【正文】 流的特點，定義自己為代收、流通的多重角色。C. 產業(yè)經營五力分析及SWOT分析以市場競爭態(tài)勢，現(xiàn)有公司間的競爭以711為最大的競爭者。南區(qū)競爭力五力分析，在潛在競爭者方面，有八大胡同羊肉鍋、咖啡連鎖店、黑砂糖冰品等，是非常容易進入的。在顧客方面，麥當勞是第一家進入臺灣市場的快餐連鎖店，以南區(qū)而言主要的競爭態(tài)勢而言，711為中式快餐的競爭者，而西式快餐則以肯德基與小騎士為主要競爭對手。由于顧客市善變的，相對要求也會愈來愈高，造成需要創(chuàng)造更高的顧客服務質量。替代品方面，市場上也有許多可替代的選擇，如71肯德基、德州小騎士、星巴克、非連鎖餐廳、路邊攤，這些都是開發(fā)成本低，容易形成替代品。在供貨商方面，麥當勞有一貫的作業(yè)程序與標準，較缺乏彈性。新進入者 Lo w麥當勞的體系已經很完整了，而且具有規(guī)模經濟，要進入這個市場，是有難度的。替代品 High 消費者可以選擇吃別的東西。消費者議價 Low 不能討價還價，基本上沒有此問題。供貨商議價 Mid 供貨商的個別情況不同。現(xiàn)有競爭 High 吃的競爭對手太多，彼此間競爭激烈。優(yōu)勢（S）：1. 全球品牌2. 支持足、有規(guī)模經濟3. 營運品管、質量高4. 人員地域化、素質高且聚公司文化、共同價值5. 品牌被認同弱勢(W)：、管理不易機會（O）：威脅（T）：三、麥當勞的由來麥當勞快餐餐廳，在今日是一個眾所皆知的名企業(yè)，但是關于他的名字，卻很少有人追究究竟是怎么來的，也很少有人知道，最早的麥當勞餐廳的創(chuàng)立者，真的是一對叫做麥當勞的兄弟。1940年，理查德德德德麥當勞和莫理士麥當勞，這兩兄弟結束了當時正在經營的工作，在圣伯丁諾開始了汽車餐廳的經營。汽車餐廳是當時在美國剛開始盛行的一種餐廳形式，簡單來說就是具有廣大的停車場，可以提供顧客進來停車。麥當勞兄弟努力地經營，并且獲利十分可觀，但是也遭遇一些問題，其中最主要的就是汽車餐廳只吸引了年輕人，而沒辦法吸引家庭消費者。此外，汽車餐廳需要大量的汽車服務員，不但成本高而且質量不易控制，許多女性汽車服務員更會與來店的年輕人打情罵俏，進而減少家庭消費的意愿，也令兩兄弟頭痛。A. 快餐的開始1948年，為了能和其它愈來愈多的汽車餐廳競爭，他們想出了革命性的創(chuàng)新：「快餐」的概念。顧客停車后不再由汽車服務員將餐點送到他們手中，而是像我們目前所熟知的方式，顧客自己到柜臺點餐，并且立刻可以拿走。這樣當然可以解決汽車服務員的問題，但是相對地必須要有能力提供快速而且質量不下降的足夠餐點。為此，麥當勞兄弟重新更改了廚房的設計與動線，更把原本有二十五項選擇的菜單，減少到九項。再加上預先準備好調味醬、高度訓練的員工，麥當勞果然足以提供夠快的服務水平。在此同時，麥當勞也大幅降價，例如漢堡就從原本的一個三毛錢，改為一個一毛五。過了約六個月，這些改變開始為麥當勞兄弟的餐廳提供了更高的收入。顧客不但滿意，而且也成功地吸引了家庭消費者。除了價格降低使餐點的消費不再令人有奢侈感之外，由于少了汽車服務員，年輕人也不會再在這里游蕩了。麥當勞為了不讓大眾對降低的價格與質量降低做出聯(lián)想，不但力求質量完整，也把廚房的外部改成透明玻璃，讓顧客可以清楚地看到廚房的結構與活動。這種新型態(tài)對兒童尤其有用，因為小孩子們會覺得非常有趣。B. 連鎖的開始與問題由于開始推行快餐之后的麥當勞獲利實在太多，因此引起許多人的注意，也吸引許多人想要以麥當勞的經營方式來經營一家自己的餐廳，于是便向麥當勞申請加盟。不過麥當勞兄弟卻接受加盟沒有什么概念，不但太過保守以致于兩年之內只發(fā)出十五張牌照，而且加盟者付清款項，得到所有的建筑計劃、快速服務系統(tǒng)的說明之后，麥當勞兄弟從此就不再向加盟者收取任何費用，當然也就不會提供加盟者任何協(xié)助，則加盟者的經營好壞，對本公司來說就完全無關了。這樣一來，若是加盟者賺了大錢，麥當勞之后也沒辦法再獲得什么；如果加盟者頂著麥當勞的招牌，卻經營不善，或是擅自改動不采用原本麥當勞餐廳的設計，導致一般麥當勞對一般大眾的形象下滑，則麥當勞就要遭受到難以估計的損失了。C. 克羅克的出現(xiàn)這個問題，由于麥當勞兄弟本質上就只想開一家餐廳，過著足夠優(yōu)渥的生活就好了，所以根本不在乎。但是對于想要把麥當勞推展到全美國的克羅克來說，就是一個大問題了?？肆_克原本是販賣奶昔機的銷售員，由于麥當勞餐廳持續(xù)地更快速了，因此對奶昔機的需求量也愈來愈大，到了麥當勞餐廳下了第九和第十臺奶昔機的訂單之后，克羅克終于忍不住前往麥當勞餐廳一探究竟，一看完馬上決定要立刻投入麥當勞兄弟的產業(yè)。克羅克后來與兩兄弟簽訂條約，成為麥當勞餐廳的加盟合約代理人，也開始了他成為美國家喻戶曉的傳奇人物的第一步。事實上麥當勞公司的成功，有絕大部分要歸功于克羅克，而克羅克隨后（1955年）成立了麥當勞體系公司，更在1961年從兩兄弟手中完成經營權轉讓，成為麥當勞的實際所有人。D. 連鎖的成功關鍵克羅克提出了劃時代的新觀念，而這也是麥當勞相較于其它快餐連鎖業(yè)者，能夠最早獨占鰲頭的關鍵。克羅克認為，「本公司與加盟店之間，必須采用互惠共存的模式來結合，本公司不但要給予加盟店權利，更要盡力讓加盟店可以順利經營并且獲利，如此才能對本公司真正有利」。因此，克羅克改變了以往麥當勞兄弟的連鎖方式（同時也是當時幾乎所有連鎖的方式）。在加盟店提出申請之后，首先要經過嚴格的檢查，等到被認可可以加盟之后，加盟店只需付出金額不大的加盟權利金，之后即可獲得本公司持續(xù)提供物料來源、經營建議、統(tǒng)一規(guī)格……等等的協(xié)助，而之后本公司每年%的凈利（%要給麥當勞兄弟，剩下的歸麥當勞體系公司）。這個概念，讓麥當勞可以持續(xù)有效地擴張，而且讓品牌效益持續(xù)提升。在加盟之后，如果加盟店獲利不足，或是沒辦法達到本公司要求的質量，則本公司必定不會給予此加盟者下一張牌照。本公司還會持續(xù)派出觀察員去檢驗各加盟店的經營情況，隨時給予協(xié)助。如此一來，和其它只求賣出牌照順便賣出必要機具以便獲取利益的公司相比，麥當勞擁有的長期利益，就難以估計了。E. 其它成功因素1. 麥當勞公司對于質量的要求，也是非常嚴格。2. 訂定各家店面的產品標準，建立標準化，嚴格執(zhí)行。3. 鼓勵參加公益活動，藉以建立形象與獲得廣告機會。4. 由于加盟店比本公司更直接地接近顧客，所以本公司會善加接受加盟店的建議，并且對有建設性的加以實驗或推行。5. 建立「漢堡大學」，一個統(tǒng)一的內部教育機構。6. 改善上游原料提供及加工方式，讓上游提供的食品素材質量更高、速度更快。F. 結論綜合言之，麥當勞可以成為全球的快餐霸主，在經營方面的原因，首先是由于其所建立的快餐的標準，其次是其對加盟店的持續(xù)注意與支持，最后則是質量要求、營銷方式、改善上游提供……等各方面的努力。當然時至今日，麥當勞也面臨了許多新的挑戰(zhàn)，包括大環(huán)境的改變等等……而這些就有賴新的管理模式與更新的信息系統(tǒng)的運用，來解決了。四、麥當勞使用信息科技的現(xiàn)況A. 麥當勞的供應鏈架構麥當勞供應鏈管理中所包含的「愿景」、「任務」、「精神與價值」乃至于「供應鏈管理的目標」，分別說明如下。愿景（Vision ）：由于麥當勞是一個全球性的企業(yè)，必須以全球的角度思考，而非局限于一時一地，麥當勞在供應鏈管理上的愿景，就是「提供世界級水平的供應鏈」。任務（Mission）：麥當勞供應鏈管理的任務，在于發(fā)展供應網絡，將產品、系統(tǒng)以及服務加以統(tǒng)整，給予麥當勞所有中心持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。精神與價值（Philosophy）：麥當勞供應鏈管理背后的重要精神與秉持的價值，其中「獨立性」是麥當勞與供貨商之間極為重要的一個準則，也就是麥當勞「絕不」擁有（own）任一供貨商，其原因除了避免利益勾結、沖突之外，還考慮到避免分散力量，不能專心經營本業(yè)。因此，麥當勞視每一個供貨商為伙伴，不以簽約方式規(guī)范、約束，而是建立具有「伙伴情誼」的合作（partnership）關系，達到「垂直整合」的效益。供應鏈管理的目標（Goal）：麥當勞供應鏈管理的目標是達到「可長可久的競爭優(yōu)勢」。而其中競爭優(yōu)勢包括幾個面向:「創(chuàng)新」（innovation）、「食品衛(wèi)生、安全與不斷貨的保證 」（safe assured supply ）、「質量」（quality）與「總成本」（total cost）?！竸?chuàng)新」是麥當勞保持領導地位的關鍵之一，就供應鏈管理而言，創(chuàng)新包括觀念的改變或是制程的改變以提供新商品或是服務。很好的一個例子是「麥克炸雞」的誕生，由于傳統(tǒng)炸爐一爐僅可炸出24塊炸雞，并且一次須耗時14～16分鐘，而在麥當勞，由于不是單一販賣炸雞，因此無法將大部分的空間消耗在置放炸爐，但是又要能有效率地符合顧客的需求量，所以麥當勞便透過制程的改變與創(chuàng)新，將前端工作（如腌制、裹粉等）轉至工廠中作業(yè)，并且在工廠中已制作為「全熟」的半成品，在店中的處理時間便僅需2分鐘的即可，如此不但使得整體成本下降，而且又助臺灣麥當勞進入「炸雞」市場，是供應鏈管理中很典型透過創(chuàng)新提升競爭優(yōu)勢的例子?！甘称沸l(wèi)生、安全與不斷貨的保證」，為了要持續(xù)對顧客「衛(wèi)生、安全」的保證，以確保競爭優(yōu)勢。因此麥當勞于問題產品的回收補貨步驟，建構了一個組織化的產品回收系統(tǒng)，提升產品回收的效能與效率，不僅能夠迅速對于顧客意見做出反應，立即全面停用有問題的產品，并且能及時加以補貨，以其余產品替代，避免斷貨而影響營運。并能夠找出原因以求改善并避免再次發(fā)生。另外對于「質量」部份的要求，除了提供符合顧客期望的產品，還要保持質量的「一致性」，這正是供應鏈管理的一大挑戰(zhàn)。關于品管系統(tǒng)將在下一段介紹。而在「總成本」的部份，管理人員要從供應鏈