薪酬調查的目的： 建立合理的薪資架構 ； 維持勞動市場競爭力； 吸引及維持所需人才； 藉市場的薪資給付水準探討組織的定位所在；薪酬調查的實施步驟 實施薪酬調查一般來講應該分為四個步驟，它們是確定調查目的、確定調查范圍、選擇調查方式、整理和分析調查數(shù)據(jù)。確定調查范圍 根據(jù)調查的目的，可以確定調查的范圍。 （2）需要對哪些崗位進行調查？ （3）需要調查該崗位的哪些內容？。 如何設計團隊獎勵制度 只有將激勵的重點放在核心員工、關鍵崗位之上，才能真正構建起企業(yè)的核心競爭力。同時需要指出，當物質刺激達到一定程度的時候，人的滿足感是會逐漸遞減的，激勵的作用也伴隨著逐漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學要求企業(yè)更多的是從內在的心理上去激勵員工。薪酬設計的團隊原則分配形式：團隊的奮斗創(chuàng)造企業(yè)的領先市場地位。盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必