【正文】 。員工對薪酬系統(tǒng)公平性的感受： a。過程公平；E。內(nèi)部公平；C。公平原則：A。 7． 定性與定量相結(jié)合的原則。 5． 品行與技能相結(jié)合的原則（處理問題的觀念與效果）。 3． 顯性與隱性相結(jié)合（顯性：現(xiàn)金部分；隱性：投保、福利部分）。在具體的薪酬制度設(shè)計中，重點掌握 了以下原則： 1． 靜態(tài)與動態(tài)相結(jié)合的原則（如動態(tài)的工資考核，靜態(tài)的補(bǔ)貼、津貼等）。 4．可以培育員工對單位的歸屬感。 2．可有效地引導(dǎo)人力資源的合理使用以及發(fā)揮作用。對多數(shù)員工而言，他們會非常關(guān)心自己的薪酬水平，因為這直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量。員工對薪酬的極大關(guān)注和挑剔；2。所以在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理任務(wù)。長期激勵：滿足員工的發(fā)展需要二、薪酬的管理困難性在于：薪酬管理本質(zhì)意義就在于它只是一系列能夠樹立或減弱奉獻(xiàn)精神、團(tuán)隊精神和工作績效的管理活動之一。 從員工角度： A。減少內(nèi)部矛盾 F。吸引高級人才： D。降低了人員流動率： B。親屬年會； 9。年度體檢； 7。盛待來客； 5。一分鐘贊美； 2．生日祝福； 3。23.“精神薪資”（花多少錢來留我們并不重要，關(guān)鍵是要給創(chuàng)造的空間和成長的機(jī)會）。2一種是縱向比較，即上下級之間的比較。因工作性質(zhì)、責(zé)任的不同，以及市場水平的差異，部門與部門之間整體薪酬水平不必也不可能一致。公司內(nèi)部薪酬的不合理，造成不同部門之間以及相同部門之間個人之間權(quán)利與責(zé)任不對等，使部分職員進(jìn)行內(nèi)部比較時心理失衡。薪酬“公平和公正”的基本原則：：對比整個市場和同行業(yè)的薪酬狀況，公司的薪酬具有競爭力，也就是具有合理的工資水平（數(shù)據(jù)來源可以參考權(quán)威的顧問公司對市場整體水平的薪酬福利調(diào)查報告）。由于崗位基礎(chǔ)工資設(shè)一崗數(shù)級、以能定級并實行動態(tài)管理，因此要求各單位要對員工進(jìn)行考試考核。年資獎每年1月1日自然增長。 （2）．效益貢獻(xiàn)工資隨著公司及各單位效益增長而增長，超額完成當(dāng)年利潤目標(biāo)時，可發(fā)一次性效益獎。：為了穩(wěn)定高級管理和研發(fā)人員隊伍，特別增加了免費住房和專車待遇兩項福利.。詳見《TZM考核管理制度》。年薪制與公司董事會提出的年底考核領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)營業(yè)績方式保持一致，便于企業(yè)管理，同時將員工利益、領(lǐng)導(dǎo)班子利益和公司利益焦集在一點，使全體員工向同一方向努力。另外，月薪的發(fā)放還要參照定期考核情況。第二，崗級年薪制工資體系 公司在當(dāng)時規(guī)模的基礎(chǔ)上，按照公司的中期發(fā)展目標(biāo)，同時按照我們以前薪酬設(shè)計的成功經(jīng)驗，將薪資體系設(shè)定為9等8級。一線工資是指直接從事市場和研發(fā)工作的人員，如設(shè)計師、技術(shù)板型師、工藝師、研發(fā)總監(jiān)級；二線工資是指直接服務(wù)一線的管理人員，如本部市場部、各辦事處管理人員、各項目組管理人員等；三線工資是指間接服務(wù)于市場和研發(fā)的人員，如人力資源管理部門、財物管理部門、后勤服務(wù)部門等管理人員。這種薪資結(jié)構(gòu)較為符合公司發(fā)展時期的需要。把工作重點放在市場和研發(fā)上，有利于抓住迅猛發(fā)展的市場機(jī)遇，保持產(chǎn)品的壟斷優(yōu)勢。兩頭指研發(fā)和市場，中間指管理。薪酬內(nèi)部均衡的激勵作用屬于保健型激勵，也就是說，當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)時，員工可以達(dá)到正常的工作效率；當(dāng)內(nèi)部均衡不適當(dāng)時會降低員工的工作效率。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。薪酬的內(nèi)部均衡問題 內(nèi)部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬水平進(jìn)行有目的的調(diào)節(jié)，以達(dá)到企業(yè)的管理目的。低于外部平均水平 企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業(yè)的人力資源成本。外部均衡失調(diào)有兩種情況：高于外部平均水平 企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產(chǎn)生激勵作用，促使員工更好的進(jìn)行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平較高可以穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。 薪酬的外部均衡問題 企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理時，要注意薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡問題。是同地區(qū)同行業(yè)的市場行情，如公司的起薪低于其他的同等水平，則會增大招聘難度； 3。確定起薪的標(biāo)準(zhǔn)因素： 1。個人感情因素； D。面試評估時的全面、正確與否； B。形成薪酬體系文件：薪酬制度；獎金制度；福利制度；長期激勵政策；加薪程序等雖然不管薪酬系統(tǒng)設(shè)計的多好，都有人會不滿意，但現(xiàn)薪酬系統(tǒng)包含下列層面：A．合理薪酬 1．以合乎社會行情的薪酬調(diào)查，進(jìn)行薪酬設(shè)計的； 2．薪酬與員工自己辛苦及時出相等、效率、能力； 3．比較公司內(nèi)其他同職等、同性質(zhì)工作員工的薪資； 4．薪酬依職務(wù)（工作）來劃分、考量； 5．解決了各部門獎金差異過大的情形； 6．薪資調(diào)整的規(guī)則透明化；進(jìn)行個人定薪 1。銷售額現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的幾個類型 以崗位、職位為基礎(chǔ)的工資制度；以個人為基礎(chǔ)的工資制度 以崗位和個人結(jié)合為基礎(chǔ)的工資制度；以績效為基礎(chǔ)的工資制度 以績效為基礎(chǔ)，兼顧其他的工資制度三。附加值；附加值=銷售額購入值（材料+外加工費） 附加值率=附加值247。臨界點的銷售額3。臨界利益率 臨界利益率=臨界利益247。人力成本=銷售額人力成本率2。歷史數(shù)據(jù)推算法 A依歷史（不低三年）數(shù)據(jù)求出“人力成本率”=人力總成本247。如何預(yù)測和計算人力資本？取得成本：招聘費用（廣告費、設(shè)攤費、面試費、資料費、培訓(xùn)費等）；?替代成本：更換員工、更換崗位再培訓(xùn)費、離職者的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金等；?薪資成本：薪資總額、辦公費用、分?jǐn)偣芾沓杀?、各種貨幣福利。 四、適度的人工成本控制標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)平均人工成本大于或等于競爭對手。人工成本管理就是為強(qiáng)化企業(yè)人工成本的控制，在保持人工成本適度增長的同時，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益獲得更大的增長。但是，如果僅看某一點的人均人工成本指標(biāo)很不夠的，還要看它的增長變動情況，就是自己和自己的縱向環(huán)比，用下列公式表示：人均人工成本指數(shù)=(本期人均人工成本上期人均人工成本)/上期人均人工成本 =人工成本/總成本 這個指標(biāo)反映了企業(yè)人工成本在總成本的比重。 =人工成本/銷售收入（或總產(chǎn)值） 人事費用率是企業(yè)人工成本占企業(yè)銷售收入的比重，也是衡量企業(yè)人工成本能力支付的重要尺度之一，是分析企業(yè)人工成本支付能力的最簡單、最基本方法之一。當(dāng)企業(yè)的分配率高于同行業(yè)其他公司時，就要采取措施降低分配率。要確定企業(yè)適宜的勞動分配率，既要把企業(yè)報告期的分配率與上一時期相比，也要與同一時期同行業(yè)其他公司的分配率相比較。但是勞動分配率指標(biāo)一般只能在同行業(yè)不同企業(yè)之間進(jìn)行分析比較，或?qū)ν黄髽I(yè)的不同時期進(jìn)行比較。人工成本是企業(yè)增加值的一部分，增加值是人工成本的來源。通過與同類企業(yè)人工成本的比較，可以發(fā)現(xiàn)本單位產(chǎn)品競爭能力的強(qiáng)弱，找到自己的不足，從而改變?nèi)斯こ杀镜耐度敕较蚝退?，使人工成本使用得更加合理。提出預(yù)算原則是： a、本地區(qū)本行業(yè)的薪資水準(zhǔn)；b、企業(yè)薪資總額占管理成本的百分比； c、企業(yè)成長過程中的自然增長額及比例等，預(yù)算一般在年底前作出。 B。 A。沒有高效率、低成本，就不可能實現(xiàn)高效益，從而也就不可能實現(xiàn)工資外企和合資企業(yè)之所以能夠支付高于國有企業(yè)的工資，是由于他們具有效率高、效益高和成本低的優(yōu)勢。因此，加強(qiáng)人工成本的有效控制是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。人工成本的投入是否科學(xué)有效，決定著勞動者積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，勞動者積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮是企業(yè)活力和經(jīng)濟(jì)效益的源泉；A． 人工成本與物耗成本不同的特點是具有剛性，如果人工成本忽高忽低，容易挫傷勞動者的積極性； C。 企業(yè)經(jīng)營成本的有效控制是決定市場競爭力的重要因素。其實質(zhì)是：通過強(qiáng)調(diào)勞動力資源投入產(chǎn)出效益的管理，來提高企業(yè)人力資源管理的科學(xué)性。但起碼：? 員工離職率低；? 員工工作滿意度高；? 員工有競爭力；? 企業(yè)有持續(xù)發(fā)展的源動力。平均薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工的高流動性和低效率是企業(yè)的最大損失.低薪資水平:工資成本負(fù)擔(dān)低。薪資水平與企業(yè)管理的關(guān)系高薪資水平:工資成本負(fù)擔(dān)高。評估時應(yīng)仔細(xì)評價獎金的設(shè)置是否使以上三者成了緊密的利益共同體而非風(fēng)馬牛不相及。 獎金：薪資反映員工的工作業(yè)績的部分為績效獎金，薪資反映公司的經(jīng)濟(jì)效益部分為效益獎金。但其極易打擊新進(jìn)員工的積極性，也不力于個人創(chuàng)造性和能力發(fā)揮。即工資市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè) 崗位工資制的含義是以崗定資，同崗?fù)?，同工同酬，個人工資的高低是與崗位性質(zhì)崗位勞動的質(zhì)量及數(shù)量和市場工資率相聯(lián)系的。工資：是主要以員工工作崗位的性質(zhì)為依據(jù)來確定的。十一。外在的激勵與內(nèi)在激勵各自具有不同的功能。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。A。而內(nèi)在報酬是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻(xiàn)等。報酬可以劃分為兩類：外在的與內(nèi)在的。如設(shè)員工“進(jìn)步信箱” c．是誠信公平的企業(yè)文化。 b。采用世界著名的CRG平衡體系對員工的職位、能力價值進(jìn)行量化評估，并參照人才的市場競爭環(huán)境狀況，以此確定的崗位級別工資；采用KPI指標(biāo)來考核員工績效，以此確定獎金數(shù)額。 a。4。工作強(qiáng)度：工作強(qiáng)度包括精力和體力支出的強(qiáng)度，屬于重要的報酬因素。知識和技能：人們在履行工作職責(zé)的時候，需要使用一定的知識和技能，其多樣化和復(fù)雜性的程度，是度量活勞動支出的尺度之一。而要付出一定的心智，它是度量活勞動支出的尺度之一。如何確定報酬因素：1?？冃匠昕梢允嵌唐谛缘?，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，公司將所有人員按崗位進(jìn)行分類，實行不同的崗位職級基本工資與崗位績效考核工資之間的比例。新的薪資架構(gòu)由崗位職級工資與崗位績效工資兩部分組成。崗位職級是確定和調(diào)整相應(yīng)崗位員工薪資幅度的基礎(chǔ)；個人能力和績效表現(xiàn)則作為確定具體薪資水平（即薪點）的最主要依據(jù)。定級”的主要依據(jù)是任職崗位的職責(zé)與要求，而定薪的主要依據(jù)是在職人員的個人能力及業(yè)績表現(xiàn)。3 檔。其中，在某些級別有重疊。 （1）類：薪資共分9等，分別是 類。E，薪資劃分。設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)基本框架，選擇合適薪酬模型A．薪資水平。（5）在對所有崗位的職位進(jìn)行評估、確立了職級之后，咨詢公司根據(jù)公司對薪資數(shù)據(jù)的收集、分析，提出了薪酬方案的初步建議。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。科學(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。A．職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。在進(jìn)行工作評估時，應(yīng)注意以下原則： 工作評價的是工作而不是工作中的員工； 讓員工積極的參與到工作評估工作中來，容易讓他們對工作評估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同； 崗位評估的結(jié)果應(yīng)該公開。其結(jié)果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)，其作用： 使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應(yīng)的薪酬相適應(yīng)； 使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率發(fā)展； 企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個薪酬支付系統(tǒng)； 當(dāng)有新的崗位設(shè)置時，可以找到該崗位較為恰當(dāng)?shù)男匠陿?biāo)準(zhǔn)。什么是工作評價 工作評價是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。 缺點：年終獎的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)不好確定（比如當(dāng)年來公司的新員工如何確定）B。痛苦：公司賺錢時，怕發(fā)得少，員工不滿意，不賺錢時，又不知怎么發(fā)？A。 特點：針對某件具體的事情，及時獎勵1年終獎：想說愛你口難開（讓人愛又討厭） 1。 特點：每月獎勵很少的數(shù)額即可對公司貢獻(xiàn)獎 依據(jù)：對公司提出了很好地掛案例建議并被采納；為公司推薦新員工，并通過試用期等。 缺點：技術(shù)人員、市場人員、職能部門可能會產(chǎn)生不公平。c. 利潤分享計劃：它是組織獲取的利潤的多少或增幅來向員工提供現(xiàn)金獎勵項目獎金 依據(jù)：在一個團(tuán)隊完成一項專項工作時發(fā)放項目獎金。團(tuán)隊獎勵計劃: a. 功勞薪金計劃：以績效評分與薪酬增長掛鉤。對此，我們立該通道的目的，主要是公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略或經(jīng)營需要，對特殊貢獻(xiàn)人員、特別優(yōu)秀員工或特殊核心崗位員工，不足以在現(xiàn)行相應(yīng)職級工資調(diào)整幅度內(nèi)采取激勵措施的，可以經(jīng)考核評定后采取更多的物質(zhì)激勵措施。 （3）獎金：按企業(yè)效益、部門工作績效及個人工作表現(xiàn)等，經(jīng)綜合評價后發(fā)放，每年一次，不低于整個工資的20％（4）補(bǔ)充和獎勵性薪資政策：銷售人員在崗位工資的基礎(chǔ)上，以銷售業(yè)績超額部分按比例提成；研發(fā)人員按實現(xiàn)效果除參加個人按比例提成提成外，并參加團(tuán)隊按比例提成提成。 （1）崗位工資（津貼補(bǔ)貼）：約占整個工資體系的70％。新設(shè)計薪資體系大體分為三塊：一是崗位工資；二是月績效工資；三是綜合補(bǔ)充獎金。這是在實行定員定額組織生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，把定額生產(chǎn)工人個人勞動成果、經(jīng)濟(jì)責(zé)任直接與工資分配掛鉤的多勞多得的一種分配形式，鼓勵具有先進(jìn)合理的勞動定額的單位，在定額生產(chǎn)工人中全面推行計件工資。按照崗位歸級標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)崗位職責(zé)確定的機(jī)關(guān)單位員工的一種分配形式，并與公司效益緊密相聯(lián)。對因公司特殊需要而招聘的專業(yè)人才，實行特殊的工資政策及“薪酬特區(qū)”，具體待遇通過協(xié)商確定，以合同形式予以明確。指對在公司產(chǎn)品開發(fā)、工藝材料開發(fā)、質(zhì)量攻關(guān)、市場營銷、現(xiàn)代化管理及生產(chǎn)操作崗位等方面發(fā)揮突出作用，具有很高造詣，取得重大經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的員工進(jìn)行獎勵。獎金的一種形式，是以員工完成某項特定的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，或限期完成