【正文】 來，愛立信在電信及相關(guān)設(shè)備供應方面一直居世界領(lǐng)先地位。因為通訊產(chǎn)品是高技術(shù)產(chǎn)品，我們平時見到的手機只是其中一個終端產(chǎn)品，與之相配套的有一系列大型、小型交換機及計算機管理設(shè)備等。評點：　　小企業(yè)的人力資源管理有時候顯得更重要一些，因為小企業(yè)更多的是對人的管理，管理的質(zhì)量直接影響企業(yè)的生存與否。顯然是管理人員搞錯了。并且還有人向她抱怨調(diào)酒師不適宜把酒混在一起，有意想讓一些人醉。職員的薪水是每小時10美元，顧客的賬單沒有小費，顧客不必付小費。凱希想從法國雇用她的一些學烹飪的廚師朋友來幫她忙，還答應給高工資，有房子，但沒有一個愿來?！　P希按照歐洲的方式提供顧客以飲食和服務(wù)，一開始就大獲成功?！　≡诂F(xiàn)代人力資源管理理論中，一個基本觀點就是，人力資源在企業(yè)中的作用，是最具有潛力，也是最具有彈性的。三、一塊銅匾　　如果參觀者來到摩托羅拉擺滿獎杯獎狀的“榮譽廳”，就會看到一塊“先進黨組織”的銅匾，這令很多人感到詫異。在幾年的時間里，摩托羅拉每年都選派600多名中國員工到其美國工廠去參加技術(shù)會議、工程師設(shè)計會議以及技術(shù)培訓。摩托羅拉公司將對人才的投資擺在比追求單純的經(jīng)濟利益更重要的位置。企業(yè)管理學博士：江禹摩托羅拉：“肯定個人尊嚴”　　職工持股會章程規(guī)定，職工所持有的股份，沒有特殊情況，一不能轉(zhuǎn)讓，二不能拋售，一直到退休?！　≡谄謻|大眾，股東大會是最高權(quán)力機構(gòu)。下屬企業(yè)有上海浦東大眾出租汽車配件公司、上海浦東房地產(chǎn)發(fā)展有限公司、上海浦東大眾公共交通有限責任公司、上海久企貿(mào)易交通有限責任公司、上海久企貿(mào)易實業(yè)公司、上海發(fā)發(fā)出租汽車公司、上海浦東大眾長途客運公司、上海浦東大眾快餐公司。人力資源管理案例上海浦東大眾公司的職工持股運作 　　浦東大眾的近期發(fā)展目標是，在本世紀末，車輛數(shù)要達到10000輛，成為世界上最大的出租汽車公司之一。但由于上海大眾企業(yè)管理有限公司掌握了企業(yè)的控制權(quán)，而職工持股會又是上海大眾企業(yè)管理有限公司的最高權(quán)力機構(gòu)，因此職工持股會相當于浦東大眾的第二個法人治理機構(gòu)。會員出資認購的股票，可以在公司職工間轉(zhuǎn)讓?！　∽鳛槭澜缟献畲蟮耐ㄐ拧㈦娮訕I(yè)跨國公司，摩托羅拉在中國改革開放之初就通過銷售產(chǎn)品（無線對講系統(tǒng)、蜂窩電話系統(tǒng)等）方式進入中國市場。尊重個人是摩托羅拉在全球所提倡的處世信念?！　〕齼?nèi)部教育和培訓外，摩托羅拉還支持、組織員工參加全國經(jīng)濟統(tǒng)計專業(yè)職稱技術(shù)資格考試、職稱外語考試、質(zhì)量認證培訓等。有人問：不是外資企業(yè)嗎？怎么還允許黨組織存在？黨員活動受不受限制？外國老板怎樣看中共黨員？事實上，在摩托羅拉。員工個人的工作熱情、工作態(tài)度、對組織的認同是極為重要的因素。餐館的職員穿著極為整潔，并且有一套嚴格的服務(wù)制度。無論如何，凱希努力要求她的每個職員干到最好，提供最好的服務(wù)，做出最好的菜肴。有時，顧客要給服務(wù)員的小費，但凱希會告訴他們，在這里不必付小費。凱希竭盡全力試圖加強她所有職員的服務(wù)水平，但是他們并不與她合作。但凱希難以理解的是，她那天并未指令給其他人蛋糕，為什么還會搞錯呢？！凱希不得不免收顧客的錢，并還向顧客道了歉，最后，凱希只得把這記為虧損。凱希的失誤在于沒有一套嚴格的管理制度，缺乏可執(zhí)行性。每開通一種設(shè)備，都要有相應的技術(shù)維護人員，客戶對愛立信培訓的要求也越來越迫切，愛立信北京培訓中心正是在這種情況下于1994年成立的。目前，愛立信有93000多名員工在130多個國家為客戶解決電信需求問題。市場部包括經(jīng)理在內(nèi)共有4人，覆蓋了中國所有區(qū)域。愛立信培訓中心一旦發(fā)出新的培訓計劃，員工就可以根據(jù)與經(jīng)理一起討論的培訓安排去培訓中心報名。而愛立信北京培訓中心的組織卻很健全，既有課程發(fā)展部專門考慮和設(shè)計的培訓課程，保證培訓內(nèi)容的完整性和一致性，又有市場部負責開發(fā)培訓市場，反饋用戶信息，使課程設(shè)置更適應中國市場的情況和用戶的要求。　　兩個私營投資者于1989年收購該公司時在管理方面作了些改進，但到1992年西北航空公司仍然虧損嚴重，資產(chǎn)負債率達到100％。（4）取消已訂物資的訂單?！　鶛?quán)人重新確定還債年限，把還債高峰由1993年推移到1997年和2003年。公司在2003年之前可隨時收回職工股，但必須提前60—90天通知職工。由于雇員將新增收入用于繼續(xù)購買本公司的股票，雇員持股比例曾一度達到55%，成為一個典型的雇員控股公司?！　∪绻毠ζ髽I(yè)具有信心，就可以未來若干年減少一定比例工資的方式，購買公司股票，這樣不僅可降低企業(yè)未來運行成本，而且有助于調(diào)動職工的積極性，以達到克服危機、振興企業(yè)的目的。　　比利時楊森是以發(fā)明新藥為主的公司，創(chuàng)始人楊森博士一生的主要追求是將更多更好的新藥介紹給更多的人。優(yōu)厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，增加工作的挑戰(zhàn)性和成功的機會則是公司善于使用人才的關(guān)鍵所在?！倍?、注重團隊建設(shè)　　在培養(yǎng)“銷售雄鷹”的同時，他們還特別注重員工隊伍的團隊精神建設(shè)。當時由于觀念的原因，許多人到西安楊森工作僅是為了獲得高收入，當自己的愿望得不到滿足時就產(chǎn)生不滿，人員流動性曾連續(xù)幾年高達60％。西安楊森辦的內(nèi)部刊物，名字就叫《我們的家》，以此作為溝通信息、聯(lián)絡(luò)感情、相互關(guān)懷的橋梁?！　?，就拿出308元人民幣捐獻給井岡山地區(qū)的人民，除此以外個人也進行了捐贈。因為很難想象，一個不熱愛祖國的人怎能熱愛公司？而且我也愛中國！”評點：　　建立并大力宣傳企業(yè)的經(jīng)營理念，使員工認同、遵守并將之轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的信念，是贏得員工的基礎(chǔ)。70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等?！　∠騿T工提供職業(yè)保險至為重要?！薄　∷终f：“我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。”　　麥斐遜非常注意面對面的交流，強調(diào)同一切人討論一切問題。他說：“你能一直欺騙你的頭頭，我也能。短短十幾年的時間，豐田就從一個名不見經(jīng)傳的小企業(yè)成長為世界汽車行業(yè)的一大霸主，稅后利潤也高達幾千億日元。另外，總公司、工廠和研究所還附設(shè)有體育館（2個）、柔道場、劍道場、田徑賽場、棒球場（2個）、女子壘球場、網(wǎng)球場（7個）、排球場（5個）、游泳池（2個）、摔跤場、工廠運動場7個（各廠附有1個）。足球弱，不僅是因為練習次數(shù)少，而且和其他公司不同，完全沒有從外國請那種運動“幫手”。在IBM公司以至今未成立工會等民間團體為榮的同時，豐田卻采取了截然不同的做法，大力提倡社團活動。車間娛樂部的干事有2000人，女子部有86個，所有的俱樂部和社團都有干事或組織者。從本質(zhì)上講，一個員工在工作中的表現(xiàn)由三個因素來決定：本人的能力、工作環(huán)境及工作動機?！　〈笸D銀行重視培訓、重視人才的主要表現(xiàn)形式是在對教育費用的重金投入上。　　大通曼哈頓銀行設(shè)置專門培訓機構(gòu)和專職人員，他們的人事管理部門下屬的1－5個培訓處都有足夠的人員抓培訓工作，大通曼哈頓銀行的職員培訓部門是由83個有經(jīng)驗的培訓管理人員組成。如某員工在自我培訓計劃中這樣寫道：1月—2月，對銀行內(nèi)部的基本環(huán)境和結(jié)構(gòu)做一次調(diào)查；2月—3月，對自身不足之處和對銀行的不滿之處做一個系統(tǒng)的總結(jié)；3月—7月，主要對自己不足之處加以改善；7月—12月，對銀行的不足之處提出更好的建議?！　∨嘤柟ぷ餍桀I(lǐng)導身體力行，在大通曼哈頓銀行，這對每位領(lǐng)導來說已經(jīng)是極為普通的事情。壓力使銀行的形象得到改變，贏得了儲戶的信任?！　】萍嫉母?，經(jīng)濟部門的不斷調(diào)整，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營方式正在萎縮或消失，而另一種新的銀行經(jīng)營方式在不斷地滋生，這就加大了人才的流動。大通曼哈頓銀行的老總們非常相信“百聞不如一見”這句話，他們說：讓員工在國外住上一段時間，獲得寶貴經(jīng)驗，自然而然就產(chǎn)生了國際性構(gòu)想。銀行進一步的計劃是在荷蘭以及世界各地普遍進行實際交流，這樣一來可派員工到世界各地趁機學習一下法語、德語、西班牙語，那么無論哪一國的顧客，都能享受到大通曼哈頓銀行的賓至如歸的服務(wù)。另一方面，大通曼哈頓銀行的培訓組織讓員工渴望通過自己的學習、工作，表達他們貢獻社會的心愿，使單純的為日后高薪收入而努力，更增加了一份責任感。銀行提拔或變動員工工作的主要依據(jù)就是看培訓后的工作業(yè)績。　　麥當勞餐館1979年打入法國，在斯特拉斯堡開設(shè)了第一家餐館。真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學校的只占員工的30％，而40％的員工來自商業(yè)學校，其余的則由大學生、工程師、農(nóng)學家和中學畢業(yè)后進修了2－5年的人組成。當然，這對于那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。應該知道：要聽從吩咐，不要計較工作時間?！　←湲攧诠玖η笙蛎课缓匣镎叻磸凸噍?shù)幕炯寄苁菍Σ宛^的管理。公平的競爭和優(yōu)越的機會吸引著大量有文憑的年輕人到此，實現(xiàn)自己的理想。與此同時，他們肩負了更多更重的責任，每個人都要在餐館中獨當一面?！　摮姓J的是，這個制度不僅有助于工作人員管理水平的提高，而且成為麥當勞集團在法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。他將是公司哲學的保證人，一個由麥當勞特有的公司哲學創(chuàng)造的高級管理人員，其本人正是麥當勞哲學的保證。準確估計一個雇員的年薪是很困難的，因為一名雇員的工資級別只在幾個月內(nèi)是有效的，以后將會很快提高。而且，對于麥當勞公司基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費就餐。不論是多么優(yōu)秀的員工，企業(yè)都負有進行培訓和培養(yǎng)的任務(wù)?！　‖F(xiàn)代企業(yè)管理已進入到一個以人為本的管理新時代，其重要內(nèi)容不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門融進了管理者對職工、對事業(yè)獻身精神的獨特的藝術(shù)。通用公司像一個和睦、奮進的“大家庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切?！　∪穗H關(guān)系上常常也有“馬太效應”的影子。但是，護士卻嚴守規(guī)章制度毫不退讓。許多人因緊張心理造成的血壓升高、壓抑感很重和易怒等現(xiàn)象并未減輕?！　〈送?，通用公司還別用心裁地要求每位雇員寫一份“施政報告”，從1983年起每周星期三由基層員工輪流當一天“廠長”?！　⊥ㄓ秒姎夤镜娜毡咀庸尽蠊馀d產(chǎn)公司還實行一種特殊的“無章管理”，也是感情化管理，最大限度地減少公司內(nèi)部人際間的緊張關(guān)系，增強員工之間的信任，上下級之間的信任及員工對企業(yè)的信任?！　〗?年來，世界兩大汽車制造公司——美國通用汽車公司和德國大眾汽車公司在三大洲打了11場官司，演出了一部史無前例的公司間勾心斗角和個人背信棄義的連續(xù)劇。通用汽車公司為同大眾汽車公司打官司已經(jīng)花了上百萬美元，大眾汽車公司也不得不把大量精力用來應付美國和歐洲的訴訟案?！　÷迮逅谷〉秘S碩成果：1992年11月，在杰克波爾舍的外孫?！　〈蟊娖嚬菊f，這沒有什么不合適的。“我們要的只是洛佩斯，不想雇其他任何人。阿德米拉爾。前采購經(jīng)理、現(xiàn)車輛部負責后輪驅(qū)動車的經(jīng)理詹姆斯圖爾斯基要了一本通用汽車公司的《采購指南》。利森向洛佩斯提出同他簽約，讓他擔任僅次于皮希的第二把手。據(jù)內(nèi)情人說，甚至西班牙國王卡洛斯也給他去了電話，國王希望大眾汽車公司在西班牙建廠。磊眾汽車公司回答，他們對這種材料一無所知。此后3個月，通用汽車公司正式向法院控告洛佩斯、他的7名“武士”和大眾汽車公司的一些負責人。但是，洛佩斯沒有參加，而是給史密斯一封親筆信，說他投奔大眾汽車公司了。大眾汽車公司還許諾，在西班牙建洛佩斯一直想建的工廠。它被稱為“采購權(quán)威”，一共只有50本，每本都編了號。佩里頓說，他經(jīng)?？催@份計劃。洛佩斯不用遮遮掩掩，沒有人告訴他不能拿他要的東西。諾伊曼對法院說：“我從來沒有暗示洛佩斯或者同他說過，他應該把通用汽車公司歐寶分公司的資料帶來。登維爾說：“他們想雇這個人?！　?992年夏末，皮希和大眾汽車公司其他董事到底特律參加一個經(jīng)營管理會議，會上有人講到洛佩斯可以擔任大眾汽車公司制造部門的負責人。斯坦普爾任公司總裁后不久，洛佩斯設(shè)法把公司1994年底前的零件開支砍掉40億美元。此時通用汽車公司的情況很糟，當年虧損可能達到230億美元，正在千方百計減少成本。伊格納西奧評點：　　作為一個企業(yè)管理者，應在搞好與員工關(guān)系的基礎(chǔ)上來實施其管理?！耙蝗諒S長”的意見，都詳細記載在《工作日記》上。雇員們反應，他們已初步收到效果。護士也根本無從知曉，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。美國通用電氣公司總裁斯通卻主張“人際關(guān)系應保持適度的距離”。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力，于是他便給公司總裁斯通寫信，“我們總是碰到令人頭痛的報酬問題。其內(nèi)容外延廣闊，內(nèi)涵豐富，富于應變性、創(chuàng)造性，以因人因地因時制宜取勝。這不僅能提高員工完成本職工作的技能和知識，通過對員工其他技能的培訓，是對員工潛能的進一步開拓。那么他們在公司里的升遷將不被考慮。　　　工資收入變動的程序是這樣的。同時，地區(qū)顧問還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表。經(jīng)過一段時間的努力，他們將晉升為監(jiān)督管理員，負責三四家餐館的工作。這樣，離他們的夢想——晉升為經(jīng)理，已經(jīng)不遠了。在此期間，他們以一個普通班組成員的身份投入到公司各個基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。雷蒙說：“平均在25歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業(yè)的領(lǐng)導人，管理100來人。那些更善于分配和利用時間的人，那些對工作投入最多的人是勝利者。如果你沒有經(jīng)歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進行監(jiān)督和指導呢？在這里，從收款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐館經(jīng)理。由3500名大學生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。如此的發(fā)展速度和規(guī)模，必然需要一個相當成熟的中級管理階層。評點：　　現(xiàn)代的企業(yè)管理很大程度上是對人的管理——人本管理。大家都聽過賞罰分明這句話，不過要確實做到，并不簡單。學員可以隨意用計算機聯(lián)動系統(tǒng)提出問題，師生注意雙向交流，使得學習氣氛活躍，學員主動參加，較好地理解和掌握教學內(nèi)容。除此之外，本部每年又選派業(yè)績較好的七八個分支機構(gòu)的老板，前往日本東京的三菱和住友銀行實習兩個月，這個制度也廣受員工好評?！　〈笸D銀行的分支機構(gòu)遍布世界各地，員工有8萬多人。他們在干部教育上側(cè)重經(jīng)營能力的培訓也是出于一種壓力。大通曼哈頓銀行為了使高級主管了解新的信息，經(jīng)常對他們進行快速培訓；有時還要到有關(guān)大學專門培訓?！　〈笸?