【正文】 你不可能總是對那些不能完成工作的人，有不良行為的人，給予寬容。當(dāng)員工無可救藥時，你應(yīng)該毫不猶豫地將之解雇為妙。 《如何對待不同特點的員工》 對不同表現(xiàn)的人 ——表現(xiàn)比較好的人，一是用他的長處使他用自己的實績顯示自我。二是用人才互補(bǔ)結(jié)構(gòu)彌補(bǔ)他的短處，保證他的長處得以發(fā)揮。 ——表現(xiàn)一般人。給其在他人面前表現(xiàn)自己的機(jī)會，求得別人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓勵他們用自己的行動證明自己的能力。 ——表現(xiàn)較差的人。可以給他們略超過自己能力的任務(wù)，使他們得到成功體驗，建立起可以不比人差的信心。同時注意肯定他們的長處，一點點起動起來。 對能力、經(jīng)驗等狀況不同的人 ——有能力、經(jīng)驗、頭腦的人?？梢圆扇∫阅繕?biāo)管理為主的方式。在目標(biāo)、任務(wù)一定的情況下，盡量讓他們自己選擇措施、方法和手段，自己控制自己的行為過程。還可以適當(dāng)擴(kuò)大他們的自主權(quán)，給他們回旋的余地和發(fā)展的空間。 ——能力較弱、經(jīng)驗較少、點子不多的人?？梢圆扇∫赃^程管理為主的方式。用規(guī)程、制度、紀(jì)律等控制他們的行為過程；或用傳、幫、帶的方式，使他們逐漸積累經(jīng)驗，提高能力。 對不同類型的人 美國心理學(xué)家赫茲伯格有個雙因素理論。他把人的需要分成兩種因素，工資、待遇和工作環(huán)境等叫保健因素，成長、成就等叫激勵因素。他認(rèn)為不同的人追求不同，因而對這兩種因素的需要也不同。就是說，可以根據(jù)這兩種因素區(qū)分人的不同層次。他的這個理論是有一定道理的。按照他的理論，一味在事業(yè)層面上追求激勵因素的人一般追求保健因素的人一般采取被動的態(tài)度，故此，我們稱他們?yōu)楸粍有偷娜恕?——主動型的人。主動型的人一般具有較高的追求和奉獻(xiàn)精神，具有較為豐富的思想內(nèi)涵，他們的主動意識強(qiáng)，往往表現(xiàn)出開拓精神來。對他們之間能力強(qiáng)的，我們應(yīng)該以授權(quán)方式為主，盡量放權(quán)給他，可以交給他們復(fù)雜的、有難度的，特別是富有挑戰(zhàn)性、風(fēng)險性和開拓性的工作。這不只是可以培養(yǎng)他們能力，而且會激發(fā)他們更大的創(chuàng)造精神。一些人甚至認(rèn)為，具有高追求的人，交給他們只具有50%成功率的工作，會調(diào)動起他們最大的干勁和熱情。對他們之中能力弱的人，我們應(yīng)該盡可能為他們提供學(xué)習(xí)、提高水平的條件，為他們創(chuàng)造好的環(huán)境，幫助他們進(jìn)步，盡量交給他們有把握完成的工作，逐漸提高能力。 ——對被動型的人。這部分人比較注重物質(zhì)利益、工作條件和人際環(huán)境，他們表現(xiàn)出來的往往是責(zé)任心，而不進(jìn)取心，思想內(nèi)涵也比較簡單。對他們其中能力強(qiáng)的，要明確其具體責(zé)任，賦予確定的激勵機(jī)制。因成就意識較弱，所以最好是叫他做某一領(lǐng)域、某一方面的工作，或是技術(shù)性較強(qiáng)的工作。對其中能力較弱的人，一定要輔以較為完美和管理制度和激勵辦法。分配給他們較為單一、專一的工作則比較合適。 對不同年齡段的能人 ——有能力的年輕人。他們年輕，一般地說，膽子大、有干勁，少顧慮，所以可以給他們開拓性的、進(jìn)取性的，有一定難度的工作。 ——有經(jīng)驗的中老年人。他們更扎實、穩(wěn)重、有能力，所以適宜做穩(wěn)定性的、改進(jìn)性的、完善性的工作。 對個性突出、缺點、弱點明顯的能人 這就是我們常說的兩頭冒尖的人。對他們，一是用長。長處顯示出來了，弱點便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感溝通的工作。一年中談幾次話，肯定成績，指出問題，溝通感情。使他們感到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和理解，自己也會兢兢業(yè)業(yè)。三是放開一點，采取一忍二等的辦法。不要老是盯住人家，而是給人家留有一定的余地，幫助也只是在大事上、在關(guān)鍵性的問題上。否則，束縛住手腳就很難有所作為。 對有特殊才能的人 一定要盡可能給他們最好的條件和待遇。先烈人才，特殊條件，特殊待遇，這是我們應(yīng)該遵守的原則。他們之中有的人并不是安分者，可能有這樣那樣的問題，以致很不好管理。對此我們不只是要容忍，而且應(yīng)該做好周圍人們的工作，以便使他們能夠集中精力發(fā)揮長處和優(yōu)勢。在特殊的情況下，還應(yīng)該放寬對他們的紀(jì)律約束和制度管理，甚至采取明面掩蓋、暗中支持的辦法。 對有很強(qiáng)能力的人 采取多調(diào)幾個崗位、單位的辦法，即能夠讓他們發(fā)揮多方面的、更大的作用，又可以調(diào)動他們樂于貢獻(xiàn)、多出成績的積極性。對年輕又很有能力的人，則應(yīng)該給幾個輕便的臺階，讓他們盡快地負(fù)起更大責(zé)任。如果有可能，我們可以為他們創(chuàng)造條件，讓他們?nèi)ヅe辦新的事業(yè)。江蘇神鷹集團(tuán)就為一個從駐外使館回來的人辦了一個海外發(fā)展公司，他策動多位德國老板來訪，有6家公司與他們合作辦廠。 對被壓住了的能人 一個是先把他們調(diào)出去，給他們顯示自己本領(lǐng)的機(jī)會，也給他們從另外的角度審視自己的空間。等有了成績，被公眾認(rèn)可，在必要時就可以調(diào)回來加以任用。另一個辦法是把壓他們的人調(diào)開，讓能人上來。這都根據(jù)具體情況決定。 對尚未被認(rèn)可的能人 一是采取逐漸滲透的辦法，讓人們逐漸認(rèn)識他們的長處和成果。二是給機(jī)會顯示其才能，以實績讓人們信服。解放初，國民黨起義將領(lǐng)隱明但擔(dān)任解放軍21兵團(tuán)司令員，毛澤東同志就是讓他去廣西剿匪，以幫助他樹立威信的。三是采取普遍性考察的方式，有意突出他們的業(yè)績，使人們認(rèn)可。 對德上有缺陷的能人 可采取這樣幾種辦法： ——任其副職，以正職制約； ——派給他副手，告訴是協(xié)助他工作，同時也要接受他的幫助。即派副職監(jiān)督、幫助。這在形式上是副職監(jiān)督正職，實際上是上級監(jiān)督下級。 ——派給他能夠監(jiān)督、約束他的工作人員，比如會計、審計、監(jiān)察人員等，在職能權(quán)力上約束他。 —— 派給他素質(zhì)好的直接下級人員，以此作防御層。應(yīng)該注意的是，不要用同級的人來制約他，比如用書記來制約廠長，這很容易鬧矛盾。 對犯有錯誤的能人 一個辦法是調(diào)到外單位去，改了還可以再回來。再一個辦法是根據(jù)實際情況降職使用，但仍給實權(quán)，是降而不壓，既發(fā)揮作用，又留有后路。 對跟自己親近的能人 一是調(diào)離自己的身邊。讓其顯示自己的才干。好處是，因為和自己的關(guān)系好，到底是不是能人還可以再看；是好樣的，別人也會服氣。二是采取外冷內(nèi)熱的辦法嚴(yán)格要求，使他們不領(lǐng)導(dǎo)，則是依靠自己，不斷地求得發(fā)展。 如何對待高成就動機(jī)者》 所謂高成就動機(jī)者，就是還有強(qiáng)烈的事業(yè)成功的愿望的人，他們不滿足于現(xiàn)狀：現(xiàn)在的職位、現(xiàn)在的工作內(nèi)容，他們總希望得于機(jī)會，他們總認(rèn)為自己很快便要“沖出包圍”，大獲成功了。 對高成就動機(jī)者，可行管理方式是： 視他為你管理技術(shù)上的一項挑戰(zhàn)。 給他明確的目標(biāo)和富挑戰(zhàn)性的工作截止日期。 鼓勵他公開討論自己的觀點和建議。 詢問他的觀點，并須做建設(shè)性的批評。 把他當(dāng)做小組中重要的一員。 樂于贊美他杰出的表現(xiàn)。 使他的待遇能夠反映他額外的貢獻(xiàn)。 就你自己工作上的某些困難詢問他的建議或看法。 推薦他參加一些對他的前途有益的課程。 只要他做那些你真正需要的報告。 不可行的管理方式是： 視他為自己安全上的一項威脅。 讓他猜測別人期望他要達(dá)成的任務(wù)。 總是“太忙”，無暇和他見面。 對他的觀點漠不關(guān)心或故意吹毛求疵。 不斷提醒他，你高高在上的地位。 忽視他的成就或者將他的成就據(jù)為已有。 給他和別人完全一樣的獎勵。 極端的保密或者打消的興趣。 故意不給他機(jī)會，免得他顯得比你更有學(xué)問。 不斷要他做一些你立即放進(jìn)檔案中的報告 如何對待“超級明星”》 大多數(shù)的主管，面對公司里的某些杰出職員，往往深感威脅，以致無形中牽制成長而阻礙其發(fā)揮所長…… 每家公司都有“超級明星”職員，他們憑著優(yōu)越的辦事能力在職位上大放異采，對這些“明星”們，主管應(yīng)樂于提供他們挑戰(zhàn)、成功的機(jī)會，并且根據(jù)他們的表現(xiàn)給予優(yōu)渥的獎勵。但事實并不然，大多數(shù)的主管面對這些杰出人員時，常常深感威脅，并綁住他們的手腳而不讓其發(fā)揮所長。 當(dāng)“超級明星”職員發(fā)現(xiàn)他身處在一個充滿敵意和處處受限的環(huán)境時，你知道他們的反應(yīng)為何嗎？且看六種類型的超級明星： 孤芳自賞 當(dāng)自覺身處在一個受限的工作環(huán)境時，他的反應(yīng)是少與其他的職員接觸，除非萬不得已，否則開口說話也給人一種不是藐視主管能力，便是對同僚的做法不敢茍同的口氣，如此的態(tài)度使得主管和同事們更疏遠(yuǎn)他，這樣一來，更助長了他孤傲的氣焰。 蜻蜓點水 這一類的超級明星，在受限制后則四處攬了許許多多的事來包辦，搞得自己力不從心，每一件事都無法面面俱到，因此，仍無法受到肯定與重視，雖然拚命地到處宣揚他的成就，想得到人們的肯定，可惜，老板仍舊因忌才而忽視他。 自我毀滅 這類的明星在工作大放光明一段時間后，忽然變得黯淡無光了，理由可能是因為他的能力對某些主管或同事而言，構(gòu)成了重大的威脅，故聯(lián)合抵制他，而他的反應(yīng)則是自我毀滅。他決心不再為組織賣命，而將精力轉(zhuǎn)移到休閑、家庭或是學(xué)術(shù)研究上，主管或同事對他行為的改變或許會感到疑惑，但無助于問題的解決，最后，他只有離職一途的下場了。 欲蓋彌彰 為了避免遭受到人的排斥，這一類的明星讓每一個人都分享他的能力與成果，甚至躲在后面讓他人居功。但這樣的好事是不會長久的，一但自覺被排斥的危機(jī)降臨，他立刻展現(xiàn)出自己的能力并單獨享受成果，當(dāng)同事得知他的計謀后，過去所受的恩惠馬上一筆勾銷，取而代之的是同事間的間隙。 步步為營 此類型的超級職員，雖然有高人一等的能力，但常以低姿態(tài)來展現(xiàn)他的能力，如此可預(yù)防別人的妒忌與排斥。他的方式固然可以和平地身處于公司，但卻必須忍受內(nèi)心的沖突與煎熬。 幕后英雄 此種職員綻放他的光芒于無形，他的工作多屬幕后，即使表現(xiàn)得非常完美，他個人亦不會因此大出風(fēng)頭，因為他明白，平凡安全總比風(fēng)頭而遭忌妒好。 管理者的態(tài)度 身為一位“超級巨星”的上司，應(yīng)如何對待這位人才，以期使他的能力發(fā)揮極致而同時又不會被同事排擠？ 不宜過分將這位杰出職員的事跡，在其他職員面前做為榜樣而一再夸耀，因為如此一來，很容易使這位職員孤立于他的同儕中，給予你的天才員工更多的挑戰(zhàn)及更好的待遇，將有助于他的光彩更亮眼。 對于曾受到排擠的優(yōu)秀員工，更須小心對待以恢復(fù)他的信心，以誠懇的態(tài)度好言相勸將有助于他的光芒再現(xiàn)。 身為主管，你的義務(wù)是使你的優(yōu)秀手下發(fā)揮他最大的能力，并且保護(hù)他不受排斥，如果你能做到，那么你也是一位“超級巨星”級的主管了！ 《如何對待企業(yè)專才》 為什么有些員工是無可取代的？因為他們是專家，擁有公司所需要的專業(yè)技能，了解他，你才能留住他、運用他，并且成功地駕馭他！ 當(dāng)公司里某個重要員工離職時，為了維護(hù)正常的營運，必須迅速地找人替補(bǔ)。但是有些人的職務(wù)并不是他人可以輕易取代的，一旦這些所謂的“專才”離職他去，往往會帶給公司驚濤駭浪般的沖擊。 到底哪些人才是“專才”？ 為什么有些人會成為“專才”？ 了解這些人之所以成為“專才”的原因，觀察他們的行為模式，便不難找出哪些人是不折不扣的專才，并且能知道他們對公司的貢獻(xiàn)究竟為何；同時，也可以幫助你評估這些員工的工作表現(xiàn)，以便適時地獎勵，提高他們對公司的忠誠度。 突破推理障礙 這些專才的形成，除了靠經(jīng)驗累積解決問題的能力外，還需要一些特殊思考方式的訓(xùn)練，來幫助他們克服所謂的推理限制。 通常，一般人推理能力的限制有三種： 注意力的限制：雖然你的記憶力偶爾會分散到幾個不同的事情上，但是遇有重大事情時，卻不容許你的注意力分散。 即時記憶能力的限制：解決問題通常是經(jīng)由記憶區(qū)中，找出與現(xiàn)有問題相關(guān)的資訊，以尋求解決的方法。但是，即時記憶區(qū)的容量有限，若要硬塞入太多的東西，反倒無益。 長期記憶能力的限制：如果沒有經(jīng)常使用，多年來的記憶往往在最需要時，卻怎么也想不起來。由于大部分問題的解決，需要倚賴這些塵封已久的記憶，因此，這是一項極為重要的能力。 而這些員工之所以成為專才的原因，就在于他們能夠一一克服這三個限制。他們知道如何忽視無關(guān)緊要的訊息，只專注于某些重要的資訊；他們能夠快速地吸收，并且評估大量的情報，及時作出回答；他們可以整合相關(guān)的資訊，而且熟悉各類資訊的關(guān)聯(lián)與互動的關(guān)系。 培訓(xùn)專才莫輕忽 這些專才為人所欽佩之處，或許在于他們常表現(xiàn)出敏銳的直覺反應(yīng)。其實直