科學管理董事會(已修改)
2025-05-01 05:23 本頁面
【正文】 科學管理董事會趙民/文科學管理董事會，是為了提高董事長治理結(jié)構(gòu)的先進性。它由四個方面的目標組成：戰(zhàn)略監(jiān)控、財務(wù)監(jiān)控、人才監(jiān)控和風險監(jiān)控。其中，財務(wù)監(jiān)控、人才監(jiān)控和風險監(jiān)控都是服從于戰(zhàn)略監(jiān)控，是戰(zhàn)略監(jiān)控的具體措施和實施保障。研究科學管理董事會，最重要的和首要的就是研究戰(zhàn)略監(jiān)控。 董事會的戰(zhàn)略監(jiān)控可以分為二種類型：單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定、監(jiān)控和多業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定、監(jiān)控。 單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略監(jiān)控的核心，是要認真分辨清楚，公司的發(fā)展戰(zhàn)略是處于和應(yīng)當處于什么樣的戰(zhàn)略導(dǎo)向階段，以及公司的戰(zhàn)略實施措施是否是在實施這種戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略目標的角度來看，單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略可以分為四個階段：謀求開發(fā)客戶導(dǎo)向的戰(zhàn)略階段、擴大市場份額導(dǎo)向的戰(zhàn)略階段、獲得高額利潤導(dǎo)向的戰(zhàn)略階段和保持核心競爭力的戰(zhàn)略階段。多業(yè)務(wù)戰(zhàn)略監(jiān)控的核心，是要認真分辨清楚公司是否進入了一個應(yīng)該進入的領(lǐng)域，進入的方式是否在新業(yè)務(wù)上能達到戰(zhàn)略目標。從戰(zhàn)略目標的實施的角度來看，多業(yè)務(wù)戰(zhàn)略可以分為四種類型：自主發(fā)展型、合資發(fā)展型、購并發(fā)展型和聯(lián)盟發(fā)展型。 單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略監(jiān)控 謀求開發(fā)客戶導(dǎo)向 單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的監(jiān)控，在四個不同的階段是不同的。當一個公司剛起步進入一個新行業(yè)時，此時的戰(zhàn)略通常是謀求開發(fā)客戶戰(zhàn)略。此時董事會在平時和會上討論的重點是兩個方面：誰是我們真正有價值的客戶（Who）和如何才能打開這些客戶（How）。對于第一個方面，問題的關(guān)鍵是區(qū)分清楚有長遠價值但遠水不解近渴的客戶，和雖從表面上看不是大客戶，但有目前價值的客戶。如果借用財務(wù)上NPV的概念來做一個不恰當?shù)谋扔?，有些客戶雖大，但目前實現(xiàn)不了，也就成了紙面上的大了：有些中國的B2C網(wǎng)絡(luò)公司，就是陷進了這個陷阱，空有成千上萬的有未來價值的客戶而沒有現(xiàn)金收入，最后關(guān)門大吉?！ τ诘诙€問題，關(guān)鍵在于分析客戶的購買決策流程（Purchase Decision Process，PDP）。在我所見過的中國企業(yè)中，絕大多數(shù)董事會在決策進入一個新行業(yè)時，是沒有深入地分析過這個PDP。如果一個董事，沒有清楚地了解公司新進入的行業(yè)的客戶的這個PDP，他就很難判斷公司管理層對謀求開發(fā)客戶戰(zhàn)略的實施是否到位，他就難以對公司的戰(zhàn)略進行負責任的監(jiān)控。擴大市場份額導(dǎo)向 當一個公司進入一個新行業(yè)12年（或612個月）后，公司的戰(zhàn)略通常是到了擴大市場份額階段。此時，董事會監(jiān)控的重點是另外兩個方面：在增長最快的細分市場我們做得如何？和達到多少的市場份額目前是可能的？對于第一個問題的監(jiān)控，雖和第二個問題相比，比較容易，但在中國的實際情況下，數(shù)據(jù)收集的完整性和準確性，常常是會誤導(dǎo)董事會的。第二個問題是綜合性的，因此比第一個問題難，重要的是對自己管理團隊的綜合能力的信心。高額利潤回報 或早或遲，公司在發(fā)展到一定市場份額后，自動進入了高額利潤回報的戰(zhàn)略階段。此時，董事會的監(jiān)控就前移到這兩個重點：高額利潤的增長和高利潤率的下降是否健康？高利潤是否伴隨著高應(yīng)收賬款？對于大多數(shù)產(chǎn)品而言，高利潤的增長必然伴隨著利潤率的調(diào)低，此時，要監(jiān)控的重點是高利潤率的調(diào)低是主動的呢，還是被動的？是自己可以控制的呢，還是難控制抑或根本無法控制？另外，第二個重點是個很重要的問題，它是一個公司管理層操作能力和公司綜合競爭力的最顯性反應(yīng)：當一個公司的高增長是通過更高的應(yīng)收款或壞賬所換來的時候，管理一定有可以進一步改進之處。保持核心優(yōu)勢競爭力 監(jiān)控高利潤導(dǎo)向的戰(zhàn)略階段的同時，就要著手準備調(diào)整迅速轉(zhuǎn)入保持核心優(yōu)勢競爭力的戰(zhàn)略階段。核心優(yōu)勢競爭力的監(jiān)控，重點還是兩個問題：核心競爭力的優(yōu)勢是否可以保持足夠長？有什么致命的環(huán)境變化因素可能會導(dǎo)致現(xiàn)在這種優(yōu)勢的喪失？對于第一個問題，足夠長有兩個基本指標：公司在此業(yè)務(wù)上的投資需要多長時間
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