【正文】 大通曼哈頓銀行搞了一個(gè)員工鑒定表，每人每年都要填寫一次?！　∨嘤?xùn)工作需領(lǐng)導(dǎo)身體力行，在大通曼哈頓銀行，這對(duì)每位領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)已經(jīng)是極為普通的事情?！　°y行為使基層工作人員迅速掌握計(jì)算機(jī)知識(shí)及其操作技能，曾多次舉辦短期電腦培訓(xùn)班，為了使員工都能寫出簡(jiǎn)明、準(zhǔn)確、有用的報(bào)告及信件，銀行還專門舉辦寫作技能培訓(xùn)班，在寫作技能培訓(xùn)班中，有些學(xué)員經(jīng)過(guò)一段時(shí)間培訓(xùn)后，便能寫出一篇文路清晰、語(yǔ)言準(zhǔn)確和思想健康的好文章。壓力使銀行的形象得到改變，贏得了儲(chǔ)戶的信任。為此，有些員工積極申請(qǐng)參加學(xué)歷或?qū)W位培訓(xùn)?！　】萍嫉母拢?jīng)濟(jì)部門的不斷調(diào)整，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式正在萎縮或消失，而另一種新的銀行經(jīng)營(yíng)方式在不斷地滋生，這就加大了人才的流動(dòng)。這種做法受到銀行領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，也受到這些新雇員的歡迎。大通曼哈頓銀行的老總們非常相信“百聞不如一見(jiàn)”這句話，他們說(shuō)：讓員工在國(guó)外住上一段時(shí)間，獲得寶貴經(jīng)驗(yàn)，自然而然就產(chǎn)生了國(guó)際性構(gòu)想。美國(guó)銀行界的繁榮與進(jìn)一步向使他們傲視全球，因此，大通曼哈頓銀行決定以最快的方式培養(yǎng)國(guó)際性的從業(yè)人員。銀行進(jìn)一步的計(jì)劃是在荷蘭以及世界各地普遍進(jìn)行實(shí)際交流，這樣一來(lái)可派員工到世界各地趁機(jī)學(xué)習(xí)一下法語(yǔ)、德語(yǔ)、西班牙語(yǔ)，那么無(wú)論哪一國(guó)的顧客，都能享受到大通曼哈頓銀行的賓至如歸的服務(wù)。大通曼哈頓的銀行培訓(xùn)專家們認(rèn)為，只需讓員工有使命感自然會(huì)充滿干勁。另一方面，大通曼哈頓銀行的培訓(xùn)組織讓員工渴望通過(guò)自己的學(xué)習(xí)、工作，表達(dá)他們貢獻(xiàn)社會(huì)的心愿，使單純的為日后高薪收入而努力，更增加了一份責(zé)任感。銀行老總認(rèn)為在眾人面前表?yè)P(yáng)做好事的職工，非常重要，即使微不足道的小事，也要表?yè)P(yáng)，讓對(duì)方產(chǎn)生成就感與價(jià)值感。銀行提拔或變動(dòng)員工工作的主要依據(jù)就是看培訓(xùn)后的工作業(yè)績(jī)?！　〈笸D銀行在長(zhǎng)期的發(fā)展中形成自己完善的員工培訓(xùn)體系，使員工在工作中不斷汲取新的營(yíng)養(yǎng)，去面對(duì)更為錯(cuò)綜復(fù)雜的局面，效果很顯著?！　←湲?dāng)勞餐館1979年打入法國(guó)，在斯特拉斯堡開(kāi)設(shè)了第一家餐館。下面就是麥當(dāng)勞如何把一個(gè)普通畢業(yè)生培養(yǎng)成為成熟的管理者的過(guò)程。真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的30％，而40％的員工來(lái)自商業(yè)學(xué)校，其余的則由大學(xué)生、工程師、農(nóng)學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進(jìn)修了2－5年的人組成。他們將可以根據(jù)麥當(dāng)勞公司安排的培訓(xùn)計(jì)劃擔(dān)任各種職務(wù)，并有可能同已開(kāi)始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔(dān)任餐館經(jīng)理。當(dāng)然，這對(duì)于那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來(lái)說(shuō)，往往是不能接受的。雷蒙強(qiáng)調(diào)：“人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開(kāi)開(kāi)玩笑，氣氛是和諧友好的。應(yīng)該知道：要聽(tīng)從吩咐，不要計(jì)較工作時(shí)間。　　“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”?！　←湲?dāng)勞公司力求向每位合伙者反復(fù)灌輸?shù)幕炯寄苁菍?duì)餐館的管理?！　《遥瑫x升對(duì)每個(gè)人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設(shè)典型的職業(yè)模式。公平的競(jìng)爭(zhēng)和優(yōu)越的機(jī)會(huì)吸引著大量有文憑的年輕人到此，實(shí)現(xiàn)自己的理想。并依靠他們最直接的實(shí)踐來(lái)積累實(shí)現(xiàn)良好管理的經(jīng)驗(yàn)，為日后的管理實(shí)踐作準(zhǔn)備。與此同時(shí)，他們肩負(fù)了更多更重的責(zé)任，每個(gè)人都要在餐館中獨(dú)當(dāng)一面?！　〉?，在達(dá)到這夢(mèng)寐以求的階段前，他們還需要跨越一個(gè)為期15天的小階段。　　應(yīng)該承認(rèn)的是，這個(gè)制度不僅有助于工作人員管理水平的提高，而且成為麥當(dāng)勞集團(tuán)在法國(guó)乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。屆時(shí)，他將成為總公司派駐其下屬的代表，用艾蒂安他將是公司哲學(xué)的保證人，一個(gè)由麥當(dāng)勞特有的公司哲學(xué)創(chuàng)造的高級(jí)管理人員，其本人正是麥當(dāng)勞哲學(xué)的保證。雷蒙所說(shuō)的——法國(guó)麥當(dāng)勞公司董事長(zhǎng)的位子上坐著的是一個(gè)法國(guó)的年輕人。準(zhǔn)確估計(jì)一個(gè)雇員的年薪是很困難的，因?yàn)橐幻蛦T的工資級(jí)別只在幾個(gè)月內(nèi)是有效的，以后將會(huì)很快提高。爾后，人們從第5個(gè)月開(kāi)始就每年領(lǐng)取13萬(wàn)至15萬(wàn)法郎的工資（仍根據(jù)原有的文憑不同而定）　　兩年后，要是一名麥當(dāng)勞公司的工作人員順利地當(dāng)上了經(jīng)理，那么每年就可以掙到18萬(wàn)法郎。而且，對(duì)于麥當(dāng)勞公司基層至高層的每位雇員來(lái)說(shuō)，還可以白天在公司免費(fèi)就餐。　　這就猶如齒輪的轉(zhuǎn)動(dòng)，每個(gè)人都得保證培養(yǎng)他的繼承人并為之盡力，因?yàn)檫@關(guān)系到他的聲譽(yù)和前途。不論是多么優(yōu)秀的員工，企業(yè)都負(fù)有進(jìn)行培訓(xùn)和培養(yǎng)的任務(wù)。它們不僅僅為麥當(dāng)勞公司帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，帶來(lái)了公司規(guī)模的飛速發(fā)展，更重要的是，它們?yōu)槿澜绲钠髽I(yè)創(chuàng)造了一種新的模式，為全社會(huì)培養(yǎng)了一批批真正的管理者。　　現(xiàn)代企業(yè)管理已進(jìn)入到一個(gè)以人為本的管理新時(shí)代，其重要內(nèi)容不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門融進(jìn)了管理者對(duì)職工、對(duì)事業(yè)獻(xiàn)身精神的獨(dú)特的藝術(shù)。它是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的“良藥”，也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)系的“潤(rùn)滑劑”。通用公司像一個(gè)和睦、奮進(jìn)的“大家庭”，從上到下直呼其名，無(wú)尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切?！彼雇⒓簇?zé)成最高管理部門妥善處理此事?！　∪穗H關(guān)系上常常也有“馬太效應(yīng)”的影子?！　∷雇▽?duì)“適度距離”身體力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。但是，護(hù)士卻嚴(yán)守規(guī)章制度毫不退讓。正是這種適度距離的管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上。許多人因緊張心理造成的血壓升高、壓抑感很重和易怒等現(xiàn)象并未減輕?！　∑髽I(yè)中的人事管理要比政府、學(xué)校等其他職能管理棘手得多，因?yàn)槠髽I(yè)人事管理的對(duì)象、性別、年齡、學(xué)歷、工種、品性等方面存有更大差異?！　〈送?，通用公司還別用心裁地要求每位雇員寫一份“施政報(bào)告”，從1983年起每周星期三由基層員工輪流當(dāng)一天“廠長(zhǎng)”。各部門、車間或員工送來(lái)的報(bào)告，需經(jīng)“一日廠長(zhǎng)”簽批后再呈報(bào)廠長(zhǎng)。　　通用電氣公司的日本子公司——左光興產(chǎn)公司還實(shí)行一種特殊的“無(wú)章管理”，也是感情化管理，最大限度地減少公司內(nèi)部人際間的緊張關(guān)系，增強(qiáng)員工之間的信任，上下級(jí)之間的信任及員工對(duì)企業(yè)的信任。他們創(chuàng)造出一種溫馨的環(huán)境，使人們受到正確地對(duì)待，從而使員盡量大的努力去工作?！　〗?年來(lái)，世界兩大汽車制造公司——美國(guó)通用汽車公司和德國(guó)大眾汽車公司在三大洲打了11場(chǎng)官司，演出了一部史無(wú)前例的公司間勾心斗角和個(gè)人背信棄義的連續(xù)劇。洛佩斯曾是通用汽車公司總裁杰克通用汽車公司為同大眾汽車公司打官司已經(jīng)花了上百萬(wàn)美元，大眾汽車公司也不得不把大量精力用來(lái)應(yīng)付美國(guó)和歐洲的訴訟案。兩個(gè)月后，他成了家喻戶曉的人物，特別是在那些氣憤的供貨商中?！　÷迮逅谷〉秘S碩成果：1992年11月，在杰克不久，他就開(kāi)始利用這種影響。波爾舍的外孫。諾伊曼?！　〈蟊娖嚬菊f(shuō)，這沒(méi)有什么不合適的?！钡峭ㄓ闷嚬驹谔峤环ㄔ旱牟牧现姓f(shuō)，午餐中間，洛佩斯問(wèn)大眾汽車公司對(duì)他一心想搞的超高效裝配廠即X廠是否感興趣?！拔覀円闹皇锹迮逅?，不想雇其他任何人?！　⊥ㄓ闷嚬韭暦Q，洛佩斯很快開(kāi)始物色人才，收集他認(rèn)為到大眾汽車公司后可能有用的資料。阿德米拉爾。通用汽車公司說(shuō)，重要的資料有下面幾個(gè)方面：　　X工廠。前采購(gòu)經(jīng)理、現(xiàn)車輛部負(fù)責(zé)后輪驅(qū)動(dòng)車的經(jīng)理詹姆斯洛佩斯與同在北美戰(zhàn)略委員會(huì)工作的其他高級(jí)經(jīng)理一樣，經(jīng)常得到公司派人送來(lái)的2000年前生產(chǎn)計(jì)劃的最新材料，包括制造方法和成本。圖爾斯基要了一本通用汽車公司的《采購(gòu)指南》。該公司說(shuō)，在2月底，洛佩斯向在歐洲工作的人員要了關(guān)于新V—6發(fā)動(dòng)機(jī)的詳細(xì)資料、用于生產(chǎn)2升柴油發(fā)動(dòng)機(jī)的機(jī)器清單、歐寶分公司近期花16億美元采購(gòu)的貨物清單以及對(duì)比歐寶分公司生產(chǎn)的車輛與競(jìng)爭(zhēng)者的車輛的基準(zhǔn)測(cè)試材料。利森向洛佩斯提出同他簽約，讓他擔(dān)任僅次于皮希的第二把手?！　?993年3月11日，星期四，通用汽車公司宣布洛佩斯辭職，但是公司的高級(jí)經(jīng)理們?nèi)栽噲D說(shuō)服洛佩斯留下來(lái)。據(jù)內(nèi)情人說(shuō)，甚至西班牙國(guó)王卡洛斯也給他去了電話，國(guó)王希望大眾汽車公司在西班牙建廠。他對(duì)一位好友說(shuō)：“這種背信棄義的行為永遠(yuǎn)不能原諒。磊眾汽車公司回答，他們對(duì)這種材料一無(wú)所知。上周，德車公訴人已決定不再起訴大眾汽車公司，而是專門指控洛佩斯及其3名“武士”資竊X工廠和削減成本的。此后3個(gè)月，通用汽車公司正式向法院控告洛佩斯、他的7名“武士”和大眾汽車公司的一些負(fù)責(zé)人。洛佩斯以前的副手佩里頓和泰勒受命到他辦公室檢查各種資料，他們要找的資料幾乎都不翼而飛。但是，洛佩斯沒(méi)有參加，而是給史密斯一封親筆信，說(shuō)他投奔大眾汽車公司了。洛佩斯表示愿意留在通用汽車公司。大眾汽車公司還許諾，在西班牙建洛佩斯一直想建的工廠?！　〈蟊娖嚬緞t準(zhǔn)備為把洛佩斯挖走作更大努力。它被稱為“采購(gòu)權(quán)威”，一共只有50本，每本都編了號(hào)。高級(jí)負(fù)責(zé)人每人一本4000頁(yè)的書(shū)，里面列出了通用汽車公司在全世界購(gòu)買的6萬(wàn)種零件。佩里頓說(shuō)，他經(jīng)?？催@份計(jì)劃。舍恩萊伯爾整理了兩份他設(shè)想的未來(lái)工廠的計(jì)劃。洛佩斯不用遮遮掩掩，沒(méi)有人告訴他不能拿他要的東西?！　∷x中了7個(gè)人，各人都有一套技術(shù)：一個(gè)是電腦專家，另一個(gè)了解工廠，第三個(gè)知道怎樣采購(gòu)鋼鐵和其他金屬。諾伊曼對(duì)法院說(shuō)：“我從來(lái)沒(méi)有暗示洛佩斯或者同他說(shuō)過(guò)，他應(yīng)該把通用汽車公司歐寶分公司的資料帶來(lái)。但是通用汽車公司不采納他的這個(gè)建議，部分原因是他堅(jiān)持把廠建在西班牙。登維爾說(shuō)：“他們想雇這個(gè)人?！　￠_(kāi)始諾伊曼幾乎每天給洛佩斯打電話、寫信?！　?992年夏末，皮希和大眾汽車公司其他董事到底特律參加一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理會(huì)議，會(huì)上有人講到洛佩斯可以擔(dān)任大眾汽車公司制造部門的負(fù)責(zé)人。皮希就是其中之一。斯坦普爾任公司總裁后不久，洛佩斯設(shè)法把公司1994年底前的零件開(kāi)支砍掉40億美元?！　÷迮逅拱阉窒孪鳒p開(kāi)支的人稱為“武士”。此時(shí)通用汽車公司的情況很糟，當(dāng)年虧損可能達(dá)到230億美元，正在千方百計(jì)減少成本?！　÷迮逅拱敢苍S是有史以來(lái)最大的工業(yè)間諜案了。伊格納西奧當(dāng)控制好自己對(duì)他人的影響力，你就會(huì)更有成果、更有效率，同周圍的人更加融洽。評(píng)點(diǎn)：　　作為一個(gè)企業(yè)管理者，應(yīng)在搞好與員工關(guān)系的基礎(chǔ)上來(lái)實(shí)施其管理?！　∵@項(xiàng)管理制度實(shí)行以來(lái)，成效顯著?！耙蝗諒S長(zhǎng)”的意見(jiàn)，都詳細(xì)記載在《工作日記》上?，F(xiàn)在，反其道而行之，開(kāi)創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力，提出選擇自己希望工作的場(chǎng)所，盡其可能由他自己決定工作前途的“民主化”人事管理，稱為“建言報(bào)告”，引起管理界的矚目。雇員們反應(yīng)，他們已初步收到效果。經(jīng)常“靜默沉思”的人說(shuō)，自從堅(jiān)持定時(shí)沉思默想后，工作效率提高了，不容易激動(dòng)，能較好地對(duì)付外界壓力了。護(hù)士也根本無(wú)從知曉，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。相反，對(duì)普通工人、出納員和推銷員，他有意親近，微笑問(wèn)候，甚至偶而“家訪”。美國(guó)通用電氣公司總裁斯通卻主張“人際關(guān)系應(yīng)保持適度的距離”。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的推動(dòng)下，了解那些“優(yōu)秀人才”待遇較低的問(wèn)題，調(diào)整了工資政策，提高了機(jī)械工程師的加班費(fèi)；第三，向著名的《華爾街日?qǐng)?bào)》披露這一事件的全過(guò)程，在美國(guó)企業(yè)界引起了不小轟動(dòng)。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無(wú)能為力，于是他便給公司總裁斯通寫信，“我們總是碰到令人頭痛的報(bào)酬問(wèn)題。從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都實(shí)行“門戶開(kāi)放”政策，歡迎本廠職工隨時(shí)進(jìn)入他們的辦公室反映情況，對(duì)于職工的來(lái)信來(lái)訪能負(fù)責(zé)地妥善處理。其內(nèi)容外延廣闊，內(nèi)涵豐富，富于應(yīng)變性、創(chuàng)造性，以因人因地因時(shí)制宜取勝。企業(yè)管理學(xué)博士：江禹這不僅能提高員工完成本職工作的技能和知識(shí)，通過(guò)對(duì)員工其他技能的培訓(xùn)，是對(duì)員工潛能的進(jìn)一步開(kāi)拓。在這里，缺少的絕不會(huì)是人才。那么他們?cè)诠纠锏纳w將不被考慮?！　‘?dāng)然，除了年薪的增長(zhǎng)外，他還能得到各方面的實(shí)物好處?！　　」べY收入變動(dòng)的程序是這樣的。法國(guó)麥當(dāng)勞公司雇員的取財(cái)之道是別具特色的。同時(shí)，地區(qū)顧問(wèn)還肩負(fù)著諸如組織培訓(xùn)、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表。　　作為公司下屬十余家餐館的顧問(wèn)，他們責(zé)任重大。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力，他們將晉升為監(jiān)督管理員，負(fù)責(zé)三四家餐館的工作。　　這是一所名副其實(shí)的大學(xué)，也是國(guó)際培訓(xùn)中心，他們接待來(lái)自全世界的企業(yè)和餐館經(jīng)理，既教授管理一家餐館所必需的各方面的理論知識(shí)，又傳授有關(guān)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。這樣，離他們的夢(mèng)想——晉升為經(jīng)理，已經(jīng)不遠(yuǎn)了。這時(shí)，他們?cè)诿刻煲?guī)定的一段時(shí)間內(nèi)負(fù)責(zé)餐館工作，與實(shí)習(xí)助理不同的是，他們要承擔(dān)一部分管理工作，如訂貨、計(jì)劃、排班、統(tǒng)計(jì)……他們要在一個(gè)小范圍內(nèi)展示他們的管理才能，并在日常實(shí)踐中摸索經(jīng)驗(yàn)，協(xié)調(diào)好他們的小天地。在此期間，他們以一個(gè)普通班組成員的身份投入到公司各個(gè)基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等?！　∵@個(gè)制度可以避免有人濫竽充數(shù)。雷蒙說(shuō)：“平均在25歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，管理100來(lái)人。雷蒙以這樣的一種態(tài)度對(duì)待公開(kāi)應(yīng)聘的每個(gè)人，他說(shuō)：“法國(guó)麥當(dāng)勞公司董事長(zhǎng)的位子等著人們?nèi)?zhēng)取……”。那些更善于分配和利用時(shí)間的人，那些對(duì)工作投入最多的人是勝利者?！薄　∽钇D難的時(shí)期是初入公司時(shí)期。如果你沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)各個(gè)階段的嘗試，沒(méi)有在各個(gè)工作崗位上親自實(shí)踐過(guò)，那么你又如何以管理者的身份對(duì)他們進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)呢？在這里，從收款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個(gè)崗位上都會(huì)造就出未來(lái)的餐館經(jīng)理?！　≡邴湲?dāng)勞里取得成功的人，都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：即從零開(kāi)始，腳踏實(shí)地。由3500名大學(xué)生組成，他們?cè)谛Ｉ险n的同時(shí)定期利用部分時(shí)間到餐館打工。雷蒙的招聘工作中的指導(dǎo)思想之一。如此的發(fā)展速度和規(guī)模，必然需要一個(gè)相當(dāng)成熟的中級(jí)管理階層。企業(yè)管理學(xué)博士：江禹評(píng)點(diǎn)：　　現(xiàn)代的企業(yè)管理很大程度上是對(duì)人的管理——人本管理。一般人往往以金錢來(lái)衡量一切事物，其實(shí)金錢絕非萬(wàn)能，適當(dāng)?shù)馁潛P(yáng)反而有提高士氣的效果。大家都聽(tīng)過(guò)賞罰分明這句話，不過(guò)要確實(shí)做到，并不簡(jiǎn)單。培訓(xùn)處的學(xué)員有了前進(jìn)的方向和目標(biāo)，就會(huì)竭盡全力工作，企業(yè)也不愁培養(yǎng)不出人才了。學(xué)員可以隨意用計(jì)算機(jī)聯(lián)動(dòng)系統(tǒng)提出問(wèn)題，師生注意雙向交流，使得學(xué)習(xí)氣氛活躍，學(xué)員主動(dòng)參加，較好地理解和掌握教學(xué)內(nèi)容。雖然志愿前往日本實(shí)習(xí)的員工很多，但銀行培訓(xùn)部決不會(huì)批準(zhǔn)一人獨(dú)行，必須夫妻同行。除此之外，本部每年又選派業(yè)績(jī)較好的七八個(gè)分支機(jī)構(gòu)的老板，前往日本東京的三菱和住友銀行實(shí)習(xí)兩個(gè)月，這個(gè)制度也廣受員工好評(píng)。吸收外國(guó)的新知識(shí)更為重要。　　大通曼哈頓銀行的分支機(jī)構(gòu)遍布世界各地，員工有8萬(wàn)多人。建立這種“資助自我開(kāi)發(fā)”制度，企業(yè)自然增加了部分開(kāi)支，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看至少有兩大好處：一是公司規(guī)模擴(kuò)大時(shí)職工可以內(nèi)部流動(dòng)，盡快投入較大的工作空間；二是在公司進(jìn)行技術(shù)調(diào)整時(shí)下崗職工可以增加謀職機(jī)會(huì)。他們?cè)诟刹拷逃蟼?cè)重經(jīng)營(yíng)能力的培訓(xùn)也是出于