【正文】 ，每組有1名組長。課程發(fā)展部共有26名教師，l名部門經(jīng)理，l名設備支持人員，負責調(diào)試所有教學試驗設備?！　∈袌霾康闹饕ぷ魇情_發(fā)培訓市場，組織和協(xié)調(diào)培訓。簡單地說，就是把愛立信的培訓課程賣出去，反饋用戶信息，使課程設置更適應中國市場的情況。市場部包括經(jīng)理在內(nèi)共有4人，覆蓋了中國所有區(qū)域?！　⌒姓堪凑张嘤栒n程進一步劃分為3個小組，行政組負責培訓課程的所有行政工作，包括在公司內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)出培訓計劃、提供學員名單、發(fā)結業(yè)證書等。顧客服務組的主要工作是提供住宿、飲食、禮品等，由1個人負責。另外，行政部還有1名司機，2名清潔工。二、員工的培訓計劃與過程　　每年年初，根據(jù)市場部的需求預測及課程發(fā)展部的課程安排，制定全年的培訓計劃，內(nèi)容包括課程名稱、時間、費用和名額等。愛立信中國公司有一個Intranet網(wǎng)，行政部把這一年的培訓計劃放在Intranet網(wǎng)上，全公司的每一個員工都可以上網(wǎng)查詢。各分公司及各個部門根據(jù)自己的預算及員工培訓計劃安排全年的培訓計劃。每年每個員工和部門經(jīng)理有一至兩次的“個人發(fā)展計劃”談話，部門經(jīng)理根據(jù)員工的個人要求和本部門的情況安排員工的培訓計劃，所以說愛立信公司員工個人能力的培養(yǎng)，50％的責任在公司，50％的責任在員工自己。愛立信培訓中心一旦發(fā)出新的培訓計劃，員工就可以根據(jù)與經(jīng)理一起討論的培訓安排去培訓中心報名?！　哿⑿排嘤栔行氖盏絾T工報名表后，行政部根據(jù)課程安排給員工發(fā)一份邀請函，其內(nèi)容包括課程名稱、時間、地址、費用及有關規(guī)劃，包括最遲在課程開始前一個月內(nèi)允許取消課程等，否則，即使你沒來上課，也會收取費用?！　哿⑿排嘤栔行姆旁贗ntranet網(wǎng)上的培訓計劃每月更新一次，更新的主要內(nèi)容有：通知員工哪個課程已經(jīng)報滿，哪個課程還有席位，又增加哪些新課等等，所以愛立信的員工每月月初都十分關注更新的培訓計劃，以安排自己的時間，力爭在一年內(nèi)完成自己的培訓計劃?！　哿⑿排嘤栔行囊?guī)定，理論課最少人數(shù)不低于16人，最多人數(shù)不超過24人，實驗操作課最少人數(shù)不低于6人，最多不超過8人?？刂迫藬?shù)既可防止課程賠本，又可保證教學質(zhì)量。在課程開始前一個月，如果發(fā)現(xiàn)有的課程報名人數(shù)還不夠，行政組將在Intranet網(wǎng)上發(fā)布培訓公告，請大家盡快報名，一般會收到很好的效果。　　培訓課程結束后，行政部根據(jù)考勤和考試情況給學員頒發(fā)愛立信專用證書，一般規(guī)定出勤率90％以上才有資格領到證書。評點：　　在中國，有組織的業(yè)務培訓活動開展得較晚，近年來，雖然許多企業(yè)開始注意到培訓對提高組織效率的重要作用，但總的說來效果尚不夠理想，其中很重要的原因之一是對缺少嚴密的培訓組織，因而培訓工作表現(xiàn)出很大的隨意性。而愛立信北京培訓中心的組織卻很健全，既有課程發(fā)展部專門考慮和設計的培訓課程，保證培訓內(nèi)容的完整性和一致性，又有市場部負責開發(fā)培訓市場，反饋用戶信息，使課程設置更適應中國市場的情況和用戶的要求。最后，愛立信北京培訓中心的行政部為整個培訓提供了有效后勤保障。毫無疑問，愛立信健全的培訓組織是其培訓活動開展得有聲有色的基礎和前提。既保證了員工個人能力的培養(yǎng)與部門目標相適應，又便于培訓中心從總體上進行協(xié)調(diào)和控制，從制度上保證了培訓工作的有效性。企業(yè)管理學博士：江禹美國西北航空公司的職工持股　　西北航空公司是美國第三大航空公司，總資產(chǎn)近50億美元，職工3萬多人，主要經(jīng)營美國——日本等東方航線?！　?0年代末90年代初，美國政府解除了對航空業(yè)的管制，放開價格，取消政府補貼，再加上航空公司增加過多，市場競爭激烈，油價上漲，航空業(yè)出現(xiàn)了普通虧損的局面。從1990—1993年，虧損額超過了前20年美國航空業(yè)盈利的總和，其中西北航空公司是虧損最嚴重的企業(yè)?！　蓚€私營投資者于1989年收購該公司時在管理方面作了些改進，但到1992年西北航空公司仍然虧損嚴重，資產(chǎn)負債率達到100％。由于債務負擔沉重，企業(yè)的凈收入逐年下降，1993年?！　“凑债敃r的法律，當企業(yè)處于資不抵債的狀況時可以申請破產(chǎn)保護。但公司破產(chǎn)受以下兩個主要因素的制約：一是宣布破產(chǎn)后，以公司凈資產(chǎn)償還債務，銀行和其他債權人的利益要受到損失，一大批飛行員、技師和空姐要面臨失業(yè)；二是西北航空公司的主要航線在亞洲國家，東方人對“破產(chǎn)”難以接受，大型企業(yè)破產(chǎn)在美國的影響也很大，從而申請破產(chǎn)保護會影響正常營業(yè)。　　西北航空公司最初希望通過資產(chǎn)重組來挽救企業(yè)。經(jīng)股東、雇員和銀行之間的多次協(xié)商，曾達成以下一些重組協(xié)議：（l）四大債權人（原收購公司的股東、荷蘭皇家公司、澳大利亞持股人和銀行），貸款協(xié)議規(guī)定一年后償還貸款。（2）。（3）7000萬美元的購物款暫停支付一年。（4）取消已訂物資的訂單。　　然而，重組協(xié)議并沒有使公司擺脫困境。，，?！　∶鎸@種情況，西北航空公司的股東、債權人、職工在1993年決定實行職工持股以挽回局面。　　1993年，美國西北航空公司的債權人、股東、職工代表（飛行員、技師、空姐三個工會）三方經(jīng)過激烈的談判，在相互妥協(xié)的基礎上達成了調(diào)整股權結構、實行雇員持股、加強公司管理、挽救企業(yè)的協(xié)議。協(xié)議的核心內(nèi)容是實行雇員持股計劃。一、持股的實行辦法　　西北航空公司的職工在3年內(nèi)以自動降低工資的方式，購買公司30％的股權?！　“幢壤档凸べY。由于公司職工的收入差異很大，因而采取按比例降低工資的辦法。具體做法是：；年薪2萬—％工資；年薪3萬—％工資；年薪5萬—8萬美元者降低15％工資；年薪8萬美元以上者降20％工資。　　債權人重新確定還債年限，把還債高峰由1993年推移到1997年和2003年?！　?003年全部償還債務后，如果雇員想出賣股票，公司有義務從雇員手中全部回購股票。二、職工持股后的產(chǎn)權關系　　雇員持股后，西北航空公司的股權結構為：％。雇員持股占30％；荷蘭皇家公司及澳大利亞和美國的兩個公司分別持股14％、％和7％，％；％?！　≡?0％的雇員持股中，％，職工持股占39％，空姐持股占9％，％?！　」蛦T持股為有投票權的特殊優(yōu)先股。職工股股息年利為5％。職工股可由優(yōu)先股轉(zhuǎn)為普通股，并可以在股市上自由轉(zhuǎn)讓。公司在2003年之前可隨時收回職工股，但必須提前60—90天通知職工。職工股也有投票權，由托管機構代理行使投票權?！　∥鞅焙娇展镜穆毠す赏泄軝C構每年向職工通報股票數(shù)量與市價。在每次召開股東大會前，托管機構把股東大會上要表決的問題發(fā)到職工手中，職工填好意見后交給托管機構，由托管機構根據(jù)職工意見行使投票權。　　由于雇員持股的比例較高，雇員代表直接進入公司董事會。公司董事會由15人組成，其中雇員董事3人，分別由飛行員工會、技師工會和空姐工會選舉產(chǎn)生。三、實行職工持股的效果　　西北航空公司實行雇員持股后，迅速扭轉(zhuǎn)了虧損局面，后又成為上市公司，股票增值很快。一般來說，股票增值到每股24美元時，即可完全補償所減少的雇員工資，現(xiàn)在每股已增值到37美元，持股雇員的收入大為增加。由于雇員將新增收入用于繼續(xù)購買本公司的股票，雇員持股比例曾一度達到55%，成為一個典型的雇員控股公司。后來由于資方回購股份和投資情況的變化，雇員持股份額發(fā)生變化，目前職工持股的份額為35％。評點：　　這一持股運作的特點是職工降薪，貸款購股?！　≡谄髽I(yè)的危機期或有問題的企業(yè)中實行職工持股，職工的信心和參與是拯救企業(yè)的重要因素。危機企業(yè)如果破產(chǎn)，會影響企業(yè)各利益主體的利益。首當其沖的是企業(yè)職工，企業(yè)破產(chǎn)以后，職工會失去工作；其次是企業(yè)的債權人，危機企業(yè)很可能資不抵債；最后，資方也會受到影響，資本投入往往不能得到保全。企業(yè)危機并不一定是全面危機，危機可能僅僅是財務上的或暫時的。關鍵是職工是否對企業(yè)具有信心?！　∪绻毠ζ髽I(yè)具有信心，就可以未來若干年減少一定比例工資的方式，購買公司股票，這樣不僅可降低企業(yè)未來運行成本，而且有助于調(diào)動職工的積極性，以達到克服危機、振興企業(yè)的目的。企業(yè)管理學博士：江禹西安楊森：文化是魂　　西安楊森制藥有限公司是目前我國醫(yī)藥工業(yè)規(guī)模最大、品種最多、劑型最全的先進技術型合資企業(yè)之一。合資中方為陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司、陜西省漢江制藥廠、中國醫(yī)藥工業(yè)公司和中國醫(yī)藥對外貿(mào)易總公司，以陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司為代表，外方為美國強生公司的成員比利時楊森制藥有限公司?！　娚臼钱斀袷澜缟弦?guī)模最大、產(chǎn)品最多元化的生產(chǎn)消費者護理品、處方藥品和醫(yī)療專業(yè)產(chǎn)品的企業(yè)，迄今為止在世界上50個國家擁有168個子公司，并向150個以上的國家銷售產(chǎn)品。目前，強生公司在中國有7家合資、獨資企業(yè)。比利時楊森公司創(chuàng)辦于1953年，1961年加入美國強生公司。到現(xiàn)在，比利時楊森已成功研制出80多種新藥，成為世界上開發(fā)新藥最多的制藥公司之一?！　”壤麜r楊森是以發(fā)明新藥為主的公司，創(chuàng)始人楊森博士一生的主要追求是將更多更好的新藥介紹給更多的人。他對中國懷有好感，說“如果我發(fā)明的新藥不能供占全世界人口1/4的中國人使用，那將是莫大的遺憾。”于是，在中國改革開放之初，比利時楊森公司就主動到中國嘗試進行合作?！　〗?jīng)過3年的談判，1985年10月，西安楊森制藥有限公司成立了?？偼顿Y19億元人民幣，注冊資本比例為外方占52％，中方占48％，合資期限50年。一、嚴格管理，注重激勵　　合資企業(yè)的工人和中層管理人員是由幾家中方合資單位提供的，起初，他們在管理意識上比較渙散，不適應嚴格的生產(chǎn)要求。有鑒于此，合資企業(yè)在管理上嚴格遵循楊森公司的標準，制定了嚴格的勞動紀律，使員工逐步適應新的管理模式，培養(yǎng)對企業(yè)和社會的責任感?！　∷麄兺ㄟ^調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在中國員工尤其是較高層次的員工中，價值取向表現(xiàn)為對高報酬和工作成功的雙重追求。優(yōu)厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，增加工作的挑戰(zhàn)性和成功的機會則是公司善于使用人才的關鍵所在。在創(chuàng)建初期，公司主要依靠銷售代表的個人能力，四處撒網(wǎng)孤軍奮戰(zhàn)，對員工采用的是個人激勵。他們從人員——職位——組織匹配的原則出發(fā)，選用那些具有冒險精神、勇于探索、爭強好勝又認同企業(yè)哲學對企業(yè)負責的人作為企業(yè)的銷售代表。他們使用的主要是醫(yī)藥大學應屆畢業(yè)生和已有若干年工作經(jīng)驗的醫(yī)藥代表。這兩類人文化素質(zhì)較高，能力較強，對高報酬和事業(yè)成就都抱有強烈的愿望。此時，西安楊森大力宣傳以“鷹”為代表形象的企業(yè)文化，他們自己這樣解釋：“鷹是強壯的，鷹是果斷的，鷹是敢于向山顛和天空挑戰(zhàn)的，他們總是敢于伸出自己的頸項獨立作戰(zhàn)。在我們的隊伍中，鼓勵出頭鳥，并且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長空的雄鷹。作為企業(yè)，我們要成為全世界優(yōu)秀公司中的雄鷹?！倍?、注重團隊建設　　在培養(yǎng)“銷售雄鷹”的同時，他們還特別注重員工隊伍的團隊精神建設。在1996年底的銷售會議中，他們集中學習并討論了關于“雁的啟示”；　　“……當每只雁展翅高飛時，也為后面的隊友提供了向上之風。由于組成V字隊形，可以增加雁群71％的飛行范圍”；　　啟示：分享團隊默契的人，能互相幫助，更輕松地到達目的地，因為他們在彼此信任的基礎上，攜手前進。　　“當某只雁離隊時它立即感到孤獨飛行的困難和阻力。它會立即飛回隊伍，善用前面同伴提供的向上之風繼續(xù)前進”；　　啟示：我們應該像大雁一樣具有團隊意識，在隊伍中跟著帶隊者，與團隊同奔目的地。我們愿意接受他人的幫助，也愿意幫助他人?！　〗?jīng)過大力進行企業(yè)文化建設，員工的素質(zhì)得到了不斷的提高，對公司產(chǎn)生了深厚的感情，工作開展得更為順利。特別明顯的是，在80年代后期困擾公司的員工穩(wěn)定問題得到了很好的解決。當時由于觀念的原因，許多人到西安楊森工作僅是為了獲得高收入，當自己的愿望得不到滿足時就產(chǎn)生不滿，人員流動性曾連續(xù)幾年高達60％。如今，他們已使員工深深地認同公司，喜愛公司的環(huán)境和精神，1996年和1997年人員流動率已處在6％—10％左右。三、充滿人情味的工作環(huán)境　　西安楊森的管理實踐，充滿了濃厚的人情氣息。每當逢年過節(jié)，總裁即使在外出差、休假，也不會忘記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。在員工過生日的時候，總會得到公司領導的問候，這不是形式上的、統(tǒng)一完成的賀卡，而是充滿領導個人和公司對員工關愛的賀卡。員工生病休息，部門負責人甚至總裁都會親自前去看望，或?qū)懶艈柡颉T工結婚或生小孩，公司都會把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝賀，公司還曾舉辦過集體婚札。公司的有些活動，還邀請員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂。西安楊森辦的內(nèi)部刊物，名字就叫《我們的家》，以此作為溝通信息、聯(lián)絡感情、相互關懷的橋梁?！　「鶕?jù)中國員工福利思想濃厚狀況，公司一方面教育員工要摒棄福利思想，另一方面又充分考慮到中國社會保障體系的不完善，盡可能地為員工解決實際生產(chǎn)問題。經(jīng)過公司的中外方高層領導之間幾年的磨合，終于形成共識：職工個人待業(yè)、就業(yè)、退休保險、人身保險由公司承擔，有部門專門負責；員工的醫(yī)療費用可以全部報銷。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結合中國房改政策，員工每月按工資支出25％，公司相應支出35％，建立職工購房基金。這已超過了一般國有企業(yè)的公積金比例。如果基金不夠，在所購房屋被抵押的情況下，公司負責擔保幫助員工貸款。這樣，在西安楊森工作4到6年的員工基本上可以購買住房了。四、加強愛國主義的傳統(tǒng)教育　　1996年11月22日，西安楊森的90多名高級管理人員和銷售骨于，與來自中央和地方新聞單位的記者及中國扶貧基金會的代表一起由江西省寧崗縣茅坪鎮(zhèn)向井岡山市所在地的茨坪鎮(zhèn)挺進，“’96西安楊森領導健康新長征”活動。　　，就拿出308元人民幣捐獻給井岡山地區(qū)的人民，除此以外個人也進行了捐贈。公司還向井岡山地區(qū)的人民醫(yī)院贈送了價值10萬元的藥品?！　槭裁匆M織這樣一次活動呢？董事長鄭鴻女士說：“遠大的目標一定要落實在具體的工作中去。進行健康新長征就是要用光榮的紅軍長征精神激勵和鞭策我們開創(chuàng)祖國美好的未來。”參加長征的員工說：“長征是宣言書，（遠期銷售目標）的偉大誓言；長征是宣傳隊，宣傳了西安楊森“忠實于科學，獻身于健康”的精神；長征是播種機，播下了西安楊森團隊合作、勇于奉獻、敢于挑戰(zhàn)的火種。”　　1996年冬天的早晨，北京天安門廣場上出現(xiàn)了一支身穿“我愛中國”紅藍色大衣的300多人的隊伍，中國人、外國人都有，連續(xù)許多天進行長跑，然后觀看莊嚴肅穆的升國旗儀式，高唱國歌。這是西安楊森愛國主義教育的又一部分?！　∏叭蚊兰偛昧_健瑞說：“我們重視