【正文】 大通曼哈頓銀行搞了一個員工鑒定表，每人每年都要填寫一次?！　∨嘤柟ぷ餍桀I導身體力行，在大通曼哈頓銀行，這對每位領導來說已經(jīng)是極為普通的事情?！　°y行為使基層工作人員迅速掌握計算機知識及其操作技能，曾多次舉辦短期電腦培訓班，為了使員工都能寫出簡明、準確、有用的報告及信件，銀行還專門舉辦寫作技能培訓班，在寫作技能培訓班中，有些學員經(jīng)過一段時間培訓后，便能寫出一篇文路清晰、語言準確和思想健康的好文章。壓力使銀行的形象得到改變，贏得了儲戶的信任。為此，有些員工積極申請參加學歷或學位培訓?！　】萍嫉母?，經(jīng)濟部門的不斷調整，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營方式正在萎縮或消失，而另一種新的銀行經(jīng)營方式在不斷地滋生，這就加大了人才的流動。這種做法受到銀行領導的賞識，也受到這些新雇員的歡迎。大通曼哈頓銀行的老總們非常相信“百聞不如一見”這句話，他們說：讓員工在國外住上一段時間，獲得寶貴經(jīng)驗，自然而然就產生了國際性構想。美國銀行界的繁榮與進一步向使他們傲視全球，因此，大通曼哈頓銀行決定以最快的方式培養(yǎng)國際性的從業(yè)人員。銀行進一步的計劃是在荷蘭以及世界各地普遍進行實際交流，這樣一來可派員工到世界各地趁機學習一下法語、德語、西班牙語，那么無論哪一國的顧客，都能享受到大通曼哈頓銀行的賓至如歸的服務。大通曼哈頓的銀行培訓專家們認為，只需讓員工有使命感自然會充滿干勁。另一方面，大通曼哈頓銀行的培訓組織讓員工渴望通過自己的學習、工作，表達他們貢獻社會的心愿，使單純的為日后高薪收入而努力，更增加了一份責任感。銀行老總認為在眾人面前表揚做好事的職工，非常重要，即使微不足道的小事，也要表揚，讓對方產生成就感與價值感。銀行提拔或變動員工工作的主要依據(jù)就是看培訓后的工作業(yè)績?！　〈笸D銀行在長期的發(fā)展中形成自己完善的員工培訓體系，使員工在工作中不斷汲取新的營養(yǎng)，去面對更為錯綜復雜的局面，效果很顯著。　　麥當勞餐館1979年打入法國，在斯特拉斯堡開設了第一家餐館。下面就是麥當勞如何把一個普通畢業(yè)生培養(yǎng)成為成熟的管理者的過程。真正畢業(yè)于飲食服務學校的只占員工的30％，而40％的員工來自商業(yè)學校，其余的則由大學生、工程師、農學家和中學畢業(yè)后進修了2－5年的人組成。他們將可以根據(jù)麥當勞公司安排的培訓計劃擔任各種職務，并有可能同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經(jīng)理。當然，這對于那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。雷蒙強調：“人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。應該知道：要聽從吩咐，不要計較工作時間?！　　安幌氘攲④姷氖勘皇呛檬勘??！　←湲攧诠玖η笙蛎课缓匣镎叻磸凸噍?shù)幕炯寄苁菍Σ宛^的管理?！　《?，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設典型的職業(yè)模式。公平的競爭和優(yōu)越的機會吸引著大量有文憑的年輕人到此，實現(xiàn)自己的理想。并依靠他們最直接的實踐來積累實現(xiàn)良好管理的經(jīng)驗，為日后的管理實踐作準備。與此同時，他們肩負了更多更重的責任，每個人都要在餐館中獨當一面。　　但是，在達到這夢寐以求的階段前，他們還需要跨越一個為期15天的小階段?！　摮姓J的是，這個制度不僅有助于工作人員管理水平的提高，而且成為麥當勞集團在法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。屆時，他將成為總公司派駐其下屬的代表，用艾蒂安他將是公司哲學的保證人，一個由麥當勞特有的公司哲學創(chuàng)造的高級管理人員，其本人正是麥當勞哲學的保證。雷蒙所說的——法國麥當勞公司董事長的位子上坐著的是一個法國的年輕人。準確估計一個雇員的年薪是很困難的，因為一名雇員的工資級別只在幾個月內是有效的，以后將會很快提高。爾后，人們從第5個月開始就每年領取13萬至15萬法郎的工資（仍根據(jù)原有的文憑不同而定）　　兩年后，要是一名麥當勞公司的工作人員順利地當上了經(jīng)理，那么每年就可以掙到18萬法郎。而且，對于麥當勞公司基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費就餐?！　∵@就猶如齒輪的轉動，每個人都得保證培養(yǎng)他的繼承人并為之盡力，因為這關系到他的聲譽和前途。不論是多么優(yōu)秀的員工，企業(yè)都負有進行培訓和培養(yǎng)的任務。它們不僅僅為麥當勞公司帶來了巨大的經(jīng)濟效益，帶來了公司規(guī)模的飛速發(fā)展，更重要的是，它們?yōu)槿澜绲钠髽I(yè)創(chuàng)造了一種新的模式，為全社會培養(yǎng)了一批批真正的管理者。　　現(xiàn)代企業(yè)管理已進入到一個以人為本的管理新時代，其重要內容不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門融進了管理者對職工、對事業(yè)獻身精神的獨特的藝術。它是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的“良藥”，也是減少內耗、理順人際關系的“潤滑劑”。通用公司像一個和睦、奮進的“大家庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關系融洽、親切。”斯通立即責成最高管理部門妥善處理此事。　　人際關系上常常也有“馬太效應”的影子。　　斯通對“適度距離”身體力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。但是，護士卻嚴守規(guī)章制度毫不退讓。正是這種適度距離的管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上。許多人因緊張心理造成的血壓升高、壓抑感很重和易怒等現(xiàn)象并未減輕?！　∑髽I(yè)中的人事管理要比政府、學校等其他職能管理棘手得多，因為企業(yè)人事管理的對象、性別、年齡、學歷、工種、品性等方面存有更大差異?！　〈送?，通用公司還別用心裁地要求每位雇員寫一份“施政報告”，從1983年起每周星期三由基層員工輪流當一天“廠長”。各部門、車間或員工送來的報告，需經(jīng)“一日廠長”簽批后再呈報廠長?！　⊥ㄓ秒姎夤镜娜毡咀庸尽蠊馀d產公司還實行一種特殊的“無章管理”，也是感情化管理，最大限度地減少公司內部人際間的緊張關系，增強員工之間的信任，上下級之間的信任及員工對企業(yè)的信任。他們創(chuàng)造出一種溫馨的環(huán)境，使人們受到正確地對待，從而使員盡量大的努力去工作。　　近4年來，世界兩大汽車制造公司——美國通用汽車公司和德國大眾汽車公司在三大洲打了11場官司，演出了一部史無前例的公司間勾心斗角和個人背信棄義的連續(xù)劇。洛佩斯曾是通用汽車公司總裁杰克通用汽車公司為同大眾汽車公司打官司已經(jīng)花了上百萬美元，大眾汽車公司也不得不把大量精力用來應付美國和歐洲的訴訟案。兩個月后，他成了家喻戶曉的人物，特別是在那些氣憤的供貨商中。　　洛佩斯取得豐碩成果：1992年11月，在杰克不久，他就開始利用這種影響。波爾舍的外孫。諾伊曼。　　大眾汽車公司說，這沒有什么不合適的?！钡峭ㄓ闷嚬驹谔峤环ㄔ旱牟牧现姓f，午餐中間，洛佩斯問大眾汽車公司對他一心想搞的超高效裝配廠即X廠是否感興趣?！拔覀円闹皇锹迮逅?，不想雇其他任何人?！　⊥ㄓ闷嚬韭暦Q，洛佩斯很快開始物色人才，收集他認為到大眾汽車公司后可能有用的資料。阿德米拉爾。通用汽車公司說，重要的資料有下面幾個方面：　　X工廠。前采購經(jīng)理、現(xiàn)車輛部負責后輪驅動車的經(jīng)理詹姆斯洛佩斯與同在北美戰(zhàn)略委員會工作的其他高級經(jīng)理一樣，經(jīng)常得到公司派人送來的2000年前生產計劃的最新材料，包括制造方法和成本。圖爾斯基要了一本通用汽車公司的《采購指南》。該公司說，在2月底，洛佩斯向在歐洲工作的人員要了關于新V—6發(fā)動機的詳細資料、用于生產2升柴油發(fā)動機的機器清單、歐寶分公司近期花16億美元采購的貨物清單以及對比歐寶分公司生產的車輛與競爭者的車輛的基準測試材料。利森向洛佩斯提出同他簽約，讓他擔任僅次于皮希的第二把手?！　?993年3月11日，星期四，通用汽車公司宣布洛佩斯辭職，但是公司的高級經(jīng)理們仍試圖說服洛佩斯留下來。據(jù)內情人說，甚至西班牙國王卡洛斯也給他去了電話，國王希望大眾汽車公司在西班牙建廠。他對一位好友說：“這種背信棄義的行為永遠不能原諒。磊眾汽車公司回答，他們對這種材料一無所知。上周，德車公訴人已決定不再起訴大眾汽車公司，而是專門指控洛佩斯及其3名“武士”資竊X工廠和削減成本的。此后3個月，通用汽車公司正式向法院控告洛佩斯、他的7名“武士”和大眾汽車公司的一些負責人。洛佩斯以前的副手佩里頓和泰勒受命到他辦公室檢查各種資料，他們要找的資料幾乎都不翼而飛。但是，洛佩斯沒有參加，而是給史密斯一封親筆信，說他投奔大眾汽車公司了。洛佩斯表示愿意留在通用汽車公司。大眾汽車公司還許諾，在西班牙建洛佩斯一直想建的工廠。　　大眾汽車公司則準備為把洛佩斯挖走作更大努力。它被稱為“采購權威”，一共只有50本，每本都編了號。高級負責人每人一本4000頁的書，里面列出了通用汽車公司在全世界購買的6萬種零件。佩里頓說，他經(jīng)?？催@份計劃。舍恩萊伯爾整理了兩份他設想的未來工廠的計劃。洛佩斯不用遮遮掩掩，沒有人告訴他不能拿他要的東西?！　∷x中了7個人，各人都有一套技術：一個是電腦專家，另一個了解工廠，第三個知道怎樣采購鋼鐵和其他金屬。諾伊曼對法院說：“我從來沒有暗示洛佩斯或者同他說過，他應該把通用汽車公司歐寶分公司的資料帶來。但是通用汽車公司不采納他的這個建議，部分原因是他堅持把廠建在西班牙。登維爾說：“他們想雇這個人?！　￠_始諾伊曼幾乎每天給洛佩斯打電話、寫信。　　1992年夏末，皮希和大眾汽車公司其他董事到底特律參加一個經(jīng)營管理會議，會上有人講到洛佩斯可以擔任大眾汽車公司制造部門的負責人。皮希就是其中之一。斯坦普爾任公司總裁后不久，洛佩斯設法把公司1994年底前的零件開支砍掉40億美元。　　洛佩斯把他手下削減開支的人稱為“武士”。此時通用汽車公司的情況很糟，當年虧損可能達到230億美元，正在千方百計減少成本?！　÷迮逅拱敢苍S是有史以來最大的工業(yè)間諜案了。伊格納西奧當控制好自己對他人的影響力，你就會更有成果、更有效率，同周圍的人更加融洽。評點：　　作為一個企業(yè)管理者，應在搞好與員工關系的基礎上來實施其管理?！　∵@項管理制度實行以來，成效顯著?！耙蝗諒S長”的意見，都詳細記載在《工作日記》上?，F(xiàn)在，反其道而行之，開創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力，提出選擇自己希望工作的場所，盡其可能由他自己決定工作前途的“民主化”人事管理，稱為“建言報告”，引起管理界的矚目。雇員們反應，他們已初步收到效果。經(jīng)?！办o默沉思”的人說，自從堅持定時沉思默想后，工作效率提高了，不容易激動，能較好地對付外界壓力了。護士也根本無從知曉，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。相反，對普通工人、出納員和推銷員，他有意親近，微笑問候，甚至偶而“家訪”。美國通用電氣公司總裁斯通卻主張“人際關系應保持適度的距離”。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的推動下，了解那些“優(yōu)秀人才”待遇較低的問題，調整了工資政策，提高了機械工程師的加班費；第三，向著名的《華爾街日報》披露這一事件的全過程，在美國企業(yè)界引起了不小轟動。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力，于是他便給公司總裁斯通寫信，“我們總是碰到令人頭痛的報酬問題。從公司的最高領導到各級領導都實行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨時進入他們的辦公室反映情況，對于職工的來信來訪能負責地妥善處理。其內容外延廣闊，內涵豐富，富于應變性、創(chuàng)造性，以因人因地因時制宜取勝。企業(yè)管理學博士：江禹這不僅能提高員工完成本職工作的技能和知識，通過對員工其他技能的培訓，是對員工潛能的進一步開拓。在這里，缺少的絕不會是人才。那么他們在公司里的升遷將不被考慮。　　當然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實物好處。　　　工資收入變動的程序是這樣的。法國麥當勞公司雇員的取財之道是別具特色的。同時，地區(qū)顧問還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權代表?！　∽鳛楣鞠聦偈嗉也宛^的顧問，他們責任重大。經(jīng)過一段時間的努力，他們將晉升為監(jiān)督管理員，負責三四家餐館的工作?！　∵@是一所名副其實的大學，也是國際培訓中心，他們接待來自全世界的企業(yè)和餐館經(jīng)理，既教授管理一家餐館所必需的各方面的理論知識，又傳授有關的實踐經(jīng)驗。這樣，離他們的夢想——晉升為經(jīng)理，已經(jīng)不遠了。這時，他們在每天規(guī)定的一段時間內負責餐館工作，與實習助理不同的是，他們要承擔一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計……他們要在一個小范圍內展示他們的管理才能，并在日常實踐中摸索經(jīng)驗，協(xié)調好他們的小天地。在此期間，他們以一個普通班組成員的身份投入到公司各個基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。　　這個制度可以避免有人濫竽充數(shù)。雷蒙說：“平均在25歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業(yè)的領導人，管理100來人。雷蒙以這樣的一種態(tài)度對待公開應聘的每個人，他說：“法國麥當勞公司董事長的位子等著人們去爭取……”。那些更善于分配和利用時間的人，那些對工作投入最多的人是勝利者?！薄　∽钇D難的時期是初入公司時期。如果你沒有經(jīng)歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進行監(jiān)督和指導呢？在這里，從收款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐館經(jīng)理?！　≡邴湲攧诶锶〉贸晒Φ娜?，都有一個共同的特點：即從零開始，腳踏實地。由3500名大學生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。雷蒙的招聘工作中的指導思想之一。如此的發(fā)展速度和規(guī)模，必然需要一個相當成熟的中級管理階層。企業(yè)管理學博士：江禹評點：　　現(xiàn)代的企業(yè)管理很大程度上是對人的管理——人本管理。一般人往往以金錢來衡量一切事物，其實金錢絕非萬能，適當?shù)馁潛P反而有提高士氣的效果。大家都聽過賞罰分明這句話，不過要確實做到，并不簡單。培訓處的學員有了前進的方向和目標，就會竭盡全力工作，企業(yè)也不愁培養(yǎng)不出人才了。學員可以隨意用計算機聯(lián)動系統(tǒng)提出問題，師生注意雙向交流，使得學習氣氛活躍，學員主動參加，較好地理解和掌握教學內容。雖然志愿前往日本實習的員工很多，但銀行培訓部決不會批準一人獨行，必須夫妻同行。除此之外，本部每年又選派業(yè)績較好的七八個分支機構的老板，前往日本東京的三菱和住友銀行實習兩個月，這個制度也廣受員工好評。吸收外國的新知識更為重要?！　〈笸D銀行的分支機構遍布世界各地，員工有8萬多人。建立這種“資助自我開發(fā)”制度，企業(yè)自然增加了部分開支，但從長遠看至少有兩大好處：一是公司規(guī)模擴大時職工可以內部流動，盡快投入較大的工作空間；二是在公司進行技術調整時下崗職工可以增加謀職機會。他們在干部教育上側重經(jīng)營能力的培訓也是出于