【正文】 五次去干擾。 《如何對待笑里藏刀的人》 唐朝中期時宦專橫，而且日漸囂張。 《如何對待阿諛奉承的人》 《戰(zhàn)國策》記載，齊國宰相鄒容，身材魁梧，容貌出眾，堪稱為一美男子?！?“說得好”，威王頻頻頷首稱好，同時頒詔旨：“今后，凡是毫無忌憚直諫本王錯誤的人，獎予重賞；上書論政的人，給予中賞；在街頭巷尾或是大庭廣眾之下批評本王，被本王聽到的，給予下賞。如今晉國失勢，他如果知道我在此地，一旦被出賣，再來不及了。至于一些缺乏真誠的利益交往，更要適可而止。倘若一個是絕世之才，一個是無能之輩，爭的是些雞毛蒜皮之事；也有可能兩人均是人才，其實從個人能力來講均有可取之處。在工作時，讓電話鈴聲響個不停，不停地卻又機械地說“是”?！?和員工傾心交談，認(rèn)真聽取他的建議并盡可能地加以肯定，交談時要注意提高員工的企業(yè)歸屬感及員工之間的信任感，避免牢騷與沖突的再次發(fā)生。 情緒波動不是不可免的，然而，有效地調(diào)整員工情緒，保證工作順利進(jìn)行就成了主管要注意的重要問題。 斤斤計較的人得失心強，固守自己的利益，這或許是種小毛病，但主管在處理時要注意這種人的小毛病，安排事情要合理公正，防止其投機取巧或多貪多占。一個主管如果不能發(fā)掘人的長處并設(shè)法使長處發(fā)揮作用，那么他就只能受人的短處的影響，被短處的陰影所籠罩。一個人只能在一個領(lǐng)域、至多在兩三個領(lǐng)域成為卓越者。這要分兩種情況來說，一種情況是事情（工作）已經(jīng)確定，例如政府機關(guān)已確定職能和任務(wù)，這時要因事設(shè)人，按照工作任務(wù)的要求物色適合做這種工作的人員。幾年來，他較好地完成了各項工作任務(wù)，又在各類報刊上發(fā)表稿件100多篇，為宣傳公司的形象立了功。 放手但不撒手 公司的各項工作形成一個有機聯(lián)系的整體，主管必須與助手通力合作，才能共同完成任務(wù)。在給他們授權(quán)的范圍內(nèi)有完全的處署權(quán)與決定權(quán)，即使不太恰當(dāng)，也不推倒重來。 觀其行明其追求 一個人的行為表現(xiàn)，體現(xiàn)了他的追求。 公司員工的工作能力是在不斷的工作中表現(xiàn)出來的，潛心觀察，定會捕捉到潛人才的過人之處。這種人能夠較好地完成常規(guī)性的任務(wù)和重復(fù)性較大的工作，也是有用之才?？茖W(xué)的思維方式是人才成長的重要條件，是造就人才的巨大潛力。但是由于種種原因，本單位和上級部門對他的看法有很大分歧，影響了對他的使用。有效管理者看重的是績效，從某種意義上說，你之所以應(yīng)聘擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)、管理干部，就在于你有承受許多人發(fā)脾氣的能力。斯捷潘是沙皇時代官場的政客，與今人不可同日而語。一個人，大事聰明，小事也精明的極少；大事聰明，小事糊涂的好；小事精明，大事糊涂的糟?！巴耆恕闭撸谷艘?。馬克思主義的創(chuàng)立者之一恩格斯，中學(xué)尚未畢業(yè)。例如富蘭克林，是一個普通的印刷工人，擔(dān)當(dāng)著排版、印刷、送報等項工作，通過業(yè)余學(xué)習(xí)和實驗，在電學(xué)上取得重大成就。不僅有歷史事實證明大量成就是中年做出的，例如有人對1500年到1960年全世界1249名杰出科學(xué)家和1228項重大科研成果作了統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)發(fā)明的最佳年齡是25歲至45歲。婦女成才是社會精神文明的標(biāo)志之一，也是社會進(jìn)步的重要標(biāo)志。有許多人是大器晚成，到了中、老年成才。歐洲1118世紀(jì)前后，自然科學(xué)、社會科學(xué)迅速崛起，出現(xiàn)了一大批科學(xué)家，如太陽系學(xué)說的創(chuàng)立者哥白尼，解析幾何的奠基者笛卡爾，牛頓力學(xué)的創(chuàng)立者牛頓，微積分學(xué)的創(chuàng)始人之一萊布尼茲，電學(xué)研究的先驅(qū)者富蘭克林，輪船發(fā)明家富爾頓，創(chuàng)立星云說的康德，等等。 《如何對待低資歷員工》 選用人才，要不拘一格，唯才是舉，不要“作繭自縛”。他們所追求的“完人”，裨上是“聽話”、“順從”的人，在他們眼里，這種人幾乎“完美無缺”，叫他干啥就干啥，叫他往東他不往西。魯迅也說過：“倘要完全的書，天下可讀的書怕要絕無，倘要完全的人，天下可讀的書怕要絕無，倘要完全的人，天下配活的人也就有限”。”他靠這套“本領(lǐng)”撈了個每月6000盧布的政府官員做。有效的管理者用人，是用人來成就事業(yè)，而不是為了討自己所好，更不是為了達(dá)到某些不正當(dāng)?shù)乃嚼?甘肅省自然科學(xué)技術(shù)研究所有一位中年科技人員，在科研工作上很有創(chuàng)新能力，長期從事苦咸水淡化工程研究，取得了國內(nèi)公認(rèn)的成果，在國際上也有一定影響，是一位有真才實學(xué)的知識分子。善于獨立思考的人，有明確的特征：一是能大量吸收、儲存、加工各種活生生的信息，同時富于聯(lián)想，能從接收到的信息觸發(fā)起靈感，激起思想火花，沿著思想火花去追蹤、捕捉潛伏在的發(fā)展趨勢；二是知識面比較寬，能從宏觀、微觀上綜合考慮問題，在寬大的知識領(lǐng)域里尋求解決問題的方案；三是思考問題角度往往與眾不同，常從別人沒有想 到的新的角度切入，使問題產(chǎn)生新的面貌和質(zhì)的變化。啟用之時，也就是潛龍出水之日。一天上午，一位穿著一件舊衣衫，挾了一個小包袱的近三十歲來訪者來到他面前，深深一躬，打開包袱，拿出幾塊圖章與幾張畫，徐悲鴻一看就覺得技法超人，很有發(fā)展前途。主管一定要深入了解自己的員工，在與員工的交談中理解員工的心志，觀察其工作表現(xiàn)，以判斷此才的可用程度。 掌權(quán)但不攬權(quán) 約翰和湯姆都是公司主管。在工作上大膽支持并給予熱心幫助。此人能錄用嗎？議論不一。世界電腦業(yè)霸主美國商用機器公司（IBM），極有推銷特長的羅杰斯，把一度單調(diào)無聊的推銷世界轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€企業(yè)中最刺激、最富有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，IBM公司的電腦所占世界計算機市場的份額曾經(jīng)達(dá)到60~70%，羅杰斯為此立下了汗馬功勞，成為企業(yè)的英雄，外號叫“大酋長”。 這樣，在擇人、用人時就要十分重視有特長的人。試想一下，哪個單位的績效不是各個成員發(fā)揮各自的長處共同做出來的？因此，主管在用人的時候，要首先把著眼點放在人的長處上，弄清這個人有什么長處，如何用他的長處，唐太宗李世民說：“我成功的原因只有五條：......第二，一個人做事，不能樣樣都會，我用人總是用他的長處，避免用他的短處”。 （2）拒絕不合理要求 斤斤計較的人最大的特點就是在維護自己利益的同時還千方百計取得額外的利益，對你而言，當(dāng)他提出不合理的要求時，要委婉地向他講明各種不能辦的原因，并且要巧妙地勸阻他產(chǎn)生得隴望蜀的無理要求，防止再次提出其他不合理要求。主管不應(yīng)刻意去打聽員工的隱私，也不應(yīng)說三道四，在發(fā)現(xiàn)員工受家庭困擾時，盡量給他充分的時間去解決和處理。 警告式 對他進(jìn)行間接地警告，如：“你如果不專注地討論，這很難與別人接近，你注意到了嗎？” 我們不禁為古人嘆息，周瑜與諸葛亮倘若擇行而就，豈不就各顧其事，怎么會使一代英才早逝呢？ 《如何對待難以接近的人》 有些員工幾乎無法交流，他們眼光游移不定，與你會面時，不敢直視，姿勢僵硬，無所適從，似乎沉浸于另外一個世界。嫉妒之心自古有人，這種心理現(xiàn)象在小孩身上就有反映，如果母親給別的孩子喂奶，自己的孩子就會感到不快。如果朋友具有豐富的學(xué)識，能夠引導(dǎo)你走上示學(xué)不倦的路程，更是人生的一大幸運。因為怕后面有追拴，所以不敢稍做停留，連夜逃到一個村莊，侍者告訴晉公子：“此村的員外是公子的老朋友，公子旅途勞頓，不如先到他家休息，等候未趕上的家眷。他們害怕大王，想要得到利益，一定會百般地袒護大王，千方百計地諂媚、獻(xiàn)殷勤。不久之后，元載就偷偷地和唐代宗商量，把朝恩引來殺死他，這正和朝恩料想的一樣，愈是在該生氣時候笑的人愈可怕。 在批評時，你應(yīng)該多從下屬的角度考慮問題，真正體會下屬的用心。 委婉批評，扭轉(zhuǎn)方向 對待比較嚴(yán)重的下屬，批評是必不可少的，但批評的方式一定要仔細(xì)考慮，記住，最好的批評結(jié)果是把下屬的心思扭轉(zhuǎn)到做好你分配的工作中來。 準(zhǔn)確判斷，不要自作多情 對于對自己過分殷勤和異性員工，主管們一定要準(zhǔn)確判斷，千千萬萬不可“過于敏感”，“自作多情”，否則會成為下屬的笑話的對象，對主管的聲威自然是相當(dāng)不利的。 要激勵這種人，首先必須肯定他們的想法、分析能力及追根溯源的本領(lǐng)。 交際明星型 這種人是處理人際關(guān)系的專家。 這四種人格類型最早就是由希波克拉提斯發(fā)現(xiàn)的。 　　要真實地向決策層反映公司的實際運行狀況。 　　在公司中，人們期待的是可以成為主管的人才，以求其統(tǒng)領(lǐng)公司，因此，中層經(jīng)理的能力成為公司能否持續(xù)成長的決定性要素，應(yīng)當(dāng)給與特別的關(guān)注。如果，她們要在會議上作一個專題報告，給自己提出的第一個問題是：“哦，我的天！我的知識夠嗎？”在同樣情況下，男性的第一問題是：“有哪些重要的人物參加會議？” 女性在公開批評時，經(jīng)常退縮，特別是在評價他人的工作時。 德國管理專家WILLIAM JOHANNA 經(jīng)多年調(diào)查發(fā)現(xiàn)，女性員工在工作崗位上，最易犯以下錯誤： 女性在新的工作環(huán)境中，觀望不夠耐心。即使他有心把現(xiàn)有的工作做得盡善盡美，但是報酬獎勵措施卻壓根兒不能肯定他的成就，而且，大部分的組織，對一位老是從事同一職位的杰出員工也無法認(rèn)同。這時，你也許會感到驚訝，因為有許多與客戶接觸頻繁的低階員工。 而這些員工之所以成為專才的原因，就在于他們能夠一一克服這三個限制。但是有些人的職務(wù)并不是他人可以輕易取代的，一旦這些所謂的“專才”離職他去，往往會帶給公司驚濤駭浪般的沖擊。 欲蓋彌彰 為了避免遭受到人的排斥，這一類的明星讓每一個人都分享他的能力與成果，甚至躲在后面讓他人居功。 極端的保密或者打消的興趣。 只要他做那些你真正需要的報告。 給他明確的目標(biāo)和富挑戰(zhàn)性的工作截止日期。 對犯有錯誤的能人 一個辦法是調(diào)到外單位去，改了還可以再回來。解放初，國民黨起義將領(lǐng)隱明但擔(dān)任解放軍21兵團司令員，毛澤東同志就是讓他去廣西剿匪，以幫助他樹立威信的。如果有可能，我們可以為他們創(chuàng)造條件，讓他們?nèi)ヅe辦新的事業(yè)。否則，束縛住手腳就很難有所作為。 對個性突出、缺點、弱點明顯的能人 這就是我們常說的兩頭冒尖的人。對他們其中能力強的，要明確其具體責(zé)任，賦予確定的激勵機制。 ——主動型的人。可以采取以過程管理為主的方式。 ——表現(xiàn)較差的人。你應(yīng)該向這類行為進(jìn)行挑戰(zhàn)，并且要求員工向你解釋，不要等到你聽說的那人已走了時再作任何毫無意義的決斷。別把時間花在耍弄花招者身上，他們時時在想辦法無事生非。 激勵那些幕后英雄的另一種獎勵方式是對他們的工作表現(xiàn)出真誠的興趣。如果他們努力一番卻無人所知，這會使他們感到被人利用，遭受剝削，因而灰心喪氣。難道如今陛下都要以他們窺視天下為理由，通通處以烹刑嗎？” 高祖因此赦免了蒯通。漢高祖滿臉怒容地說：“用熱水燙死他。就因為季布曾經(jīng)是忠于項羽的部屬就是非殺不可嗎？天下平定，漢高祖身為一國之君，難道要為了一已的私怨而拼命追殺過去的敵將嗎？這樣不是顯示自己的度量狹小嗎？” 夏侯嬰覺得有理，所以上書漢高祖，漢高祖于是赦免季布，并且重用他。 《如何對待公司忠誠者》 一位主管曾經(jīng)遇到過這樣的一個事情：公司在A市發(fā)現(xiàn)了一個房地產(chǎn)的商機，公司認(rèn)為，僅僅以目前的實際和目前的條件，這個機會可以給公司帶來50萬的收益；而如果派一個精明能干的人去負(fù)責(zé)這個項目，收益可能會達(dá)到80萬，公司該怎樣選擇呢？ 這位主管說，公司曾經(jīng)不止一次遇到這樣的事情，曾經(jīng)嘗試過兩種方法，一開始，公司派精明能干者，但最終公司不是收益，而是虧損，為什么？就是因為派來的人“太精明”了，巨大的商機刺激他為自己的小事業(yè)鋪路搭橋，不惜損害公司的利益，為自己積累，甚至有的人會卷款而逃；而當(dāng)公司派出一個不那么能干，但對公司絕對忠心耿耿的人去負(fù)責(zé)時，公司總是能夠按照預(yù)期得到投資的收益，有時甚至?xí)仍O(shè)想的要好?！?不久之后，齊桓公即成為春秋五霸之一。 《如何對待有才干者》 當(dāng)你有一名非常能干的下屬時，你會給他很多工作去做嗎？ 有些主管的的確確不會這樣做，他總是擔(dān)心，“功高蓋主”，害怕給下屬太多的機會，會使下屬的威望超過自己。 在有人群的地方，人們的目光總是注視在哪些身居高位、有突出才華的人身上，但作為主管，你必須明白一點，你的團隊是一個整體，其中的每一個人都肩負(fù)著特殊的使命，是組成一個大的戰(zhàn)斗系統(tǒng)的必不缺少的一部分