【正文】 第一個(gè)動(dòng)向是組織結(jié)構(gòu)的扁平化。組織不良最常見(jiàn)的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈?！?而柔性管理則是指“以人為中心”，依據(jù)企業(yè)的共同價(jià)值觀和文化、精神氛圍進(jìn)行的人格化管理，它是在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強(qiáng)制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在的說(shuō)服力，從而把組織意志變?yōu)閭€(gè)人的自覺(jué)行動(dòng)。知識(shí)根據(jù)其存在形式，可分為顯性知識(shí)和隱生知識(shí)，前者主要是指以專利、科學(xué)發(fā)明和特殊技術(shù)等形式存在的知識(shí)，后者則指員工的創(chuàng)造性知識(shí)、思想的體現(xiàn)。 互聯(lián)網(wǎng)“即時(shí)通訊，資源共享”功能，可以使得跨國(guó)公司的全體員工的辦公方式“物理上分散，邏輯上集中”，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程互通信息，協(xié)同作戰(zhàn)。其中82%的高科技公司、新聞媒體和出版業(yè)都推廣了居家辦公形式；保險(xiǎn)公司緊跟其后，有67%；服務(wù)和批、零公司其次，為62%。對(duì)于社會(huì)來(lái)說(shuō)，提倡符合有關(guān)職業(yè)性質(zhì)的員工分散辦公，一方面有利于精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，提高辦事效率；另一方面可以促使相當(dāng)一部分自由職業(yè)者、離退休干部、下崗職工投入就業(yè)或再就業(yè)的行列，有利于人盡其才、物盡所用和社會(huì)安定；對(duì)于城市交通和環(huán)保來(lái)說(shuō)，如果5—10%的上班族居家辦公，就相當(dāng)于開(kāi)通了1—2條地鐵線路，大大緩解了上、下班高峰時(shí)段的交通堵塞程度；同時(shí)，有利于減少市區(qū)辦公和生活（辦公廢紙、午餐飯盒等）垃圾，保護(hù)環(huán)境。在歷經(jīng)了痛苦和折磨之后，他終于放棄了自己的工作，逃往非洲原始叢林，開(kāi)始了與世無(wú)爭(zhēng)的生活。最大的升幅來(lái)自制造業(yè)，35%認(rèn)為員工枯竭的情況比過(guò)去嚴(yán)重；消費(fèi)品業(yè)的員工枯竭情況也有上升，31%業(yè)內(nèi)公司的問(wèn)題日益加深。深究上面所提到的作用不大的企業(yè)舉措，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其中許多措施都是群發(fā)式的，這種在某一時(shí)刻面向所有員工的措施，沒(méi)有細(xì)分員工的職業(yè)枯竭的具體情況，針對(duì)性就比較弱。他們指出，可以根據(jù)職業(yè)枯竭的六大特征，判斷員工的職業(yè)是否發(fā)生了枯竭。 在中國(guó)這個(gè)快速發(fā)展的市場(chǎng)中，對(duì)于受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和成長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，放慢員工的工作節(jié)奏來(lái)緩解其職業(yè)枯竭問(wèn)題，往往不太現(xiàn)實(shí)。 主管是人才而非人手企業(yè)的強(qiáng)弱是看各類人才（運(yùn)用腦力去管理部屬者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意辦事的人）多，人多只是勢(shì)眾，但不一定能成事。二）：主管工作的內(nèi)涵主管是推動(dòng)群策群力以求成功的人，其工作深富有挑戰(zhàn)性，但也因掌舵該單位的方向及政策方針的制定與執(zhí)行，故因任重道遠(yuǎn)而飽受工作壓力的催逼。規(guī)劃是知己知彼、百戰(zhàn)百勝的工夫，規(guī)劃是一種知己知彼的工作，也是企業(yè)管理的首要功能，主管只要規(guī)劃做的好，其他事就可順利開(kāi)展。B:主管應(yīng)對(duì)每個(gè)部屬充分的了解，設(shè)法使他發(fā)揮所長(zhǎng)，以達(dá)到分工專業(yè)化的效果，組織是人才的組合，也是每個(gè)人要發(fā)揮其專業(yè)才能的所在。全局性是要求主管能否從企業(yè)的整體來(lái)看問(wèn)題，同時(shí)認(rèn)清各組織各部門之間的相依性，只有產(chǎn)、供、銷、人、研、財(cái)、信等各個(gè)部門的密切配合，企業(yè)才能有綜合效果而言；同時(shí)要求主管能否同企業(yè)界、社會(huì)、政府、學(xué)校等力量保持一種什么樣的關(guān)系，能否發(fā)現(xiàn)其根源，為我企業(yè)所利用，對(duì)我企業(yè)有利。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)目前大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)仍在沿用制造成本法或平均成本法。而有的產(chǎn)品，實(shí)際上是虧損的，但是在傳統(tǒng)的成本法下，企業(yè)誤以為是贏利的，從而錯(cuò)誤地接受了定單。各企業(yè)須根據(jù)本企業(yè)的具體情況，找準(zhǔn)主要的成本動(dòng)因，動(dòng)因的選擇不必太細(xì)、太全，而應(yīng)找到最重要的、與本企業(yè)主要成本相關(guān)性最大的因素。 作業(yè)成本法可以廣泛服務(wù)于各個(gè)利益主體，支持了產(chǎn)品資源決策、產(chǎn)品定價(jià)和組合策略，也支持了顧客盈利性 分析 ，而且提高了成本信息的準(zhǔn)確性、可靠性。特別是對(duì)于產(chǎn)品種類較多的企業(yè)，在產(chǎn)能一定的條件下，生產(chǎn)哪類產(chǎn)品，生產(chǎn)多少，對(duì)公司最終利潤(rùn)影響極大。主管要有過(guò)人的智慧，以作出正確判斷，作出合理的決策；要言出必行，以建立威信，同時(shí)要信賴部屬，進(jìn)而獲得部屬的信賴；要有仁德，要愛(ài)護(hù)和關(guān)懷部屬；要有道德和做事的勇氣，能下決斷，并有魄力地執(zhí)行任務(wù)，敢作敢當(dāng)；必須嚴(yán)守紀(jì)律，尊重制度，賞罰分明。技術(shù)主要包括專業(yè)性的知識(shí)、對(duì)專業(yè)問(wèn)題的分析能力、專業(yè)工具及專業(yè)技術(shù)的熟練程度，作為主管，不管是銷售、生產(chǎn)、人事，還是財(cái)務(wù)、研究、信息等各個(gè)方面的知識(shí)都應(yīng)鉆研，技術(shù)越好，越能與他人協(xié)調(diào)與合作。組織要求團(tuán)對(duì)合作，建立共識(shí)，組織的目的就是要將一群烏合之眾化為百萬(wàn)雄師，強(qiáng)調(diào)“三個(gè)臭皮匠勝過(guò)一個(gè)諸葛亮”。管人至今仍屬高度藝術(shù)的范疇，而主管欲思考如何做決策，卻又無(wú)法作深入的分析研究。主管是調(diào)和各方關(guān)系的人主管既要盡力而為、領(lǐng)導(dǎo)部屬完成上級(jí)所交給的任務(wù)，另一方面，又要善于伙計(jì)本分，設(shè)法爭(zhēng)取到老板的支持與信任，方能順利完成任務(wù)。主管位尊權(quán)大，并非人人皆可登上此一寶座，但榮膺這一寶座的卻不一定有卓越的表現(xiàn)，甚至有許多身歷其境的主管，常因處事不夠嚴(yán)格，人際關(guān)系的通用不夠圓熟，以致于“尺寸”把握不準(zhǔn)，而大惑主管難也！因此，本文分兩部分來(lái)討論，一方面探討主管的基本功能，另一方面則剖析主管如何做好管理工作。 世界經(jīng)理人網(wǎng)站去年底曾經(jīng)對(duì)中國(guó)經(jīng)理人做過(guò)一次時(shí)間管理的調(diào)查：在（1）最緊急、最重要的任務(wù)，（2）最緊急、最不重要的任務(wù)，（3）最重要、最不緊急的任務(wù)，（4）最不重要、最不緊急的任務(wù)中，你做得最多的是哪一種？結(jié)果顯示，有高達(dá)70%的經(jīng)理人做得最多的是最緊急、最重要的任務(wù)。 由此可見(jiàn)，掌握發(fā)生職業(yè)枯竭的每位員工的癥狀及其原因，是對(duì)癥下藥、滋潤(rùn)員工、讓他們的職業(yè)不在枯竭的基礎(chǔ)。既然企業(yè)已經(jīng)采取了這樣的措施，但職業(yè)枯竭還是這么嚴(yán)重，說(shuō)明這種種方法并未發(fā)生很大的作用。 這表明企業(yè)現(xiàn)有的對(duì)付職業(yè)枯竭的舉措成效不大，迫切需要尋求新的應(yīng)對(duì)方法。信息高速公路建成之日，20—30％的白領(lǐng)可以在家中工作。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)已有3000萬(wàn)人在家中遠(yuǎn)程辦公，占美國(guó)工作人口的16%—19%。所謂辦公分散化，也就是原來(lái)大家聚在一起的辦公方式將逐步被分散方式所取代。這意味著必須打破傳統(tǒng)的嚴(yán)格的部門分工的界限，實(shí)行職能的重新組合，讓每個(gè)員工或每個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得獨(dú)立處理問(wèn)題的能力，獨(dú)立履行職責(zé)的權(quán)利，而不必層層請(qǐng)示。 激發(fā)人的創(chuàng)造性 剛性管理指“以規(guī)章制度為中心”，憑借制度約束、紀(jì)律監(jiān)督、獎(jiǎng)懲規(guī)則等手段對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行管理。本世紀(jì)后半葉“分權(quán)”已成為一種潮流。 現(xiàn)代企業(yè)管理的三個(gè)動(dòng)向 隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，知識(shí)經(jīng)濟(jì)正以其擋不住的魅力向各行各業(yè)滲透，現(xiàn)代企業(yè)管理首當(dāng)其沖，逐漸走向組織結(jié)構(gòu)扁平化、管理方式柔性化、辦公方式分散化。然而作為將領(lǐng)，?？蛋矡o(wú)疑被認(rèn)為是清軍中最有才干的統(tǒng)帥之一。 乾隆三十二年，福康安遷滿洲鑲黃旗副都統(tǒng)，受命赴四川軍中任平叛將領(lǐng)。乾隆見(jiàn)紀(jì)昀竟敢稱自己為“老頭子”，真是大不敬，厲聲道：“你解釋為什么稱我為老頭子，我便饒你。由于岳鐘琪在西南少數(shù)民族中頗有威信，于是在第一次平定金川的戰(zhàn)爭(zhēng)中，乾隆皇帝破格起用了岳鐘琪。法律學(xué)上，公民依法享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)。 長(zhǎng)線發(fā)展做好公民 為了追求短期的利益，跨國(guó)品牌們丟失了自己的社會(huì)責(zé)任，最后損人害己。而跨國(guó)品牌們?cè)谌A危機(jī)公關(guān)中，不但沒(méi)有認(rèn)錯(cuò)的意識(shí)，相反充斥著橫蠻與指責(zé)，與消費(fèi)者大打口水戰(zhàn)，在這種情況下，產(chǎn)品問(wèn)題反倒成了一個(gè)次要問(wèn)題，而態(tài)度則成了主要問(wèn)題。由于以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的信息社會(huì)的到來(lái)，使得危機(jī)造成的負(fù)面影響在極短的時(shí)間內(nèi)傳遍世界，造成極為嚴(yán)重的局面。因?yàn)槿绻l(fā)生產(chǎn)品危機(jī)事件，企業(yè)要做的工作，不僅僅是立即停止、回收該產(chǎn)品。更讓公眾不能理解的是：有報(bào)道披露亨氏公司在被英國(guó)食品標(biāo)準(zhǔn)局檢查出產(chǎn)品含有“蘇丹紅一號(hào)”以后，立刻主動(dòng)撤回了其進(jìn)入歐美15國(guó)的相關(guān)產(chǎn)品，而在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)卻是事到臨頭才不得不撤回產(chǎn)品。一些跨國(guó)公司并非不知道問(wèn)題所在，但是由于巨大的市場(chǎng)收益以及監(jiān)管的缺失，只有在遭遇曝光危機(jī)時(shí)才肯收手。 這些事件的背后凸顯了三大問(wèn)題： 一是跨國(guó)品牌長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)中國(guó)消費(fèi)者存在歧視。在這種情況下，私營(yíng)企業(yè)自己也缺乏信心，而沒(méi)有信心的企業(yè)是不可能搞好的。中國(guó)企業(yè)家的智慧表現(xiàn)在能夠利用極少的資源、極巧妙的手段做出讓常人無(wú)法想像的大事來(lái)。接班人是困擾眾多家族企業(yè)家的一個(gè)問(wèn)題。另外，國(guó)家對(duì)私營(yíng)企業(yè)上市發(fā)行股票。 　　2．融資問(wèn)題 　　融資難仍然是困擾家族企業(yè)發(fā)展的一個(gè)主要因素。 如果包括諸如同學(xué)、朋友、戰(zhàn)友等其他關(guān)系成員，所占的比重還要大。 成大事者的特點(diǎn)之一是：善于靠借力、借熱去營(yíng)造成功的局勢(shì)，從而能把一件件難以辦成的事辦成，實(shí)現(xiàn)自己人生的規(guī)劃。有些人浪費(fèi)機(jī)遇輕而易舉，所以一個(gè)個(gè)有巨大潛力的機(jī)遇都悄然溜跑，成大事都是絕對(duì)不允許溜走，并且能縱身?yè)湎驒C(jī)遇。這個(gè)過(guò)程就是確立自己成大事手段的過(guò)程。無(wú)數(shù)事實(shí)表明，有些人就是太過(guò)于自信，想念自己確認(rèn)的手段能夠解決任何問(wèn)題，但不知道這種往往是起不到任何作用。這個(gè)毀掉背后的邏輯就是狼性邏輯。 中國(guó)企業(yè)要突破，必須先喚起總經(jīng)理的狼性，只有總經(jīng)理?yè)碛辛死切?，才能使企業(yè)擁有群體性的狼性。 權(quán)利劃分不清是管理者的一個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題，不清楚哪些部門或個(gè)人擁有哪些權(quán)利會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重?fù)p失，后果可能是重復(fù)做功或者是無(wú)人問(wèn)津。麥肯錫咨詢倫敦分公司的凱茨萊斯利說(shuō)，公司最近在一次檢查后就建議一家客戶將某一管理層全部取消。 如果這兩種情況出現(xiàn)在決策者身上的幾率都不大，那么決策的結(jié)果就應(yīng)該是正面的，公司也會(huì)因此受益。 邁克爾詹森，哈佛商學(xué)院的名譽(yù)教授說(shuō)：“這種情況經(jīng)常發(fā)生，如何分配決策權(quán)并達(dá)到優(yōu)化企業(yè)運(yùn)行的目的是一件難事，在管理學(xué)上也是個(gè)難題。 來(lái)看看一家全球性的聯(lián)合企業(yè)最近遭遇到的經(jīng)歷。 在一個(gè)公司內(nèi)部，誰(shuí)有權(quán)利做出何種決定，這對(duì)其運(yùn)作有著深刻的影響。而他的一家歐洲競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在二十四小時(shí)內(nèi)就做出了報(bào)價(jià)，并贏得了最終的勝利。 相關(guān)信息在交給決策人時(shí)不夠準(zhǔn)確。 他們呈現(xiàn)給我們的是一種力量！我們可以發(fā)現(xiàn)沃爾瑪、GE等這些優(yōu)秀公司的總經(jīng)理在對(duì)待員工的時(shí)候，對(duì)待他們的文化的時(shí)候，實(shí)施的同樣是一種狼性的邏輯。我們必須把這些懶惰砸掉，如果我們不砸掉就不可能獲得企業(yè)的進(jìn)步，這就是狼性邏輯。這就好比在拳擊臺(tái)比賽一樣：兩個(gè)拳手相互較量，激戰(zhàn)正酣，進(jìn)退躲閃、撲讓攻守，都有相當(dāng)靈活的步伐和拳路，他們的一招一式都是為成功而做準(zhǔn)備的，這一招一式就叫手段。成大事者在看到事情的成功可能性到來(lái)時(shí)，敢于做出重大決斷，因此取得先機(jī)。 立即行動(dòng)——只說(shuō)不做，徒勞無(wú)益 一次行動(dòng)勝過(guò)百遍心想。成大事者懂得從小到大的艱辛過(guò)程，所以在實(shí)現(xiàn)了一個(gè)個(gè)小成功之后，能繼續(xù)拆開(kāi)