【正文】 .............................67. 系統(tǒng)操作環(huán)境 .........................................................................................................................68. 系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫環(huán)境 .....................................................................................................................687. 用友 TURBOCRM 有效實施 .........................................................................................................................69. 項目規(guī)劃 .................................................................................................................................69. 藍圖設(shè)計 .................................................................................................................................69. 系統(tǒng)建設(shè) .................................................................................................................................70. 切換準備 .................................................................................................................................71. 上線驗收 .................................................................................................................................728. 用友 TURBOCRM 系統(tǒng)持續(xù)服務 .................................................................................................................739. CRM 項目效益分析 .........................................................................................................................................76. 營銷成本控制帶來的效益 .....................................................................................................76. 效率提高帶來的效益 .............................................................................................................76. 客戶保留效益 .........................................................................................................................774 / 841. 構(gòu)建“以客戶為中心”的企業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化、同行間競相壓價、客戶流失． ． ． ． ． ．中國在經(jīng)歷了 20 多年的市場化發(fā)展之后，市場競爭日趨激烈，客戶也日漸成熟?？蛻魧ζ髽I(yè)的要求已經(jīng)從單一的產(chǎn)品功能、產(chǎn)品價值發(fā)展到綜合服務、乃至對“感受”的要求。在過去以產(chǎn)品價值為主導的經(jīng)濟模式下，企業(yè)最重要的是如何提高產(chǎn)品質(zhì)量，如何控制生產(chǎn)成本以及如何提高產(chǎn)品的性價比等等。今天，市場規(guī)則變了，客戶變成了市場的主體，客戶需求成為市場主導，客戶的獲取與保有成為企業(yè)競爭的關(guān)鍵。在 XX 公司業(yè)務的迅速發(fā)展的同時，企業(yè)的客戶積累顯著增長。面對這樣一個日益增長的龐大客戶群，目前企業(yè)的客戶關(guān)系管理目前還停留在依靠名片和筆記本、和簡單的電腦文件記錄的階段，其問題是：客戶信息的分散性（各個部門都有）和片斷性（支離破碎） 。雖然在這個階段，我們靠公司員工的認真、執(zhí)著和熱情服務與客戶建立了良好的關(guān)系，但隨著公司客戶群的增大，隨著競爭的日益加劇，客戶需要更加個性化的服務和關(guān)懷，目前分散、片斷的客戶信息資源，使我們面臨著這樣的困惑：我們雖然擁有眾多的客戶，但我們無法做到真正了解自己的客戶，更談不上對客戶加以區(qū)別，加以細分，提供個性化的服務來提高客戶的滿意度和忠誠度；對大量的潛在客戶更是無法準確掌握，造成我們對市場營銷的整體推進狀況難以及時控制，無法給出更及時、更精確的數(shù)據(jù)來作為我們改進策略、提升競爭和盈利能力的依據(jù)?！?/8 法則”通常解釋為“一家企業(yè) 80%的收益來源于 20%的客戶” 。也就是說，20%客戶創(chuàng)造了企業(yè) 80%的收益，這部分客戶才是企業(yè)生存和發(fā)展的命脈，是企業(yè)的“黃金客戶”。讓我們仔細審視一下目前企業(yè)客戶關(guān)系管理的現(xiàn)狀：? 我們有多少客戶？? 我們有多少好客戶？? 好客戶的需求是什么？? 在過去一年中，有多少好客戶的銷售額上升？有多少好客戶的銷售額下降？有多少好客戶對我們不滿？有多少好客戶離我們而去？客戶關(guān)系管理是維系企業(yè)生命來源的企業(yè)運作核心系統(tǒng)，對于客戶的全面管理尤其是加強對于重要價值客戶的管理，是企業(yè)能否在激烈的市場競爭中免遭淘汰，取得跨越式發(fā)展的關(guān)鍵。今天，一個優(yōu)秀的企業(yè)、一個可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，就必須站在客戶的角度來考慮，以不斷滿足客戶需求為出發(fā)點來制定企業(yè)的市場營銷及服務策略。CRM（客戶關(guān)系管理）就是在“客戶導向”的市場背景下，產(chǎn)生的全新企業(yè)管理方法。CRM 強調(diào)“從客戶出發(fā)” ，以客戶為管理對象，基于客戶生命周期的發(fā)生、發(fā)展完整管理業(yè)務過程；根據(jù)客戶的5 / 84需求來匹配企業(yè)的業(yè)務職能及業(yè)務流程，動態(tài)管理客戶業(yè)務信息和客戶價值狀況，全面提升企業(yè)的競爭及盈利能力。今天，CRM 的價值已在諸多行業(yè)得以體現(xiàn)，許多企業(yè)已經(jīng)開始規(guī)劃并準備導入CRM。 CRM 的導入是企業(yè)的一項業(yè)務戰(zhàn)略，是長期、持續(xù)的工作，所以為保障其有效性和成功率，要根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)的特征、企業(yè)管理現(xiàn)狀、信息化水平、人員素質(zhì)狀況、業(yè)務目標等制定應用目標、建設(shè)步驟等。用友 TurboCRM 客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，以客戶為主要管理對象，基于客戶生命周期的發(fā)生、發(fā)展，以 一對一營銷 和 精細營銷的方法，幫助企業(yè)建立 以客戶為中心的經(jīng)營理念、組織模式、業(yè)務規(guī)則及評估體系，全面提升企業(yè)核心競爭力。同時，系統(tǒng)采用互聯(lián)網(wǎng)應用模式，支持企業(yè)全面電子商務。用友不僅為客戶提供完整的軟件系統(tǒng)，更是基于知識、方法、經(jīng)驗 為客戶提供高附加值的應用服務，包括：CRM 應用咨詢、CRM 方案規(guī)劃、CRM 系統(tǒng)實施、基于業(yè)務規(guī)則的人員培訓和其他服務。本應用方案建議書將從企業(yè)應用需求分析、CRM 關(guān)鍵價值提升、應用規(guī)劃及系統(tǒng)部署方案、實施服務、收益及風險分析等方面作了全面的闡述。希望通過我們提供的本方案建議書及雙方真誠的合作，能夠?qū)F公司客戶關(guān)系管理（CRM ）系統(tǒng)的建設(shè)帶來幫助！6 / 842. CRM 應用背景分析. 業(yè)務背景分析XX 公司簡介. 營銷管理分析（如沒有分公司，刪除本節(jié)）由于 XX 公司的產(chǎn)品特征、客戶形態(tài)和營銷組織方式，決定了公司的業(yè)務發(fā)展采用的是區(qū)域拓展的方式，即在核心區(qū)域建立直營機構(gòu)拓展業(yè)務的方式，營銷模式如下圖所示：市 場產(chǎn) 品分 支機 構(gòu)合 作伙 伴 客 戶總 部 區(qū) 域市 場產(chǎn) 品市 場產(chǎn) 品分 支機 構(gòu)合 作伙 伴 客 戶總 部 區(qū) 域〈圖：總部與區(qū)域的營銷組織結(jié)構(gòu)分工〉在此營銷模式下，總部負責的是全國范圍內(nèi)的市場推廣和產(chǎn)品研發(fā)，在各地的分支機構(gòu)的業(yè)務人員負責本地的銷售推進和當?shù)氐姆展ぷ?。另外，通過合作伙伴進行的業(yè)務過程透視也十分重要?？梢哉f，直營機構(gòu)的業(yè)務規(guī)模解決的是企業(yè)的生存，而合作伙伴的業(yè)務規(guī)模則決定了企業(yè)的發(fā)展能力。由于公司的產(chǎn)品單價價值較高，客戶的接受需要周期和過程，有異于簡單的“一手交錢、一手交貨”的交付方式，必須由銷售員來推動業(yè)務。同時，公司的利潤率并非極高，營銷周期并非很長，亦不屬于所謂“三年不開張，開張吃三年”的復雜銷售模式，這樣的特征決定了營銷業(yè)務中必須解決三大重點環(huán)節(jié)：7 / 84? 持續(xù)獲取更多客戶：尋找到足夠的目標客戶和提供針對性的策略這一環(huán)節(jié)的關(guān)鍵；? 營銷業(yè)務過程管理：對這一過程的透視，即包括直營機構(gòu)的銷售工作和合作伙伴的銷售過程的完整透視，可以幫助企業(yè)準確地了解并控制銷售過程中圍繞客戶推進的每一步驟，大大提高銷售成功率；? 商務過程信息電子化管理：將全國的訂單審核、發(fā)貨等重要環(huán)節(jié)利用系統(tǒng)進行管理，減少差錯，提高業(yè)務協(xié)同度，提高客戶滿意度、提供強大的查詢、統(tǒng)計和分析，為業(yè)務決策助力。如果將 XX 公司客戶尋找、客戶獲取以及客戶發(fā)展的全過程以生命周期的概念進行分析，可以看到，這一過程形成如下圖所示的客戶生命周期循環(huán)：要作到對公司的客戶進行全面管理，必須從客戶的首次接觸開始，跟蹤其與我公司交往的全過程，方能了解客戶在每個接觸點上獲得的產(chǎn)品、服務、信息是否是最及時有效的，可以了解到企業(yè)運營過程中的效率低下的環(huán)節(jié)，準確分析出企業(yè)的客戶獲取、保有和贏利能力的變化狀況，及時發(fā)現(xiàn)客戶價值變化的異動情況，幫助企業(yè)增加收入，降低成本。而每個客戶與公司的每次接觸，都是客戶狀態(tài)可能發(fā)生變化的關(guān)鍵節(jié)點。8 / 84：市場工作的目的就是能夠?qū)ふ业侥繕丝蛻簦瑢⒛繕丝蛻舻男枨筮M行準確判別，識別出潛在客戶，將潛在客戶推進成為機會客戶；而銷售工作的最終目的是將機會客戶推進成為簽約客戶；服務工作是為了將簽約客戶推進成為滿意的用戶。從圖中我們可以看到，作為“以客戶為中心”的企業(yè)，其管理目標由部門工作管理轉(zhuǎn)移為客戶狀態(tài)升遷管理。傳統(tǒng)的營銷業(yè)務管理是對市場、銷售部門等的工作績效作為管理目標，部門績效由部門的相關(guān)能力主導，而能力建設(shè)多是由企業(yè)資源決定的。但企業(yè)發(fā)展卻是由目標客戶群規(guī)模決定的，企業(yè)資源與目標市場無關(guān)聯(lián)關(guān)系。由此企業(yè)業(yè)務規(guī)則的建設(shè)調(diào)整成為從客戶出發(fā)，管理客戶與企業(yè)發(fā)生的完整業(yè)務過程，業(yè)務進展就是客戶生命周期的發(fā)生、發(fā)展，營銷業(yè)務的開展就是有序地推動客戶生命周期向前發(fā)展，因此按照客戶生命周期發(fā)展來規(guī)劃業(yè)務組織與業(yè)務管理，將極大地提升企業(yè)業(yè)務能力。要在公司建立客戶關(guān)系管理體系，并非簡單地將現(xiàn)有的客戶信息進行再次統(tǒng)計即可，而是從目標客戶出發(fā)，經(jīng)過各部門人員的配合，逐步完善客戶全方位信息，這些信息隨著整個組織與客戶的接觸過程被逐步豐富，反過來說，凡是不能幫助豐富客戶動態(tài)信息的業(yè)務行為則可以被認為是無效的，不直接幫助企業(yè)提高收入，屬于可以簡化的流程。及時發(fā)現(xiàn)這些環(huán)節(jié)，可以降低成本。因此，企業(yè)的效率正是在這樣的透視中得到提升。如能將業(yè)務過程按照客戶生命周期的方式進行全面管理，即能夠?qū)ν瓿善髽I(yè)的營銷目標進行步驟分解，確定每個步驟的目標，并根據(jù)細化的目標配比客戶資源。這種管理方式比傳統(tǒng)的單純依靠提成比例、物質(zhì)獎勵的方式制定銷售計劃要更有操作性，并且能夠真正將整個營銷團隊，包括合作伙伴的營銷隊伍組織起來，共同實現(xiàn)企業(yè)的營銷目標。9 / 84目前公司的銷售計劃僅僅是按照產(chǎn)品和地域進行分解，當市場情況發(fā)生變化的時候，也無法及時調(diào)整，造成這一結(jié)果的重要原因是尚無法將要達成的營銷目標與客戶資源匹配起來，缺乏對業(yè)務過程的量化評估，也無法了解從我們能夠接觸到的客戶的數(shù)量和在每個狀態(tài)下的客戶轉(zhuǎn)化率。如果我們能實現(xiàn)類似下圖的客戶資源計劃分解，就能夠清楚地了解市場情況，同時得知在每個步驟中的工作成果——以客戶轉(zhuǎn)化率作為衡量指標：銷 售 計 劃 與 資 源 的 有 效 匹 配營 銷 過 程 管 理營 銷 過 程 管 理銷 售 計 劃 與 資 源 的 有 效 匹 配營 銷 過 程 管 理營 銷 過 程 管 理隨著業(yè)務的發(fā)展，XX 公司在企業(yè)管理方面已經(jīng)取得了較大的進展，但尚存在以下諸10 / 84多急需提升的方面：? 尚未建立起全員“以客戶為中心”的管理模式雖然在企業(yè)高層已經(jīng)具備了較強的“客戶中心”意識，但是，對于具體的執(zhí)行人員來說，尚未建立起一切工作目標都是為了提高客戶滿意度、推動客戶購買和更多購買這一意識；尤其是對于合作伙伴來說，由于其具有一定的經(jīng)營自主權(quán)，因此，規(guī)范他們的行為尤為困難；另外