【正文】 雜談管理優(yōu)化企業(yè)的運(yùn)行管理好的決策不是說做就做的，這里面有科學(xué)，有藝術(shù)的成分，但更主要是科學(xué)。 在一個(gè)公司內(nèi)部，誰有權(quán)利做出何種決定，這對(duì)其運(yùn)作有著深刻的影響。這種影響既包括公司的日常效率，也包括其業(yè)務(wù)上的成功與否。 來看看一家全球性的聯(lián)合企業(yè)最近遭遇到的經(jīng)歷。在進(jìn)行一項(xiàng)投標(biāo)時(shí)，當(dāng)?shù)氐淖庸咎岢鰳?biāo)價(jià)后，公司相信美國總部的管理人員在價(jià)格決策方面比其當(dāng)?shù)刈庸靖袃?yōu)勢，因?yàn)樗麄兊囊曇案鼘拸V并更熟悉公司的總體情況，于是便向美國那邊傳送了相關(guān)資料，用足夠的耐心來等待美國總公司的決定。但最終等到總部的決定時(shí)，企業(yè)的原來報(bào)價(jià)已經(jīng)過時(shí)了。而他的一家歐洲競爭對(duì)手在二十四小時(shí)內(nèi)就做出了報(bào)價(jià)，并贏得了最終的勝利。 邁克爾詹森，哈佛商學(xué)院的名譽(yù)教授說：“這種情況經(jīng)常發(fā)生，如何分配決策權(quán)并達(dá)到優(yōu)化企業(yè)運(yùn)行的目的是一件難事，在管理學(xué)上也是個(gè)難題。” 專家指出，一個(gè)企業(yè)的決策效率與是否符合企業(yè)的使命及目標(biāo)，是企業(yè)市場競爭成敗的主要決定因數(shù)。 詹森教授與他的同事威廉莫克林教授在他們1995年發(fā)表的《企業(yè)結(jié)構(gòu)面面觀》一文中談到，在分配決策權(quán)時(shí)有兩種風(fēng)險(xiǎn)是必須提前考慮到的： 將決策權(quán)交給擁有相關(guān)信息的個(gè)人/機(jī)構(gòu)，但其目標(biāo)與公司的目標(biāo)有差別。 相關(guān)信息在交給決策人時(shí)不夠準(zhǔn)確。 如果這兩種情況出現(xiàn)在決策者身上的幾率都不大，那么決策的結(jié)果就應(yīng)該是正面的，公司也會(huì)因此受益。 通用汽車規(guī)劃戰(zhàn)略處的經(jīng)理尼克普達(dá)說：“如果公司級(jí)別較低的管理人員在很艱難的情況下做出了決定，而這個(gè)決定又不會(huì)影響公司其它部分的運(yùn)作時(shí)，這個(gè)決定就是有效的?！? 但是，找出企業(yè)哪些環(huán)節(jié)的決策風(fēng)險(xiǎn)低還只是第一步，那些手握決策大權(quán)的人通常都有自己的一套個(gè)人或職業(yè)目標(biāo)，而這些目標(biāo)可能不符合企業(yè)的目標(biāo)，這是分配決策權(quán)時(shí)要小心的另一個(gè)方面。 針對(duì)以上情況，專家提出以下建議： 定期檢查及修正決策權(quán)的分配，因?yàn)槠髽I(yè)運(yùn)行的環(huán)境及主要業(yè)務(wù)都會(huì)不斷地變化，企業(yè)必須定期修正決策權(quán)的分配。 定期的檢查應(yīng)該聚焦在決策權(quán)的具體種類，某些部門的決策是否已經(jīng)失靈。麥肯錫咨詢倫敦分公司的凱茨萊斯利說，公司最近在一次檢查后就建議一家客戶將某一管理層全部取消?！斑@些管理人員缺乏足夠的信息，所以做出的決策打亂了公司的工作分配；這樣的結(jié)果是公司不得不花大量的時(shí)間處理產(chǎn)生的亂攤子，而他們的下屬比他們知道的多，有決策資格的應(yīng)該是他們的下屬。” 避免過分集中及過分民主 “將決策權(quán)集中到少數(shù)人的身上對(duì)企業(yè)來說是最錯(cuò)誤的選擇，領(lǐng)導(dǎo)者常常認(rèn)為自己的決定是最好的，但決策通常需要足夠的相關(guān)信息支持，而提高決策水平的前提是提高信息水平，但是許多企業(yè)卻經(jīng)常忽略了后者，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是巨大的。”詹森教授說。 決策過程也應(yīng)該避免過多人的參與，不然事情就會(huì)停滯不前，但要保證關(guān)鍵相關(guān)人員的參與。 放權(quán)時(shí)要做到毫不含糊 權(quán)利劃分不清是管理者的一個(gè)常見問題，不清楚哪些部門或個(gè)人擁有哪些權(quán)利會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重?fù)p失，后果可能是重復(fù)做功或者是無人問津。 雖然這個(gè)問題經(jīng)常被認(rèn)為是溝通障礙引發(fā)的，但問題的根本還是權(quán)利分配時(shí)劃分不清，有時(shí)，管理人員會(huì)將他們把權(quán)力交給誰忘得一干二凈，卻又根本沒有告知當(dāng)事人。 不要混淆過程與結(jié)果 好的決策有時(shí)也會(huì)產(chǎn)生不良結(jié)果，不能因?yàn)榻Y(jié)果不如預(yù)期估計(jì)的好就責(zé)怪管理人員或者是決策過程。若決策權(quán)已經(jīng)分好了，再次分配只能引起更大的混亂。 專家們一致同意，再次分配決策權(quán)會(huì)引起巨大的爭議，但是要想保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這一步也需要定期進(jìn)行。詹森教授總結(jié)到：“好的決策不是說做就做的，這里面有科學(xué)，有藝術(shù)的成分，但更主要是科學(xué)?！逼髽I(yè)需要狼性總經(jīng)理自然界中有一個(gè)發(fā)人深省的現(xiàn)象：為什么缺腿的狼、缺尾巴的狼、缺耳朵的狼最兇狠呢？答案是因?yàn)樗鼈兺纯噙^，他們知道如果它們不進(jìn)攻就會(huì)很快滅亡。這個(gè)現(xiàn)象可以揭示出企業(yè)經(jīng)營的一個(gè)基本道理：企業(yè)最優(yōu)秀的員工，一定是那些比其他任何一個(gè)員工都用功的人；最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，一定是那些經(jīng)歷過痛苦、受到過打擊，承受了常人想象不到的艱辛和辛勞的人。 中國企業(yè)要突破，必須先喚起總經(jīng)理的狼性，只有總經(jīng)理擁有了狼性，才能使企業(yè)擁有群體性的狼性?？偨?jīng)理必須要讓員工，讓企業(yè)從痛苦中崛起，企業(yè)才能獲得社會(huì)給予的高額報(bào)酬，才能獲得高額回報(bào)。 當(dāng)我們提到世界上偉大的公司沃爾瑪、GE的時(shí)候，我們腦子里面呈現(xiàn)的是一匹烈馬，一頭迅速奔跑的豹。他們呈現(xiàn)給我們的是一種力量！我們可以發(fā)現(xiàn)沃爾瑪、GE等這些優(yōu)秀公司的總經(jīng)理在對(duì)待員工的時(shí)候，對(duì)待他們的文化的時(shí)候，實(shí)施的同樣是一種狼性的邏輯。 一個(gè)企業(yè)強(qiáng)大背后的原理是什么呢？它的原理是我們已經(jīng)不可能像自然界一樣通過個(gè)體之間的相互爭斗，最后來適者生存。我們講企業(yè)界里面必須有一個(gè)人淘汰懦弱的員工，迫使員工進(jìn)化，這個(gè)人就是企業(yè)的狼性總經(jīng)理?，F(xiàn)在，我們按照狼性原則來思考張瑞敏為什么砸冰箱的故事。通過砸冰箱張瑞敏要把一大筆利益毀掉。這個(gè)毀掉背后的邏輯就是狼性邏輯。如果我們不把這種暫時(shí)的利益，暫時(shí)的輝煌毀掉，我們就會(huì)把我們的未來毀掉。 十幾年前張瑞敏砸的是冰箱，現(xiàn)在我們更希望有更多的企業(yè)家去砸掉他們員工頭腦里面的懶惰。我們必須把這些懶惰砸掉，如果我們不砸掉就不可能獲得企業(yè)的進(jìn)步，這就是狼性邏輯。這種邏輯的背后是突破，一遍又一遍地重復(fù)了我們?nèi)祟惿鐣?huì)幾千年來演化的一個(gè)基本規(guī)律，這個(gè)規(guī)律就是適者生存。只有適者，只有有能力在艱難環(huán)境里再度站起來的生物，他們才有資格在這個(gè)世界上生存。狼性總經(jīng)理只有把企業(yè)組織里的那些懦弱的員工、懦弱的思想，只有把那些不負(fù)責(zé)任的文化要素統(tǒng)統(tǒng)地打掉，才可能有一個(gè)公司的進(jìn)化，公司的持續(xù)才能成為可能。 成大事者必備的九種手段每個(gè)人做人辦事的手段都是不一樣的，可以講，一個(gè)人就有一種手段，一個(gè)人就有一種靠自己手段獲得成功的途徑。無數(shù)事實(shí)表明，有些人就是太過于自信，想念自己確認(rèn)的手段能夠解決任何問題，但不知道這種往往是起不到任何作用。因此，他們總覺得離成功的目標(biāo)不是越來越近，而實(shí)際上越來越遠(yuǎn)。 人生的計(jì)劃和行動(dòng)，是需要靠章法來完成的，而不是靠一些怪招去謀劃的。這就好比在拳擊臺(tái)比賽一樣：兩個(gè)拳手相互較量，激戰(zhàn)正酣，進(jìn)退躲閃、撲讓攻守，都有相當(dāng)靈活的步伐和拳路，他們的一招一式都是為成功而做準(zhǔn)備的，這一招一式就叫手段?？上У氖?，有很多人并不能看到這一招一式的寓意。 手段是成功的保證，沒有手段的行動(dòng)和計(jì)劃一定是事倍功半的，孫悟空與牛魔王一比高低，靠的是什么？靠的是他七十二變的手段；“飛人”喬丹叱咤NBA賽場靠什么？靠的是他靈活自如、左右盤帶，飛身灌藍(lán)的手段。一名話，沒有手段，你永遠(yuǎn)吃不到成功的甜果。 手段從何而來？對(duì)于那些成大事者來說，他們善于總結(jié)自己、反思自己、比較自己，從而避實(shí)就虛，找到自己人生的強(qiáng)項(xiàng)——自己究竟能干什么和不能干什么，并付出實(shí)際的行動(dòng)。這個(gè)過程就是確立自己成大事手段的過程。不明白這一點(diǎn)，一個(gè)人永遠(yuǎn)就會(huì)在錯(cuò)誤的方向走下去。 成大事的九種手段： 敢于決斷——克服猶豫不定的習(xí)性 很多人之所以一事無成，最大的毛病就是缺乏敢于決斷的手段，總是左顧右盼、思前想后，從而錯(cuò)失成功的最佳時(shí)機(jī)。成大事者在看到事情的成功可能性到來時(shí)，敢于做出重大決斷，因此取得先機(jī)。 挑戰(zhàn)弱點(diǎn)——徹底改變自己的缺陷 人人都有弱點(diǎn)，不能成大事者總是固守自己的弱點(diǎn)，一生都不會(huì)發(fā)生重大轉(zhuǎn)變；能成大事者總是善于從自己的弱點(diǎn)上開刀，去把自己變成一個(gè)能力超強(qiáng)的人。一個(gè)連自己的缺陷都不能糾正的人，只能是失敗者！ 突破困境——從失敗中撮成功的資本 人生總要面臨各種困境的挑戰(zhàn)，甚至可以說困境就是“鬼門關(guān)”。一般人會(huì)在困境面前渾身發(fā)抖，而成大事者則能把困境變?yōu)槌晒Φ挠辛μ濉?抓住機(jī)遇——善于選擇、善于創(chuàng)造 機(jī)遇就是人生最大的財(cái)富。有些人浪費(fèi)機(jī)遇輕而易舉，所以一個(gè)個(gè)有巨大潛力的機(jī)遇都悄然溜跑，成大事都是絕對(duì)不允許溜走，并且能縱身撲向機(jī)遇。 發(fā)揮強(qiáng)項(xiàng)——做自己最擅長的事情 一個(gè)能力極弱的人肯定難以打開人生局面，他必定是人生舞臺(tái)上重量級(jí)選手的犧牲品；成大事者關(guān)于在自己要做的事情上，充分施展才智，一步一步地拓寬成功之路。 調(diào)整心態(tài)——切忌讓情緒傷害自己 心態(tài)消極的人，無論如何都挑不起生活和重?fù)?dān)，因?yàn)樗麄儫o法直面一個(gè)個(gè)人生挫折，成大事者則關(guān)于高速心態(tài)，即使在毫無希望時(shí)，也能看到一線成功的亮光。 立即行動(dòng)——只說不做，徒勞無益 一次行動(dòng)勝過百遍心想。有些人是“語言的巨人，行動(dòng)的矮子”，所以看不到更為實(shí)際現(xiàn)實(shí)的事情在他身上發(fā)生；成大事者是每天都靠行動(dòng)來落實(shí)自己的人生計(jì)劃的。 善于交往——巧妙利用人力資源 一個(gè)人不懂得交往，必然會(huì)推動(dòng)人際關(guān)系的力量。成大事者的特點(diǎn)之一是：善于靠借力、借熱去營造成功的局勢，從而能把一件件難以辦成的事辦成，實(shí)現(xiàn)自己人生的規(guī)劃。 重新規(guī)劃——站到更高的起點(diǎn)上 人生是一個(gè)過程，成功也是一個(gè)過程。你如果滿足于小成功，就會(huì)推動(dòng)大成功。成大事者懂得從小到大的艱辛過程，所以在實(shí)現(xiàn)了一個(gè)個(gè)小成功之后，能繼續(xù)拆開下一個(gè)人生的“密封袋”。 可以講任何一種手段，都可以導(dǎo)致一種結(jié)果，但這個(gè)結(jié)果是不是最佳的結(jié)果，恐怕就很難說了。成大事者總是關(guān)于選擇最佳的手段，達(dá)到最完善的結(jié)果，這就是非一般人所能做到的。因此在成功之路上，你要想成大事，首先要解決的問題就是：你的手段對(duì)你推動(dòng)成功的計(jì)劃是否立竿見影！ 家族企業(yè)面臨的問題這些企業(yè)家們無法放下心中的“結(jié)”，沒有把企業(yè)完全當(dāng)成一個(gè)事業(yè)來做，一定要把企業(yè)當(dāng)成事業(yè)，而不是個(gè)人的家財(cái)?shù)囊徊糠?。我已?jīng)親眼看到許多家族式企業(yè)因?yàn)橛缅e(cuò)人而倒閉。 近20年中國大量出現(xiàn)的私營企業(yè)大多是家族制。據(jù)中國私營企業(yè)研究會(huì)課題組的抽樣調(diào)查表明，私營企業(yè)家族化管理相當(dāng)普遍： 已婚企業(yè)主的配偶50．5％在本企業(yè)做管理工作，