【正文】 來(lái)，愛(ài)立信在電信及相關(guān)設(shè)備供應(yīng)方面一直居世界領(lǐng)先地位。因?yàn)橥ㄓ嵁a(chǎn)品是高技術(shù)產(chǎn)品，我們平時(shí)見(jiàn)到的手機(jī)只是其中一個(gè)終端產(chǎn)品，與之相配套的有一系列大型、小型交換機(jī)及計(jì)算機(jī)管理設(shè)備等。評(píng)點(diǎn)：　　小企業(yè)的人力資源管理有時(shí)候顯得更重要一些，因?yàn)樾∑髽I(yè)更多的是對(duì)人的管理，管理的質(zhì)量直接影響企業(yè)的生存與否。顯然是管理人員搞錯(cuò)了。并且還有人向她抱怨調(diào)酒師不適宜把酒混在一起，有意想讓一些人醉。職員的薪水是每小時(shí)10美元，顧客的賬單沒(méi)有小費(fèi)，顧客不必付小費(fèi)。凱希想從法國(guó)雇用她的一些學(xué)烹飪的廚師朋友來(lái)幫她忙，還答應(yīng)給高工資，有房子，但沒(méi)有一個(gè)愿來(lái)。　　凱希按照歐洲的方式提供顧客以飲食和服務(wù)，一開(kāi)始就大獲成功?！　≡诂F(xiàn)代人力資源管理理論中，一個(gè)基本觀點(diǎn)就是，人力資源在企業(yè)中的作用，是最具有潛力，也是最具有彈性的。三、一塊銅匾　　如果參觀者來(lái)到摩托羅拉擺滿獎(jiǎng)杯獎(jiǎng)狀的“榮譽(yù)廳”，就會(huì)看到一塊“先進(jìn)黨組織”的銅匾，這令很多人感到詫異。在幾年的時(shí)間里，摩托羅拉每年都選派600多名中國(guó)員工到其美國(guó)工廠去參加技術(shù)會(huì)議、工程師設(shè)計(jì)會(huì)議以及技術(shù)培訓(xùn)。摩托羅拉公司將對(duì)人才的投資擺在比追求單純的經(jīng)濟(jì)利益更重要的位置。企業(yè)管理學(xué)博士：江禹摩托羅拉：“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”　　職工持股會(huì)章程規(guī)定，職工所持有的股份，沒(méi)有特殊情況，一不能轉(zhuǎn)讓，二不能拋售，一直到退休?！　≡谄謻|大眾，股東大會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。下屬企業(yè)有上海浦東大眾出租汽車配件公司、上海浦東房地產(chǎn)發(fā)展有限公司、上海浦東大眾公共交通有限責(zé)任公司、上海久企貿(mào)易交通有限責(zé)任公司、上海久企貿(mào)易實(shí)業(yè)公司、上海發(fā)發(fā)出租汽車公司、上海浦東大眾長(zhǎng)途客運(yùn)公司、上海浦東大眾快餐公司。人力資源管理案例上海浦東大眾公司的職工持股運(yùn)作 　　浦東大眾的近期發(fā)展目標(biāo)是，在本世紀(jì)末，車輛數(shù)要達(dá)到10000輛，成為世界上最大的出租汽車公司之一。但由于上海大眾企業(yè)管理有限公司掌握了企業(yè)的控制權(quán)，而職工持股會(huì)又是上海大眾企業(yè)管理有限公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，因此職工持股會(huì)相當(dāng)于浦東大眾的第二個(gè)法人治理機(jī)構(gòu)。會(huì)員出資認(rèn)購(gòu)的股票，可以在公司職工間轉(zhuǎn)讓?！　∽鳛槭澜缟献畲蟮耐ㄐ?、電子業(yè)跨國(guó)公司，摩托羅拉在中國(guó)改革開(kāi)放之初就通過(guò)銷售產(chǎn)品（無(wú)線對(duì)講系統(tǒng)、蜂窩電話系統(tǒng)等）方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。尊重個(gè)人是摩托羅拉在全球所提倡的處世信念。　　除內(nèi)部教育和培訓(xùn)外，摩托羅拉還支持、組織員工參加全國(guó)經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)專業(yè)職稱技術(shù)資格考試、職稱外語(yǔ)考試、質(zhì)量認(rèn)證培訓(xùn)等。有人問(wèn)：不是外資企業(yè)嗎？怎么還允許黨組織存在？黨員活動(dòng)受不受限制？外國(guó)老板怎樣看中共黨員？事實(shí)上，在摩托羅拉。員工個(gè)人的工作熱情、工作態(tài)度、對(duì)組織的認(rèn)同是極為重要的因素。餐館的職員穿著極為整潔，并且有一套嚴(yán)格的服務(wù)制度。無(wú)論如何，凱希努力要求她的每個(gè)職員干到最好，提供最好的服務(wù)，做出最好的菜肴。有時(shí)，顧客要給服務(wù)員的小費(fèi)，但凱希會(huì)告訴他們，在這里不必付小費(fèi)。凱希竭盡全力試圖加強(qiáng)她所有職員的服務(wù)水平，但是他們并不與她合作。但凱希難以理解的是，她那天并未指令給其他人蛋糕，為什么還會(huì)搞錯(cuò)呢？！凱希不得不免收顧客的錢，并還向顧客道了歉，最后，凱希只得把這記為虧損。凱希的失誤在于沒(méi)有一套嚴(yán)格的管理制度，缺乏可執(zhí)行性。每開(kāi)通一種設(shè)備，都要有相應(yīng)的技術(shù)維護(hù)人員，客戶對(duì)愛(ài)立信培訓(xùn)的要求也越來(lái)越迫切，愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心正是在這種情況下于1994年成立的。目前，愛(ài)立信有93000多名員工在130多個(gè)國(guó)家為客戶解決電信需求問(wèn)題。市場(chǎng)部包括經(jīng)理在內(nèi)共有4人，覆蓋了中國(guó)所有區(qū)域。愛(ài)立信培訓(xùn)中心一旦發(fā)出新的培訓(xùn)計(jì)劃，員工就可以根據(jù)與經(jīng)理一起討論的培訓(xùn)安排去培訓(xùn)中心報(bào)名。而愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心的組織卻很健全，既有課程發(fā)展部專門考慮和設(shè)計(jì)的培訓(xùn)課程，保證培訓(xùn)內(nèi)容的完整性和一致性，又有市場(chǎng)部負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)培訓(xùn)市場(chǎng)，反饋用戶信息，使課程設(shè)置更適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的情況和用戶的要求?！　蓚€(gè)私營(yíng)投資者于1989年收購(gòu)該公司時(shí)在管理方面作了些改進(jìn)，但到1992年西北航空公司仍然虧損嚴(yán)重，資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到100％。（4）取消已訂物資的訂單?！　鶛?quán)人重新確定還債年限，把還債高峰由1993年推移到1997年和2003年。公司在2003年之前可隨時(shí)收回職工股，但必須提前60—90天通知職工。由于雇員將新增收入用于繼續(xù)購(gòu)買本公司的股票，雇員持股比例曾一度達(dá)到55%，成為一個(gè)典型的雇員控股公司?！　∪绻毠?duì)企業(yè)具有信心，就可以未來(lái)若干年減少一定比例工資的方式，購(gòu)買公司股票，這樣不僅可降低企業(yè)未來(lái)運(yùn)行成本，而且有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，以達(dá)到克服危機(jī)、振興企業(yè)的目的?！　”壤麜r(shí)楊森是以發(fā)明新藥為主的公司，創(chuàng)始人楊森博士一生的主要追求是將更多更好的新藥介紹給更多的人。優(yōu)厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，增加工作的挑戰(zhàn)性和成功的機(jī)會(huì)則是公司善于使用人才的關(guān)鍵所在?！倍?、注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)　　在培養(yǎng)“銷售雄鷹”的同時(shí)，他們還特別注重員工隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)。當(dāng)時(shí)由于觀念的原因，許多人到西安楊森工作僅是為了獲得高收入，當(dāng)自己的愿望得不到滿足時(shí)就產(chǎn)生不滿，人員流動(dòng)性曾連續(xù)幾年高達(dá)60％。西安楊森辦的內(nèi)部刊物，名字就叫《我們的家》，以此作為溝通信息、聯(lián)絡(luò)感情、相互關(guān)懷的橋梁?！　?，就拿出308元人民幣捐獻(xiàn)給井岡山地區(qū)的人民，除此以外個(gè)人也進(jìn)行了捐贈(zèng)。因?yàn)楹茈y想象，一個(gè)不熱愛(ài)祖國(guó)的人怎能熱愛(ài)公司？而且我也愛(ài)中國(guó)！”評(píng)點(diǎn)：　　建立并大力宣傳企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，使員工認(rèn)同、遵守并將之轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的信念，是贏得員工的基礎(chǔ)。70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。　　向員工提供職業(yè)保險(xiǎn)至為重要。”　　他又說(shuō)：“我們不把時(shí)間浪費(fèi)在愚蠢的舉動(dòng)上。”　　麥斐遜非常注意面對(duì)面的交流，強(qiáng)調(diào)同一切人討論一切問(wèn)題。他說(shuō)：“你能一直欺騙你的頭頭，我也能。短短十幾年的時(shí)間，豐田就從一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小企業(yè)成長(zhǎng)為世界汽車行業(yè)的一大霸主，稅后利潤(rùn)也高達(dá)幾千億日元。另外，總公司、工廠和研究所還附設(shè)有體育館（2個(gè)）、柔道場(chǎng)、劍道場(chǎng)、田徑賽場(chǎng)、棒球場(chǎng)（2個(gè)）、女子壘球場(chǎng)、網(wǎng)球場(chǎng)（7個(gè)）、排球場(chǎng)（5個(gè)）、游泳池（2個(gè)）、摔跤場(chǎng)、工廠運(yùn)動(dòng)場(chǎng)7個(gè)（各廠附有1個(gè)）。足球弱，不僅是因?yàn)榫毩?xí)次數(shù)少，而且和其他公司不同，完全沒(méi)有從外國(guó)請(qǐng)那種運(yùn)動(dòng)“幫手”。在IBM公司以至今未成立工會(huì)等民間團(tuán)體為榮的同時(shí)，豐田卻采取了截然不同的做法，大力提倡社團(tuán)活動(dòng)。車間娛樂(lè)部的干事有2000人，女子部有86個(gè)，所有的俱樂(lè)部和社團(tuán)都有干事或組織者。從本質(zhì)上講，一個(gè)員工在工作中的表現(xiàn)由三個(gè)因素來(lái)決定：本人的能力、工作環(huán)境及工作動(dòng)機(jī)。　　大通曼哈頓銀行重視培訓(xùn)、重視人才的主要表現(xiàn)形式是在對(duì)教育費(fèi)用的重金投入上?！　〈笸D銀行設(shè)置專門培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和專職人員，他們的人事管理部門下屬的1－5個(gè)培訓(xùn)處都有足夠的人員抓培訓(xùn)工作，大通曼哈頓銀行的職員培訓(xùn)部門是由83個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)管理人員組成。如某員工在自我培訓(xùn)計(jì)劃中這樣寫道：1月—2月，對(duì)銀行內(nèi)部的基本環(huán)境和結(jié)構(gòu)做一次調(diào)查；2月—3月，對(duì)自身不足之處和對(duì)銀行的不滿之處做一個(gè)系統(tǒng)的總結(jié)；3月—7月，主要對(duì)自己不足之處加以改善；7月—12月，對(duì)銀行的不足之處提出更好的建議?！　∨嘤?xùn)工作需領(lǐng)導(dǎo)身體力行，在大通曼哈頓銀行，這對(duì)每位領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)已經(jīng)是極為普通的事情。壓力使銀行的形象得到改變，贏得了儲(chǔ)戶的信任?！　】萍嫉母?，經(jīng)濟(jì)部門的不斷調(diào)整，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式正在萎縮或消失，而另一種新的銀行經(jīng)營(yíng)方式在不斷地滋生，這就加大了人才的流動(dòng)。大通曼哈頓銀行的老總們非常相信“百聞不如一見(jiàn)”這句話，他們說(shuō)：讓員工在國(guó)外住上一段時(shí)間，獲得寶貴經(jīng)驗(yàn)，自然而然就產(chǎn)生了國(guó)際性構(gòu)想。銀行進(jìn)一步的計(jì)劃是在荷蘭以及世界各地普遍進(jìn)行實(shí)際交流，這樣一來(lái)可派員工到世界各地趁機(jī)學(xué)習(xí)一下法語(yǔ)、德語(yǔ)、西班牙語(yǔ)，那么無(wú)論哪一國(guó)的顧客，都能享受到大通曼哈頓銀行的賓至如歸的服務(wù)。另一方面，大通曼哈頓銀行的培訓(xùn)組織讓員工渴望通過(guò)自己的學(xué)習(xí)、工作，表達(dá)他們貢獻(xiàn)社會(huì)的心愿，使單純的為日后高薪收入而努力，更增加了一份責(zé)任感。銀行提拔或變動(dòng)員工工作的主要依據(jù)就是看培訓(xùn)后的工作業(yè)績(jī)?！　←湲?dāng)勞餐館1979年打入法國(guó)，在斯特拉斯堡開(kāi)設(shè)了第一家餐館。真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的30％，而40％的員工來(lái)自商業(yè)學(xué)校，其余的則由大學(xué)生、工程師、農(nóng)學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進(jìn)修了2－5年的人組成。當(dāng)然，這對(duì)于那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來(lái)說(shuō)，往往是不能接受的。應(yīng)該知道：要聽(tīng)從吩咐，不要計(jì)較工作時(shí)間?！　←湲?dāng)勞公司力求向每位合伙者反復(fù)灌輸?shù)幕炯寄苁菍?duì)餐館的管理。公平的競(jìng)爭(zhēng)和優(yōu)越的機(jī)會(huì)吸引著大量有文憑的年輕人到此，實(shí)現(xiàn)自己的理想。與此同時(shí)，他們肩負(fù)了更多更重的責(zé)任，每個(gè)人都要在餐館中獨(dú)當(dāng)一面。　　應(yīng)該承認(rèn)的是，這個(gè)制度不僅有助于工作人員管理水平的提高，而且成為麥當(dāng)勞集團(tuán)在法國(guó)乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。他將是公司哲學(xué)的保證人，一個(gè)由麥當(dāng)勞特有的公司哲學(xué)創(chuàng)造的高級(jí)管理人員，其本人正是麥當(dāng)勞哲學(xué)的保證。準(zhǔn)確估計(jì)一個(gè)雇員的年薪是很困難的，因?yàn)橐幻蛦T的工資級(jí)別只在幾個(gè)月內(nèi)是有效的，以后將會(huì)很快提高。而且，對(duì)于麥當(dāng)勞公司基層至高層的每位雇員來(lái)說(shuō)，還可以白天在公司免費(fèi)就餐。不論是多么優(yōu)秀的員工，企業(yè)都負(fù)有進(jìn)行培訓(xùn)和培養(yǎng)的任務(wù)?！　‖F(xiàn)代企業(yè)管理已進(jìn)入到一個(gè)以人為本的管理新時(shí)代，其重要內(nèi)容不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門融進(jìn)了管理者對(duì)職工、對(duì)事業(yè)獻(xiàn)身精神的獨(dú)特的藝術(shù)。通用公司像一個(gè)和睦、奮進(jìn)的“大家庭”，從上到下直呼其名，無(wú)尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切?！　∪穗H關(guān)系上常常也有“馬太效應(yīng)”的影子。但是，護(hù)士卻嚴(yán)守規(guī)章制度毫不退讓。許多人因緊張心理造成的血壓升高、壓抑感很重和易怒等現(xiàn)象并未減輕?！　〈送?，通用公司還別用心裁地要求每位雇員寫一份“施政報(bào)告”，從1983年起每周星期三由基層員工輪流當(dāng)一天“廠長(zhǎng)”?！　⊥ㄓ秒姎夤镜娜毡咀庸尽蠊馀d產(chǎn)公司還實(shí)行一種特殊的“無(wú)章管理”，也是感情化管理，最大限度地減少公司內(nèi)部人際間的緊張關(guān)系，增強(qiáng)員工之間的信任，上下級(jí)之間的信任及員工對(duì)企業(yè)的信任?！　〗?年來(lái)，世界兩大汽車制造公司——美國(guó)通用汽車公司和德國(guó)大眾汽車公司在三大洲打了11場(chǎng)官司，演出了一部史無(wú)前例的公司間勾心斗角和個(gè)人背信棄義的連續(xù)劇。通用汽車公司為同大眾汽車公司打官司已經(jīng)花了上百萬(wàn)美元，大眾汽車公司也不得不把大量精力用來(lái)應(yīng)付美國(guó)和歐洲的訴訟案。　　洛佩斯取得豐碩成果：1992年11月，在杰克波爾舍的外孫?！　〈蟊娖嚬菊f(shuō)，這沒(méi)有什么不合適的。“我們要的只是洛佩斯，不想雇其他任何人。阿德米拉爾。前采購(gòu)經(jīng)理、現(xiàn)車輛部負(fù)責(zé)后輪驅(qū)動(dòng)車的經(jīng)理詹姆斯圖爾斯基要了一本通用汽車公司的《采購(gòu)指南》。利森向洛佩斯提出同他簽約，讓他擔(dān)任僅次于皮希的第二把手。據(jù)內(nèi)情人說(shuō)，甚至西班牙國(guó)王卡洛斯也給他去了電話，國(guó)王希望大眾汽車公司在西班牙建廠。磊眾汽車公司回答，他們對(duì)這種材料一無(wú)所知。此后3個(gè)月，通用汽車公司正式向法院控告洛佩斯、他的7名“武士”和大眾汽車公司的一些負(fù)責(zé)人。但是，洛佩斯沒(méi)有參加，而是給史密斯一封親筆信，說(shuō)他投奔大眾汽車公司了。大眾汽車公司還許諾，在西班牙建洛佩斯一直想建的工廠。它被稱為“采購(gòu)權(quán)威”，一共只有50本，每本都編了號(hào)。佩里頓說(shuō)，他經(jīng)常看這份計(jì)劃。洛佩斯不用遮遮掩掩，沒(méi)有人告訴他不能拿他要的東西。諾伊曼對(duì)法院說(shuō)：“我從來(lái)沒(méi)有暗示洛佩斯或者同他說(shuō)過(guò)，他應(yīng)該把通用汽車公司歐寶分公司的資料帶來(lái)。登維爾說(shuō)：“他們想雇這個(gè)人?！　?992年夏末，皮希和大眾汽車公司其他董事到底特律參加一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理會(huì)議，會(huì)上有人講到洛佩斯可以擔(dān)任大眾汽車公司制造部門的負(fù)責(zé)人。斯坦普爾任公司總裁后不久，洛佩斯設(shè)法把公司1994年底前的零件開(kāi)支砍掉40億美元。此時(shí)通用汽車公司的情況很糟，當(dāng)年虧損可能達(dá)到230億美元，正在千方百計(jì)減少成本。伊格納西奧評(píng)點(diǎn)：　　作為一個(gè)企業(yè)管理者，應(yīng)在搞好與員工關(guān)系的基礎(chǔ)上來(lái)實(shí)施其管理?！耙蝗諒S長(zhǎng)”的意見(jiàn)，都詳細(xì)記載在《工作日記》上。雇員們反應(yīng)，他們已初步收到效果。護(hù)士也根本無(wú)從知曉，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。美國(guó)通用電氣公司總裁斯通卻主張“人際關(guān)系應(yīng)保持適度的距離”。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無(wú)能為力，于是他便給公司總裁斯通寫信，“我們總是碰到令人頭痛的報(bào)酬問(wèn)題。其內(nèi)容外延廣闊，內(nèi)涵豐富，富于應(yīng)變性、創(chuàng)造性，以因人因地因時(shí)制宜取勝。這不僅能提高員工完成本職工作的技能和知識(shí)，通過(guò)對(duì)員工其他技能的培訓(xùn)，是對(duì)員工潛能的進(jìn)一步開(kāi)拓。那么他們?cè)诠纠锏纳w將不被考慮。　　　工資收入變動(dòng)的程序是這樣的。同時(shí)，地區(qū)顧問(wèn)還肩負(fù)著諸如組織培訓(xùn)、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力，他們將晉升為監(jiān)督管理員，負(fù)責(zé)三四家餐館的工作。這樣，離他們的夢(mèng)想——晉升為經(jīng)理，已經(jīng)不遠(yuǎn)了。在此期間，他們以一個(gè)普通班組成員的身份投入到公司各個(gè)基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。雷蒙說(shuō)：“平均在25歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，管理100來(lái)人。那些更善于分配和利用時(shí)間的人，那些對(duì)工作投入最多的人是勝利者。如果你沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)各個(gè)階段的嘗試，沒(méi)有在各個(gè)工作崗位上親自實(shí)踐過(guò)，那么你又如何以管理者的身份對(duì)他們進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)呢？在這里，從收款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個(gè)崗位上都會(huì)造就出未來(lái)的餐館經(jīng)理。由3500名大學(xué)生組成，他們?cè)谛Ｉ险n的同時(shí)定期利用部分時(shí)間到餐館打工。如此的發(fā)展速度和規(guī)模，必然需要一個(gè)相當(dāng)成熟的中級(jí)管理階層。評(píng)點(diǎn)：　　現(xiàn)代的企業(yè)管理很大程度上是對(duì)人的管理——人本管理。大家都聽(tīng)過(guò)賞罰分明這句話，不過(guò)要確實(shí)做到，并不簡(jiǎn)單。學(xué)員可以隨意用計(jì)算機(jī)聯(lián)動(dòng)系統(tǒng)提出問(wèn)題，師生注意雙向交流，使得學(xué)習(xí)氣氛活躍，學(xué)員主動(dòng)參加，較好地理解和掌握教學(xué)內(nèi)容。除此之外，本部每年又選派業(yè)績(jī)較好的七八個(gè)分支機(jī)構(gòu)的老板，前往日本東京的三菱和住友銀行實(shí)習(xí)兩個(gè)月，這個(gè)制度也廣受員工好評(píng)?！　〈笸D銀行的分支機(jī)構(gòu)遍布世界各地，員工有8萬(wàn)多人。他們?cè)诟刹拷逃蟼?cè)重經(jīng)營(yíng)能力的培訓(xùn)也是出于一種壓力。大通曼哈頓銀行為了使高級(jí)主管了解新的信息，經(jīng)常對(duì)他們進(jìn)行快速培訓(xùn)；有時(shí)還要到有關(guān)大學(xué)專門培訓(xùn)?！　〈笸?