科學(xué)管理董事會(huì)-文庫吧
2025-04-04 05:23 本頁面
【正文】 才能全部回收，同時(shí)還有令股東滿意的回報(bào)？在中國，在這個(gè)問題上的一個(gè)普遍的陷阱是追求19921995年那段時(shí)期的高增長和長回報(bào)?，F(xiàn)今的中國市場競爭，主要的變化不確定性是快，行業(yè)過去的緩慢變化對今日的CEO來說，是再也企求不到的了。另外一個(gè)指標(biāo)是：最強(qiáng)的一個(gè)對手通過某種方式要多快才能同樣擁有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢？這就需要對同行業(yè)對手有較多的了解。此時(shí)獨(dú)立董事、外部董事、專家董事就有信息不對稱之劣勢了。要彌補(bǔ)，就要要求管理層提供專門報(bào)告資料。 單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略監(jiān)控，通常發(fā)生在兩種情況下，一是一家公司從零開始到成立5年，通常就走過了上述全部四個(gè)階段。此種類型一般是比較容易，比較簡單的；二是一個(gè)集團(tuán)公司投資于一個(gè)新行業(yè)或新業(yè)務(wù)，成立了一個(gè)新的子公司，在子公司的董事會(huì)上，這種單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略監(jiān)控，就比較復(fù)雜、比較難，對公司董事的個(gè)人能力要求也比較高。所以如果內(nèi)部人員能力、資金等條件不成熟，就先不要注冊獨(dú)立的子公司、成立單獨(dú)的董事會(huì)，可以先用事業(yè)部制的方式平緩過渡一下，當(dāng)條件成熟后，再轉(zhuǎn)為子公司。 多業(yè)務(wù)戰(zhàn)略監(jiān)控 多業(yè)務(wù)戰(zhàn)略監(jiān)控是一個(gè)難度更高的工作，它是建立在單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略監(jiān)控的基礎(chǔ)上，而且是本身又包括了單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略監(jiān)控全部內(nèi)容的更高層次的戰(zhàn)略監(jiān)控?！ 《鄻I(yè)務(wù)戰(zhàn)略監(jiān)控，從戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施角度看，可以區(qū)分出四種類型。其中，對內(nèi)部資源依賴最大的是第一種自主發(fā)展型，對外部資源依賴最大的是第四種聯(lián)盟發(fā)展型，第二種合資發(fā)展型和第三種購并發(fā)展型對內(nèi)部和外部資源的依賴介于第一種和第四種之間。 自主發(fā)展型 當(dāng)一個(gè)新業(yè)務(wù)的發(fā)展所依賴的主要資源或模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)可以自我解決，同時(shí)市場的發(fā)展機(jī)會(huì)也留下了足夠的時(shí)間空間時(shí)，自主發(fā)展型是可以優(yōu)選的方案。自主發(fā)展型又可以分為兩種類型：一是外部引進(jìn)新業(yè)務(wù)的總經(jīng)理，二是從傳統(tǒng)老業(yè)務(wù)中選拔優(yōu)秀者轉(zhuǎn)任新業(yè)務(wù)總經(jīng)理。自主發(fā)展 型的風(fēng)險(xiǎn)，在前者轉(zhuǎn)變?yōu)閷π乱M(jìn)的總經(jīng)理能力的判斷上，而后者轉(zhuǎn)變?yōu)槔蠘I(yè)務(wù)的優(yōu)秀者是否具有良好的適應(yīng)性。對于自主發(fā)展型，最大的不足是起步低了一點(diǎn)：一切畢竟要從零開始。相對的好處是可以保持企業(yè)文化的一致性及延續(xù)性。 合資發(fā)展型 合資發(fā)展型是當(dāng)發(fā)展新業(yè)務(wù)時(shí)，作為進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)的方式，值得各位董事優(yōu)先考慮的模式。起步相對快，起點(diǎn)相對高，從而減輕了原來董事會(huì)的責(zé)任和壓力，從股東層面及董事會(huì)層面就引進(jìn)了新的業(yè)務(wù)的專業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，有利于優(yōu)化董事會(huì)的決策效果。合資發(fā)展可以分為二種類型，一是占控股地位的合資，二是不占控股地位的合資。前者對于董事會(huì)而言，要問的一個(gè)問題是：這種控股是否有足夠的內(nèi)部資源，可以保障你控股后合作方不會(huì)擔(dān)心公司的發(fā)展？后者對于董事會(huì)而言，要問的一個(gè)問題是，要求合資對方拿出什么樣的資源來確保合資公司的順利發(fā)展？對于合資發(fā)展型的戰(zhàn)略監(jiān)控，不管是哪一種類型，尤其要關(guān)注合資公司和股東方及關(guān)聯(lián)企業(yè)的利益轉(zhuǎn)移及利益沖突，對于大多數(shù)合資發(fā)展型企業(yè)，這是一種階段性的方式。或早或遲都將最終屬于其中一個(gè)股東。所以，當(dāng)合資決策及監(jiān)控時(shí)，就要從心理上早早作好收購余下的股份或退出的準(zhǔn)備。購并發(fā)展型 購并發(fā)展型對于董事會(huì)監(jiān)控的壓力減輕得更多，只是階段性地在談判購并時(shí)期負(fù)有監(jiān)控責(zé)任，一旦購并成功，所有的責(zé)任就卸至被購并的董事會(huì)身上。所以，購并發(fā)展型對董事會(huì)而言，決策主要在三個(gè)方面：誰是合適的目標(biāo)企業(yè)？核心的購并交易基本底線有哪幾條？如何來管理購并后的企業(yè)？對于大多數(shù)上市公司，由于有業(yè)績回報(bào)的壓力和資金充裕的優(yōu)勢，采用購并發(fā)展是較好的方法。但從實(shí)現(xiàn)操作的角度看，購并發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)是相當(dāng)高的，問題大多是出現(xiàn)在第三個(gè)問題上：如何來管理購并后的企業(yè)？所以對于董事會(huì)而言，關(guān)鍵的決策是找出一個(gè)購并后雙贏的整合方案。聯(lián)盟發(fā)展型 現(xiàn)代企業(yè)競爭中，聯(lián)盟發(fā)展型正越來越變得重要。由于所
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