【正文】 ，每組有1名組長(zhǎng)。課程發(fā)展部共有26名教師，l名部門經(jīng)理，l名設(shè)備支持人員，負(fù)責(zé)調(diào)試所有教學(xué)試驗(yàn)設(shè)備。　　市場(chǎng)部的主要工作是開(kāi)發(fā)培訓(xùn)市場(chǎng)，組織和協(xié)調(diào)培訓(xùn)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是把愛(ài)立信的培訓(xùn)課程賣出去，反饋用戶信息，使課程設(shè)置更適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的情況。市場(chǎng)部包括經(jīng)理在內(nèi)共有4人，覆蓋了中國(guó)所有區(qū)域?！　⌒姓堪凑张嘤?xùn)課程進(jìn)一步劃分為3個(gè)小組，行政組負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程的所有行政工作，包括在公司內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)出培訓(xùn)計(jì)劃、提供學(xué)員名單、發(fā)結(jié)業(yè)證書等。顧客服務(wù)組的主要工作是提供住宿、飲食、禮品等，由1個(gè)人負(fù)責(zé)。另外，行政部還有1名司機(jī)，2名清潔工。二、員工的培訓(xùn)計(jì)劃與過(guò)程　　每年年初，根據(jù)市場(chǎng)部的需求預(yù)測(cè)及課程發(fā)展部的課程安排，制定全年的培訓(xùn)計(jì)劃，內(nèi)容包括課程名稱、時(shí)間、費(fèi)用和名額等。愛(ài)立信中國(guó)公司有一個(gè)Intranet網(wǎng)，行政部把這一年的培訓(xùn)計(jì)劃放在Intranet網(wǎng)上，全公司的每一個(gè)員工都可以上網(wǎng)查詢。各分公司及各個(gè)部門根據(jù)自己的預(yù)算及員工培訓(xùn)計(jì)劃安排全年的培訓(xùn)計(jì)劃。每年每個(gè)員工和部門經(jīng)理有一至兩次的“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”談話，部門經(jīng)理根據(jù)員工的個(gè)人要求和本部門的情況安排員工的培訓(xùn)計(jì)劃，所以說(shuō)愛(ài)立信公司員工個(gè)人能力的培養(yǎng)，50％的責(zé)任在公司，50％的責(zé)任在員工自己。愛(ài)立信培訓(xùn)中心一旦發(fā)出新的培訓(xùn)計(jì)劃，員工就可以根據(jù)與經(jīng)理一起討論的培訓(xùn)安排去培訓(xùn)中心報(bào)名?！　?ài)立信培訓(xùn)中心收到員工報(bào)名表后，行政部根據(jù)課程安排給員工發(fā)一份邀請(qǐng)函，其內(nèi)容包括課程名稱、時(shí)間、地址、費(fèi)用及有關(guān)規(guī)劃，包括最遲在課程開(kāi)始前一個(gè)月內(nèi)允許取消課程等，否則，即使你沒(méi)來(lái)上課，也會(huì)收取費(fèi)用?！　?ài)立信培訓(xùn)中心放在Intranet網(wǎng)上的培訓(xùn)計(jì)劃每月更新一次，更新的主要內(nèi)容有：通知員工哪個(gè)課程已經(jīng)報(bào)滿，哪個(gè)課程還有席位，又增加哪些新課等等，所以愛(ài)立信的員工每月月初都十分關(guān)注更新的培訓(xùn)計(jì)劃，以安排自己的時(shí)間，力爭(zhēng)在一年內(nèi)完成自己的培訓(xùn)計(jì)劃?！　?ài)立信培訓(xùn)中心規(guī)定，理論課最少人數(shù)不低于16人，最多人數(shù)不超過(guò)24人，實(shí)驗(yàn)操作課最少人數(shù)不低于6人，最多不超過(guò)8人?？刂迫藬?shù)既可防止課程賠本，又可保證教學(xué)質(zhì)量。在課程開(kāi)始前一個(gè)月，如果發(fā)現(xiàn)有的課程報(bào)名人數(shù)還不夠，行政組將在Intranet網(wǎng)上發(fā)布培訓(xùn)公告，請(qǐng)大家盡快報(bào)名，一般會(huì)收到很好的效果?！　∨嘤?xùn)課程結(jié)束后，行政部根據(jù)考勤和考試情況給學(xué)員頒發(fā)愛(ài)立信專用證書，一般規(guī)定出勤率90％以上才有資格領(lǐng)到證書。評(píng)點(diǎn)：　　在中國(guó)，有組織的業(yè)務(wù)培訓(xùn)活動(dòng)開(kāi)展得較晚，近年來(lái)，雖然許多企業(yè)開(kāi)始注意到培訓(xùn)對(duì)提高組織效率的重要作用，但總的說(shuō)來(lái)效果尚不夠理想，其中很重要的原因之一是對(duì)缺少嚴(yán)密的培訓(xùn)組織，因而培訓(xùn)工作表現(xiàn)出很大的隨意性。而愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心的組織卻很健全，既有課程發(fā)展部專門考慮和設(shè)計(jì)的培訓(xùn)課程，保證培訓(xùn)內(nèi)容的完整性和一致性，又有市場(chǎng)部負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)培訓(xùn)市場(chǎng)，反饋用戶信息，使課程設(shè)置更適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的情況和用戶的要求。最后，愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心的行政部為整個(gè)培訓(xùn)提供了有效后勤保障。毫無(wú)疑問(wèn)，愛(ài)立信健全的培訓(xùn)組織是其培訓(xùn)活動(dòng)開(kāi)展得有聲有色的基礎(chǔ)和前提。既保證了員工個(gè)人能力的培養(yǎng)與部門目標(biāo)相適應(yīng)，又便于培訓(xùn)中心從總體上進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，從制度上保證了培訓(xùn)工作的有效性。企業(yè)管理學(xué)博士：江禹美國(guó)西北航空公司的職工持股　　西北航空公司是美國(guó)第三大航空公司，總資產(chǎn)近50億美元，職工3萬(wàn)多人，主要經(jīng)營(yíng)美國(guó)——日本等東方航線。　　80年代末90年代初，美國(guó)政府解除了對(duì)航空業(yè)的管制，放開(kāi)價(jià)格，取消政府補(bǔ)貼，再加上航空公司增加過(guò)多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，油價(jià)上漲，航空業(yè)出現(xiàn)了普通虧損的局面。從1990—1993年，虧損額超過(guò)了前20年美國(guó)航空業(yè)盈利的總和，其中西北航空公司是虧損最嚴(yán)重的企業(yè)。　　兩個(gè)私營(yíng)投資者于1989年收購(gòu)該公司時(shí)在管理方面作了些改進(jìn)，但到1992年西北航空公司仍然虧損嚴(yán)重，資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到100％。由于債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，企業(yè)的凈收入逐年下降，1993年。　　按照當(dāng)時(shí)的法律，當(dāng)企業(yè)處于資不抵債的狀況時(shí)可以申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。但公司破產(chǎn)受以下兩個(gè)主要因素的制約：一是宣布破產(chǎn)后，以公司凈資產(chǎn)償還債務(wù)，銀行和其他債權(quán)人的利益要受到損失，一大批飛行員、技師和空姐要面臨失業(yè)；二是西北航空公司的主要航線在亞洲國(guó)家，東方人對(duì)“破產(chǎn)”難以接受，大型企業(yè)破產(chǎn)在美國(guó)的影響也很大，從而申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)會(huì)影響正常營(yíng)業(yè)?！　∥鞅焙娇展咀畛跸Ｍㄟ^(guò)資產(chǎn)重組來(lái)挽救企業(yè)。經(jīng)股東、雇員和銀行之間的多次協(xié)商，曾達(dá)成以下一些重組協(xié)議：（l）四大債權(quán)人（原收購(gòu)公司的股東、荷蘭皇家公司、澳大利亞持股人和銀行），貸款協(xié)議規(guī)定一年后償還貸款。（2）。（3）7000萬(wàn)美元的購(gòu)物款暫停支付一年。（4）取消已訂物資的訂單?！　∪欢?，重組協(xié)議并沒(méi)有使公司擺脫困境。，，?！　∶鎸?duì)這種情況，西北航空公司的股東、債權(quán)人、職工在1993年決定實(shí)行職工持股以挽回局面?！　?993年，美國(guó)西北航空公司的債權(quán)人、股東、職工代表（飛行員、技師、空姐三個(gè)工會(huì)）三方經(jīng)過(guò)激烈的談判，在相互妥協(xié)的基礎(chǔ)上達(dá)成了調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)、實(shí)行雇員持股、加強(qiáng)公司管理、挽救企業(yè)的協(xié)議。協(xié)議的核心內(nèi)容是實(shí)行雇員持股計(jì)劃。一、持股的實(shí)行辦法　　西北航空公司的職工在3年內(nèi)以自動(dòng)降低工資的方式，購(gòu)買公司30％的股權(quán)?！　“幢壤档凸べY。由于公司職工的收入差異很大，因而采取按比例降低工資的辦法。具體做法是：；年薪2萬(wàn)—％工資；年薪3萬(wàn)—％工資；年薪5萬(wàn)—8萬(wàn)美元者降低15％工資；年薪8萬(wàn)美元以上者降20％工資?！　鶛?quán)人重新確定還債年限，把還債高峰由1993年推移到1997年和2003年?！　?003年全部?jī)斶€債務(wù)后，如果雇員想出賣股票，公司有義務(wù)從雇員手中全部回購(gòu)股票。二、職工持股后的產(chǎn)權(quán)關(guān)系　　雇員持股后，西北航空公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：％。雇員持股占30％；荷蘭皇家公司及澳大利亞和美國(guó)的兩個(gè)公司分別持股14％、％和7％，％；％。　　在30％的雇員持股中，％，職工持股占39％，空姐持股占9％，％。　　雇員持股為有投票權(quán)的特殊優(yōu)先股。職工股股息年利為5％。職工股可由優(yōu)先股轉(zhuǎn)為普通股，并可以在股市上自由轉(zhuǎn)讓。公司在2003年之前可隨時(shí)收回職工股，但必須提前60—90天通知職工。職工股也有投票權(quán)，由托管機(jī)構(gòu)代理行使投票權(quán)?！　∥鞅焙娇展镜穆毠す赏泄軝C(jī)構(gòu)每年向職工通報(bào)股票數(shù)量與市價(jià)。在每次召開(kāi)股東大會(huì)前，托管機(jī)構(gòu)把股東大會(huì)上要表決的問(wèn)題發(fā)到職工手中，職工填好意見(jiàn)后交給托管機(jī)構(gòu)，由托管機(jī)構(gòu)根據(jù)職工意見(jiàn)行使投票權(quán)。　　由于雇員持股的比例較高，雇員代表直接進(jìn)入公司董事會(huì)。公司董事會(huì)由15人組成，其中雇員董事3人，分別由飛行員工會(huì)、技師工會(huì)和空姐工會(huì)選舉產(chǎn)生。三、實(shí)行職工持股的效果　　西北航空公司實(shí)行雇員持股后，迅速扭轉(zhuǎn)了虧損局面，后又成為上市公司，股票增值很快。一般來(lái)說(shuō)，股票增值到每股24美元時(shí)，即可完全補(bǔ)償所減少的雇員工資，現(xiàn)在每股已增值到37美元，持股雇員的收入大為增加。由于雇員將新增收入用于繼續(xù)購(gòu)買本公司的股票，雇員持股比例曾一度達(dá)到55%，成為一個(gè)典型的雇員控股公司。后來(lái)由于資方回購(gòu)股份和投資情況的變化，雇員持股份額發(fā)生變化，目前職工持股的份額為35％。評(píng)點(diǎn)：　　這一持股運(yùn)作的特點(diǎn)是職工降薪，貸款購(gòu)股?！　≡谄髽I(yè)的危機(jī)期或有問(wèn)題的企業(yè)中實(shí)行職工持股，職工的信心和參與是拯救企業(yè)的重要因素。危機(jī)企業(yè)如果破產(chǎn)，會(huì)影響企業(yè)各利益主體的利益。首當(dāng)其沖的是企業(yè)職工，企業(yè)破產(chǎn)以后，職工會(huì)失去工作；其次是企業(yè)的債權(quán)人，危機(jī)企業(yè)很可能資不抵債；最后，資方也會(huì)受到影響，資本投入往往不能得到保全。企業(yè)危機(jī)并不一定是全面危機(jī)，危機(jī)可能僅僅是財(cái)務(wù)上的或暫時(shí)的。關(guān)鍵是職工是否對(duì)企業(yè)具有信心。　　如果職工對(duì)企業(yè)具有信心，就可以未來(lái)若干年減少一定比例工資的方式，購(gòu)買公司股票，這樣不僅可降低企業(yè)未來(lái)運(yùn)行成本，而且有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，以達(dá)到克服危機(jī)、振興企業(yè)的目的。企業(yè)管理學(xué)博士：江禹西安楊森：文化是魂　　西安楊森制藥有限公司是目前我國(guó)醫(yī)藥工業(yè)規(guī)模最大、品種最多、劑型最全的先進(jìn)技術(shù)型合資企業(yè)之一。合資中方為陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司、陜西省漢江制藥廠、中國(guó)醫(yī)藥工業(yè)公司和中國(guó)醫(yī)藥對(duì)外貿(mào)易總公司，以陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司為代表，外方為美國(guó)強(qiáng)生公司的成員比利時(shí)楊森制藥有限公司?！　?qiáng)生公司是當(dāng)今世界上規(guī)模最大、產(chǎn)品最多元化的生產(chǎn)消費(fèi)者護(hù)理品、處方藥品和醫(yī)療專業(yè)產(chǎn)品的企業(yè)，迄今為止在世界上50個(gè)國(guó)家擁有168個(gè)子公司，并向150個(gè)以上的國(guó)家銷售產(chǎn)品。目前，強(qiáng)生公司在中國(guó)有7家合資、獨(dú)資企業(yè)。比利時(shí)楊森公司創(chuàng)辦于1953年，1961年加入美國(guó)強(qiáng)生公司。到現(xiàn)在，比利時(shí)楊森已成功研制出80多種新藥，成為世界上開(kāi)發(fā)新藥最多的制藥公司之一?！　”壤麜r(shí)楊森是以發(fā)明新藥為主的公司，創(chuàng)始人楊森博士一生的主要追求是將更多更好的新藥介紹給更多的人。他對(duì)中國(guó)懷有好感，說(shuō)“如果我發(fā)明的新藥不能供占全世界人口1/4的中國(guó)人使用，那將是莫大的遺憾?！庇谑牵谥袊?guó)改革開(kāi)放之初，比利時(shí)楊森公司就主動(dòng)到中國(guó)嘗試進(jìn)行合作。　　經(jīng)過(guò)3年的談判，1985年10月，西安楊森制藥有限公司成立了?？偼顿Y19億元人民幣，注冊(cè)資本比例為外方占52％，中方占48％，合資期限50年。一、嚴(yán)格管理，注重激勵(lì)　　合資企業(yè)的工人和中層管理人員是由幾家中方合資單位提供的，起初，他們?cè)诠芾硪庾R(shí)上比較渙散，不適應(yīng)嚴(yán)格的生產(chǎn)要求。有鑒于此，合資企業(yè)在管理上嚴(yán)格遵循楊森公司的標(biāo)準(zhǔn)，制定了嚴(yán)格的勞動(dòng)紀(jì)律，使員工逐步適應(yīng)新的管理模式，培養(yǎng)對(duì)企業(yè)和社會(huì)的責(zé)任感?！　∷麄兺ㄟ^(guò)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)員工尤其是較高層次的員工中，價(jià)值取向表現(xiàn)為對(duì)高報(bào)酬和工作成功的雙重追求。優(yōu)厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，增加工作的挑戰(zhàn)性和成功的機(jī)會(huì)則是公司善于使用人才的關(guān)鍵所在。在創(chuàng)建初期，公司主要依靠銷售代表的個(gè)人能力，四處撒網(wǎng)孤軍奮戰(zhàn)，對(duì)員工采用的是個(gè)人激勵(lì)。他們從人員——職位——組織匹配的原則出發(fā)，選用那些具有冒險(xiǎn)精神、勇于探索、爭(zhēng)強(qiáng)好勝又認(rèn)同企業(yè)哲學(xué)對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的人作為企業(yè)的銷售代表。他們使用的主要是醫(yī)藥大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生和已有若干年工作經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)藥代表。這兩類人文化素質(zhì)較高，能力較強(qiáng)，對(duì)高報(bào)酬和事業(yè)成就都抱有強(qiáng)烈的愿望。此時(shí)，西安楊森大力宣傳以“鷹”為代表形象的企業(yè)文化，他們自己這樣解釋：“鷹是強(qiáng)壯的，鷹是果斷的，鷹是敢于向山顛和天空挑戰(zhàn)的，他們總是敢于伸出自己的頸項(xiàng)獨(dú)立作戰(zhàn)。在我們的隊(duì)伍中，鼓勵(lì)出頭鳥(niǎo)，并且不僅要做出頭鳥(niǎo)，還要做搏擊長(zhǎng)空的雄鷹。作為企業(yè)，我們要成為全世界優(yōu)秀公司中的雄鷹?！倍?、注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)　　在培養(yǎng)“銷售雄鷹”的同時(shí)，他們還特別注重員工隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)。在1996年底的銷售會(huì)議中，他們集中學(xué)習(xí)并討論了關(guān)于“雁的啟示”；　　“……當(dāng)每只雁展翅高飛時(shí)，也為后面的隊(duì)友提供了向上之風(fēng)。由于組成V字隊(duì)形，可以增加雁群71％的飛行范圍”；　　啟示：分享團(tuán)隊(duì)默契的人，能互相幫助，更輕松地到達(dá)目的地，因?yàn)樗麄冊(cè)诒舜诵湃蔚幕A(chǔ)上，攜手前進(jìn)?！　　爱?dāng)某只雁離隊(duì)時(shí)它立即感到孤獨(dú)飛行的困難和阻力。它會(huì)立即飛回隊(duì)伍，善用前面同伴提供的向上之風(fēng)繼續(xù)前進(jìn)”；　　啟示：我們應(yīng)該像大雁一樣具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，在隊(duì)伍中跟著帶隊(duì)者，與團(tuán)隊(duì)同奔目的地。我們?cè)敢饨邮芩说膸椭?，也愿意幫助他人。　　?jīng)過(guò)大力進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，員工的素質(zhì)得到了不斷的提高，對(duì)公司產(chǎn)生了深厚的感情，工作開(kāi)展得更為順利。特別明顯的是，在80年代后期困擾公司的員工穩(wěn)定問(wèn)題得到了很好的解決。當(dāng)時(shí)由于觀念的原因，許多人到西安楊森工作僅是為了獲得高收入，當(dāng)自己的愿望得不到滿足時(shí)就產(chǎn)生不滿，人員流動(dòng)性曾連續(xù)幾年高達(dá)60％。如今，他們已使員工深深地認(rèn)同公司，喜愛(ài)公司的環(huán)境和精神，1996年和1997年人員流動(dòng)率已處在6％—10％左右。三、充滿人情味的工作環(huán)境　　西安楊森的管理實(shí)踐，充滿了濃厚的人情氣息。每當(dāng)逢年過(guò)節(jié)，總裁即使在外出差、休假，也不會(huì)忘記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。在員工過(guò)生日的時(shí)候，總會(huì)得到公司領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)候，這不是形式上的、統(tǒng)一完成的賀卡，而是充滿領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人和公司對(duì)員工關(guān)愛(ài)的賀卡。員工生病休息，部門負(fù)責(zé)人甚至總裁都會(huì)親自前去看望，或?qū)懶艈?wèn)候。員工結(jié)婚或生小孩，公司都會(huì)把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝賀，公司還曾舉辦過(guò)集體婚札。公司的有些活動(dòng)，還邀請(qǐng)員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂(lè)。西安楊森辦的內(nèi)部刊物，名字就叫《我們的家》，以此作為溝通信息、聯(lián)絡(luò)感情、相互關(guān)懷的橋梁?！　「鶕?jù)中國(guó)員工福利思想濃厚狀況，公司一方面教育員工要摒棄福利思想，另一方面又充分考慮到中國(guó)社會(huì)保障體系的不完善，盡可能地為員工解決實(shí)際生產(chǎn)問(wèn)題。經(jīng)過(guò)公司的中外方高層領(lǐng)導(dǎo)之間幾年的磨合，終于形成共識(shí)：職工個(gè)人待業(yè)、就業(yè)、退休保險(xiǎn)、人身保險(xiǎn)由公司承擔(dān)，有部門專門負(fù)責(zé)；員工的醫(yī)療費(fèi)用可以全部報(bào)銷。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結(jié)合中國(guó)房改政策，員工每月按工資支出25％，公司相應(yīng)支出35％，建立職工購(gòu)房基金。這已超過(guò)了一般國(guó)有企業(yè)的公積金比例。如果基金不夠，在所購(gòu)房屋被抵押的情況下，公司負(fù)責(zé)擔(dān)保幫助員工貸款。這樣，在西安楊森工作4到6年的員工基本上可以購(gòu)買住房了。四、加強(qiáng)愛(ài)國(guó)主義的傳統(tǒng)教育　　1996年11月22日，西安楊森的90多名高級(jí)管理人員和銷售骨于，與來(lái)自中央和地方新聞單位的記者及中國(guó)扶貧基金會(huì)的代表一起由江西省寧崗縣茅坪鎮(zhèn)向井岡山市所在地的茨坪鎮(zhèn)挺進(jìn)，“’96西安楊森領(lǐng)導(dǎo)健康新長(zhǎng)征”活動(dòng)。　　，就拿出308元人民幣捐獻(xiàn)給井岡山地區(qū)的人民，除此以外個(gè)人也進(jìn)行了捐贈(zèng)。公司還向井岡山地區(qū)的人民醫(yī)院贈(zèng)送了價(jià)值10萬(wàn)元的藥品?！　槭裁匆M織這樣一次活動(dòng)呢？董事長(zhǎng)鄭鴻女士說(shuō)：“遠(yuǎn)大的目標(biāo)一定要落實(shí)在具體的工作中去。進(jìn)行健康新長(zhǎng)征就是要用光榮的紅軍長(zhǎng)征精神激勵(lì)和鞭策我們開(kāi)創(chuàng)祖國(guó)美好的未來(lái)。”參加長(zhǎng)征的員工說(shuō)：“長(zhǎng)征是宣言書，（遠(yuǎn)期銷售目標(biāo)）的偉大誓言；長(zhǎng)征是宣傳隊(duì)，宣傳了西安楊森“忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康”的精神；長(zhǎng)征是播種機(jī)，播下了西安楊森團(tuán)隊(duì)合作、勇于奉獻(xiàn)、敢于挑戰(zhàn)的火種?！薄　?996年冬天的早晨，北京天安門廣場(chǎng)上出現(xiàn)了一支身穿“我愛(ài)中國(guó)”紅藍(lán)色大衣的300多人的隊(duì)伍，中國(guó)人、外國(guó)人都有，連續(xù)許多天進(jìn)行長(zhǎng)跑，然后觀看莊嚴(yán)肅穆的升國(guó)旗儀式，高唱國(guó)歌。這是西安楊森愛(ài)國(guó)主義教育的又一部分?！　∏叭蚊兰偛昧_健瑞說(shuō)：“我們重視