【正文】 障的影響。緩沖時間的設(shè)置，與前面非瓶頸工序波動的幅度和故障出現(xiàn)的概率及企業(yè)排除故障恢復(fù)正常生產(chǎn)的能力有關(guān)。多用于成批生產(chǎn)類型。其位置與數(shù)量確定的原則與方法同（1）。第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。這樣，才可以實現(xiàn)系統(tǒng)其他部分與約束部分同步，從而充分利用約束部分的生產(chǎn)能力。正是這一點，使得TOC不單單是一種制造理念，而是一種管理理念或經(jīng)營理念，可以應(yīng)用于營銷、采購、生產(chǎn)、財務(wù)等企業(yè)經(jīng)營各方面的協(xié)調(diào)。為簡明起見，我們還是以一個生產(chǎn)過程內(nèi)部協(xié)調(diào)為例：如果流水線上的一臺機器是約束，那么可以在適當(dāng)?shù)牡胤皆O(shè)置時間緩沖，來保證流水線上其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)對這臺機器的供給能夠滿足這臺機器的生產(chǎn)需要。而目前很多企業(yè)當(dāng)中正是對這點不明確，即要按照約束環(huán)節(jié)的生產(chǎn)節(jié)拍來協(xié)調(diào)整個生產(chǎn)流程的工作。一般情況下，如果那些非約束環(huán)節(jié)追求百分之百的利用率的話，將給企業(yè)帶來的不是利潤，而是更多的在制品、約束環(huán)節(jié)更多的等待時間和其他種種浪費。而現(xiàn)在的事實是，一些企業(yè)恰恰正在追求這些非約束環(huán)節(jié)的百分之百利用！第四步，打破（Elevate）瓶頸，即設(shè)法把第一步中找出的瓶頸轉(zhuǎn)移到別處，使它不再是企業(yè)的瓶頸。例如，工廠的一臺機器是約束，就要：縮短設(shè)備調(diào)整和操作時間；改進流程；加班；增加操作人員；增加機器等等。第五步，重返（Repeat）第一步，別讓惰性成了瓶頸，即持續(xù)改善。當(dāng)你突破一個約束以后，一定要重新回到第一步，開始新的循環(huán)。就象一根鏈條一樣，你改進了其中最薄弱的一環(huán)，但又會有下一個環(huán)成為最薄弱的。千萬要記住，“今天的解決方案就是明天的問題所在”（Today’s solution is tomorrow’s problem），也許你為了突破這個約束采取了一些很好的措施，可一旦約束轉(zhuǎn)移到其他環(huán)節(jié)，這些措施對于新的約束可能無能為力！究竟是哪些公司通過TOC獲得了大量的收益呢？正是那些進行了戰(zhàn)略選擇來決定他們想讓什么成為約束的公司。約束總是存在，只是這個約束和那個約束的不同。這些公司設(shè)法使約束轉(zhuǎn)移到使他們?yōu)殡y最少的環(huán)節(jié)，然后決定相應(yīng)的企業(yè)運作（產(chǎn)品設(shè)計、營銷、投資、員工招募等）。通過TOC，這些公司可以利用和控制約束，而不是反過來象現(xiàn)在很多公司那樣：被約束所控制。 TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀TOC教程 約束理論根植于OPT（原指最優(yōu)生產(chǎn)時刻表：Optimized Production Timetables,后指最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)：Optimized Production Technology）。OPT是Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在1979年下半年把它帶到美國，成立了CreativeOutput公司。接下去的七年中，OPT有關(guān)軟件得到發(fā)展，同時OPT管理理念和規(guī)則（如鼓－緩沖器－繩子的計劃、控制系統(tǒng)）成熟起來。CreativeOutput公司的發(fā)展幾起幾落，后關(guān)閉。OPT的軟件所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給一家名為SchedulingTechnologyGroup的英國公司。1986年后半年，經(jīng)過十年發(fā)展演進出我們今天所知的TOC。TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)?！禩heGoal》、《TheRace》這兩本最初介紹TOC的書引起了讀者的廣泛興趣和實施這套理念的熱情。TOC最初被人們理解為對制造業(yè)進行管理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經(jīng)改進，發(fā)展出以產(chǎn)銷率、庫存、運行費為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面（注：產(chǎn)銷率指單位時間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤額，是TOC對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)程度的關(guān)鍵度量標(biāo)準(zhǔn)，下文有更進一步介紹）。1991 年，當(dāng)更多的人開始知道和了解TOC的時候，TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的思維過程（ThinkingProcess,即TP）。所以，今天的TOC，就象當(dāng)年的OPT在管理理念和軟件兩個方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產(chǎn)銷率的管理理念，又是一系列的思維工具。TOC的簡要形成過程如圖1－3所示。圖1－3TOC的簡要形成過程很少有其他管理技術(shù)的發(fā)展歷程象TOC這樣幾經(jīng)變化和周折。今天，在OPT軟件首次發(fā)布18年以后，TOC的作用似乎剛進入為人廣泛接受的起始階段。APICS對TOC的有效性和重要性給予了肯定，并于三年前成立了一個專門研究小組（SpecialInterestGroup,簡稱SIG），每年召開年會。TOC的市場競爭也開始出現(xiàn)，Goldratt研究機構(gòu)已經(jīng)不是TOC的產(chǎn)銷率理論和TP方法的唯一開發(fā)者和供應(yīng)者。有幾家軟件公司聲稱已開發(fā)出應(yīng)用TOC鼓－緩沖器－繩子（DrumBufferRope）方法的軟件系統(tǒng)。最近，Maxager公司開發(fā)出一套基于約束的成本核算系統(tǒng)，并為一些用戶開發(fā)了從關(guān)鍵的車間現(xiàn)場獲得數(shù)據(jù)以提高產(chǎn)銷率的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。應(yīng)該注意的是，企業(yè)的制造部門單靠自己是無法大規(guī)模增加產(chǎn)銷率的。這需要營銷、產(chǎn)品設(shè)計和財務(wù)等其他的部門的共同配合，使整個企業(yè)成為一個系統(tǒng)整體。因此就需要高層管理人員不斷發(fā)展和實施一套為整個企業(yè)所接受的基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營戰(zhàn)略（ThroughputbasedOperatingStrategy,簡稱TOS），如圖1－4所示。圖1－4基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營戰(zhàn)略（TOS）當(dāng)然，TOC不可能壟斷了所有可以增加產(chǎn)銷率的方法，但應(yīng)該承認(rèn)，TOC是用來增加產(chǎn)銷率、實現(xiàn)企業(yè)文化從成本核算型轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)銷率增加型的一套有機結(jié)合的工具和技術(shù)。這方面的新思路、新想法，不管是不是冠以TOC的名稱，都已經(jīng)和正在被企業(yè)的經(jīng)營實踐所證明?！熬彌_器”，又稱“緩沖”TOC教程 　.“緩沖器”，又稱“緩沖”一般來說，緩沖器分為時間緩沖和庫存緩沖。庫存緩沖就是保險在制品，其位置、數(shù)量的確定原則同時間緩沖。時間緩沖則是將所需的物料比計劃提前一段時間提交，以防隨機波動，以瓶頸上的加工時間長度作為計量單位。例如，一個三天的時間緩沖表示著一個等待加工的在制品隊列，它相當(dāng)于在瓶頸上三天的生產(chǎn)任務(wù)。其長度可憑觀察與實驗確定。再通過實踐，進行必要的調(diào)整。在設(shè)置時間緩沖時，一般要考慮以下幾個問題：（1）要保證瓶頸上產(chǎn)出率相對較快的工件在加工過程中不致因為在制品少而停工。（2）應(yīng)考慮加工過程中出現(xiàn)的波動。如瓶頸上的實際產(chǎn)出率比原來估計的要快，或者瓶頸前的加工工序的產(chǎn)出率比原來估計的要饅，或者出現(xiàn)次品。在有的情況下，還要考慮前面的機器是否出現(xiàn)故障。因為，如果要對機器故障進行維修，則維持后續(xù)工序所需的在制品庫存是難以估計的。所以，在設(shè)置時間緩沖時一般要設(shè)置一定的安全庫存。（3）根據(jù)OPT的原理，瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的。瓶頸前的加工工序的批次又和各道工序的調(diào)整準(zhǔn)備時間有關(guān)。如果上游工序的調(diào)整準(zhǔn)備時間小，或瓶頸上的加工時間和前一臺機器的加工時間相差很大，則批次可以較多，批量可以較小。反之，批次則可能較少，甚至和瓶頸上的批次相同，加工批量也和瓶頸上的批量相同。（4）要考慮在制品庫存費用、成品庫存費用、加工費用和各種人工費用。要在保證瓶頸上加工持續(xù)的情況下，使得整個加工過程的總費用最小。Goldratt有一個企業(yè)象鏈條的類比，我們已經(jīng)很熟悉了。下面是他的另一個精彩類比：營銷和打鴨子。如果把銷售比作向那些正在湖邊吃谷的蹲著不飛的鴨子射擊，那么廣告就是撒下谷子讓鴨子到岸上來吃，而營銷就是首先得知道鴨子是愛吃谷子的。這就提出一個問題：怎么才能知道我們想打的那些鴨子喜歡吃什么？換句話說，我們要給那些潛在客戶提供什么樣的解決方案。這也就是TOC所說的營銷。前面已經(jīng)談到，我們把企業(yè)內(nèi)部的頭痛問題一一列出來，然后用當(dāng)前現(xiàn)實樹來分析核心問題所在。那么這種方法能否用來解決我們的顧客提出的種種抱怨和意見呢？當(dāng)然可以！把各種關(guān)于顧客的UDE列出來，生成CRT，找出導(dǎo)致顧客抱怨的核心所在，并提出相應(yīng)的能夠最大限度提高顧客滿意度的解決方案──這就是TOC的營銷戰(zhàn)略：首先找到鴨子喜歡吃什么，接下去要做的就是撒下谷子、向那些蹲著不飛的鴨子射擊了。對于一個生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)來說，可以認(rèn)為它的整個經(jīng)營過程是由若干個相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)所組成的鏈條。一個環(huán)節(jié)的產(chǎn)出受其前面的環(huán)節(jié)的制約。圖中是按定單生產(chǎn)的類型。從市場營銷、接受定單、采購原料、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品包裝直到產(chǎn)品發(fā)運，一環(huán)扣一環(huán)?，F(xiàn)實中的企業(yè)往往要比上圖復(fù)雜的多。因此，傳統(tǒng)的管理模式習(xí)慣于把鏈條斷開，對每個環(huán)節(jié)進行局部優(yōu)化。這種做法認(rèn)為： o 對任何一個環(huán)節(jié)的改進就是對整個鏈條的改進；o 系統(tǒng)的整體改進等于各個分環(huán)節(jié)的改進之和；o 對鏈條的管理水平以鏈條的重量來衡量，即各環(huán)節(jié)的管理人員加強了自己的環(huán)節(jié)，就增加了鏈條的重量，他的經(jīng)營業(yè)績也就越突出。 這樣做的結(jié)果是，每個部門的管理人員都在同時搶奪系統(tǒng)的資源。他們都想使自己環(huán)節(jié)的重量最大化，因為他們相信這樣做是使整個系統(tǒng)的有效性最大化的途徑。果真如此嗎？我們還是來看看一家出版公司曾發(fā)生的一件真事吧。出版的一個中間環(huán)節(jié)是印刷，這個印刷部門的改進小組向總經(jīng)理提交了一份建議書，提議公司只要花20000美元，就能采用一個新方法，使印刷部門的生產(chǎn)率提高25％，而且很快就會見效。如果你是總經(jīng)理的話，你會批準(zhǔn)這份建議嗎？這家出版公司的總經(jīng)理覺得不錯，就在他要簽字的時候，有人問：印刷部門的產(chǎn)出會去向哪里？下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的在制品多不多？總經(jīng)理決定調(diào)查一下，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的在制品已經(jīng)堆積起來了。也就是說，這家公司差一點花20000美元來延長下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)在制品的排隊等待時間達(dá)25％以上，這20000美元的花費其實沒有給公司帶來任何利潤！TOC認(rèn)為，管理者需要找出鏈條的最薄弱一環(huán)。比如在圖1中，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)制造是最薄弱的一環(huán)。就是說，市場營銷可以吸引足夠多的顧客需求，公司的定單很充足，原材料可以準(zhǔn)時到貨，生產(chǎn)多少就可以包裝多少，發(fā)運也能及時。但是，生產(chǎn)制造卻跟不上。這時，如果改進包裝環(huán)節(jié)會怎樣呢？也許能節(jié)約一些成本，但長期來看，并不能使公司如期完成比現(xiàn)在更多的定單。對于采購、營銷等環(huán)節(jié)也是同樣。這就是：如果你對什么都關(guān)注，那就是對什么都不關(guān)注（If you focus on everything,you focus on nothing.）。只有對生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)進行改造才能真正增加企業(yè)的利潤。TOC認(rèn)為： o 對大多數(shù)環(huán)節(jié)所進行的大多數(shù)改進是對整個鏈條無益的。o 系統(tǒng)的整體改進不等于各個分環(huán)節(jié)的改進之和；o 企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績應(yīng)該以鏈條的力量（而不是重量）來衡量，這就要通過加強那個最薄弱環(huán)節(jié)來實現(xiàn)！ 這樣，各部門就不再進行資源大戰(zhàn)了。因為他們知道，一旦識別出最薄弱的一環(huán)（即企業(yè)的約束），那么企業(yè)的資源就應(yīng)該用在改進這個約束上?！赌繕?biāo)》一書的主角廠長羅哥因為在短短三個月內(nèi)將虧損已久的企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈，為上級賞識而升任為集團的副總裁，掌管三個公司。原本抱怨羅哥把大部分的時間投在企業(yè)，忽略家庭生活而離家出走以示抗議的太太，在了解羅哥在事業(yè)上遭遇的困難之后，也回心轉(zhuǎn)意愿意為家庭共同的“目標(biāo)”而一齊努力。事業(yè)和家庭都漸漸步入坦途的羅哥，展望未來，前途一片光明。然而，人生的路程隨時都會有變數(shù)發(fā)生。一、事業(yè)與家庭再起波瀾高瑞特博士(Dr. Eliyahu M. Goldratt)繼《目標(biāo)》一書后，再以小說的形態(tài)寫了第二本企業(yè)管理類的暢銷書《絕不是靠運氣》(It39。s not Luck)。故事中羅哥不再是僅負(fù)責(zé)制造的廠長，他必須同時掌握企業(yè)的其他功能，包括營銷、業(yè)務(wù)、研發(fā)、分銷