【正文】 不同，應采用不同的管理結構模式，在同一企業(yè)的不同部門之間根據(jù)工作性質(zhì)的差異，也可采取不同的管理模式，一個目的：高效的管理、較強的市場適應力和最大的利潤回報。 　　 　　一般普遍性的公司結構 　　公司結構類型和特點 　　金字塔式結構 　　扁平式結構 　　網(wǎng)絡型結構 　　扁平式管理美國的一些高科技企業(yè)，特別是硅谷的IT企業(yè)，紛紛傾向扁平化管理。人們是比較隨意，不是非常正式的。無論是從秘書還是到最高級主管，人們都是非常平等的。高級人員沒有特殊待遇。目的在于降低溝通的成本。 不僅僅是風險資本家對公司利益關心，每一個員工也積極參與，公司結構的扁平化意味著信息流通可以縱向、橫向進行溝通和交流。這種信息的溝通和交流在公司之間也是非常迅速的。而且在公司之間的層次實際上也是降低了。在過去工業(yè)化的模式下，通常會有一個領導型的企業(yè)，下面有一些企業(yè)低于他們，他們之間有一個非常大的主要的制造商。在硅谷，大家可以看到，客戶和供應商變成了一個平等的人，他們專攻于自己的領域，進行創(chuàng)新，和自己的伙伴進行合作。這里不是層次化，或者說是階層化。在這個體系中，每一個參與到這個活動當中的人都有自己創(chuàng)新發(fā)展的能力，不是說高層的人有，低層的人沒有。整個公司結構的扁平化，以及公司之間結構的扁平，給人們帶來了非常大的權力下放，使人們有能力進行創(chuàng)造，創(chuàng)新，使人們有能力進行技術升級。激進的說法是：互聯(lián)網(wǎng)時代，公司的結構統(tǒng)統(tǒng)要扁平化。而我認為，結構要有一定的層次在里面?？茨愀墒裁词?，一個人帶一幫人做一個企業(yè)，在一個億以下，扁平化可能有效，但做到一個億以上就困難了。 市場環(huán)境中的許多變化增加了CEO的壓力，并導致CEO離職率的上升。例如90年代公司重組的特點之一——公司結構的扁平化——擴大了CEO的控制面，與過去4到5　個人向CEO報告不同，現(xiàn)在達到了8到9個人。這樣，為了管理好公司，CEO就必須花費更多的精力和時間。 高盛公司采取扁平化的公司結構，職位（Title）并不是對員工的最大激勵，而從事的業(yè)務是最大的激勵。 新經(jīng)濟并不簡單地對新技術的擴散和應用，政府的信息化并不意味著僅僅增加投資、微機和用網(wǎng)絡把工作流程連接起來，實現(xiàn)無紙辦公。它本質(zhì)上是業(yè)務流、信息流的重整、體制結構的重整和激勵機制的變化。在這個變化過程中，必然產(chǎn)生種種沖擊，特別是對即得利益進行調(diào)整。它要求著產(chǎn)生一種新的、扁平的、互動式的結構，并對傳統(tǒng)的縱向一體化和金字塔結構進行挑戰(zhàn)。新經(jīng)濟要求互聯(lián)、共享、整合，而計劃體制的舊經(jīng)濟要求封閉、獨占和縱向一體化。這種沖擊以及由于這種沖擊所帶來的影響，目前我們已經(jīng)感覺到了，兩者之間的沖突還會發(fā)生。因此，需要把發(fā)展新經(jīng)濟的目標和改革舊體制的目標進一步結合起來，促進兩者之間的互動。 現(xiàn)在已經(jīng)不是單打獨斗的時代。每一個公司的成功都需要全員的密切配合。如何協(xié)調(diào)每一個人的資源、能力、價值、利益，成為公司管理的重點。長期的中央集權制培養(yǎng)了中國的順從(依賴)文化。人們往往首先不是想到依靠自己，自己做主，而別人協(xié)助，甚至不懂得要求領導為自己工作的開展創(chuàng)造環(huán)境。只是等著別人帶路。自己不愿為道路和方向的選擇負責。這樣，一步走錯，就是領導的責任。與自己無關。沒想到自己是要為了今后的發(fā)展創(chuàng)造空間，公司的成敗就是自己的成敗。無論在利益獲取、業(yè)績、知識經(jīng)驗，我們都要追求成功。其實就如本次的培訓，我為大家準備了充足的材料。按照我的節(jié)奏學習，你會了解到比看幾本書都要多的知識。而且，我的案例分析大多都是以本公司、本部門開展的。和大家的利益息息相關。也滲透了這些年我管理咨詢的經(jīng)驗。我時刻都在點撥。如果真的能夠認真去學、積極思考，必然能夠超越自己，取得較大的提高。否則，僅僅是為了完成部門任務，那么短短的幾十分鐘上課，不會有什么太多的收獲。 媒體“造神”正是滿足人們渴望圣賢的心態(tài)。他們把企業(yè)總裁當作富有傳奇色彩的孤膽英雄大加頌揚，他們高瞻遠矚，為企業(yè)指明道路。 　　案例分析： 　　我們公司為什么要這樣結構 　　 * 信息同享和勾通不足：隨著公司的擴大，承接的物業(yè)增多，所屬單位地域分散，出現(xiàn)公文下達上傳速度慢、上下勾通困難，信息傳遞失真等問題。 * 團體工作失控：因公司地域分散，部門及各公司專業(yè)分工細化，信息勾通不足，很難做到團體協(xié)作融洽。如房產(chǎn)驗收，驗收牽涉到多個部門或?qū)I(yè)公司，如工程、電梯、清洗、消防、綠化等，是個團體協(xié)作的過程，最后確定驗收完畢。但中間往往會出現(xiàn)某個環(huán)節(jié)未完成驗收，而誤確認全部驗收完畢的事情。 * 管理成本高，效率低：因團體分散，大大加大的勾通方面的投入，卻往往使信息失真，時間、人力、信息消耗在路上。 加強管理的需要在創(chuàng)業(yè)階段，公司機構多數(shù)以團隊為基礎，組織結構較為扁平，組織成員個體在組織這個群體中相對重要，員工的工作壓力也就相對較大，這是減少員工責任，也就設減少員工工作壓力，有利于員工工作績效的提高。但當公司發(fā)展到一定規(guī)模以后，公司結構發(fā)生改變，員工個體相對組織這個群體而言就顯得較小。如果仍然不讓員工為自己的行為承擔相應的責任，則會使員工處于一種低壓力或無壓力工作狀態(tài)。對于組織來說，這是極為不利的。同時，管理者對工作責任承擔過多，會影響工作的積極性，也不利于領導權威的樹立。 當公司規(guī)模擴大時，它的弊端也就日益明顯起來。員工之間不易協(xié)調(diào)，公司缺少宏觀調(diào)控，員工各自為戰(zhàn)，嚴重影響了工作效率。 　　 　　部門和崗位設置 　　公司資源狀況和配置方式影響到部門設置。 　　一般公司的部門設置及人員安排。 　　案例分析： 　　總裁辦為什么要這樣結構 　　 　　部門和崗位職責 　　基本職責安排 　　 　　業(yè)務流分割 　　 　　 　　人員定位 　　角色要求： 　　其他部門對總裁辦的角色要求是什么？（你認為。實際調(diào)查。） 　　自己對崗位的角色要求。第三章:企業(yè)文化　　企業(yè)文化是由一個組織的員工的共同價值觀所組成，這個價值觀是在成長的過程中不斷沉淀積累的結果，是根據(jù)所從事行業(yè)的特點和外部環(huán)境的變化而不斷批判和繼承的結果。組織在價值觀的引導下，會聚集起一批具有相同價值觀的員工，在相互認同的工作方式和工作氛圍里，為共同的價值目標而努力。因此具有極強的凝聚力和競爭力。 　　企業(yè)文化的優(yōu)勢可以表現(xiàn)在各個方面，比如，我們認為很多成功企業(yè)的管理制度非常好，實行起來非常的順利和有效，但應用于我們的企業(yè)為什么就不靈呢？并非我們員工的素質(zhì)不如人，而是那些企業(yè)是在深厚企業(yè)文化的基礎上，以共同的價值觀為標準，逐步形成一套好的工作管理制度和模式，因此也能夠取得員工的普遍認同和理解。而在我們這里，可能就缺乏普遍認同和理解的基礎。 　　對于一個企業(yè)來講，最重要的是員工，對于員工來講，最重要的是內(nèi)心感受，而只有企業(yè)文化才能夠影響員工的內(nèi)心感受。 美國鋼鐵大王卡內(nèi)基曾說過：將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，但是只要保留我的組織人員，四年以后，我將仍是一個鋼鐵大王。他的信心源于其企業(yè)文化已扎根于組織人員心中。 　　 　　 　　現(xiàn)代企業(yè)要有自己的企業(yè)文化，這是企業(yè)價值的表現(xiàn)。失去企業(yè)文化的公司，必須要在短時間內(nèi)建立自己的企業(yè)文化，否則公司不會長久。 　　企業(yè)大范圍的動蕩往往會對企業(yè)文化帶來巨大的打擊。 　　企業(yè)高層的矛盾也往往削弱企業(yè)文化的構造。 共同價值觀　　塑造共同價值觀是精神文化建設的核心，是企業(yè)文化建設的最高境界，也是衡量企業(yè)文化建設成功與否的關鍵。 　　價值觀差距會造成種種問題。 　　每個團隊都必然存在共同利益，由此存在共同價值觀。 　　團隊合作必須要逐步擴大共同價值觀。如果共同價值觀縮小，就會引發(fā)矛盾和沖突。 　　舉例子：股東強調(diào)的是利潤和企業(yè)價值。職業(yè)經(jīng)理人更強調(diào)的是一種威望和名氣。他們價值觀的側重點不同，就會帶來經(jīng)營管理方面的分歧。王志東、王峻濤、丁兆明等CEO下課就來自這些沖突。 　　 　　我們必須轉(zhuǎn)換角色，從合作伙伴角度去看待問題，分析利益得失，這有助于建立共同的價值觀。 　　 　　新加坡國家公布“五大共同價值觀”是：國家至上，社會為先；家庭為根，社會為本；關懷扶持，尊重個人；求同存異，協(xié)商共識；種族和諧，宗教完善。 　　 　　　　企業(yè)與團隊必須形成共同的價值觀，人員流動大必定會損失企業(yè)文化。重新塑造企業(yè)文化，共同價值觀是企業(yè)文化建設的最高境界。 　　一、 每位員工都是希望公司盈利，但每人的做法，工作觀念不同，所以要經(jīng)過一個磨合期。 　　公司的共同價值觀是讓公司有個好的氣氛，主要是人要改變自己。比如：人力資源部就必須形成人本管理的理念。要使整個體系的效益提高，應當求同存異。 　　二、重整企業(yè)文化，必須從自身做起。 　　每個人都需要改變，提升也是種改變，改變是為了公司形成共同價值觀，認知，共同步伐。 　　部門與部門之間，人與人之間都要進行交流溝通。溝通順暢了，工作也可以做的更好。 　　企業(yè)的目標是追求利潤的最大化，而我們要跟企業(yè)同一目標，為企業(yè)創(chuàng)造新的價值，跟公司同方向，調(diào)整自己的心態(tài)。員工的價值觀必須同公司統(tǒng)一，若不同方向就必定出局。 　　通過大家座談、自己擬訂績效考核規(guī)則的方法，可以使個人和總裁辦、總裁辦與公司的目標統(tǒng)一。 　　 第四章:職業(yè)經(jīng)理如何制訂計劃　　人要有規(guī)劃，讓將來指導今天的行動。 　　 　　目標要有一個時限。 　　無限期的目標不可能安排出計劃以逐步實現(xiàn)。 　　 　　倒計時是一個調(diào)整計劃的比較有效的方法。 　　從deadline回看今天。看看實現(xiàn)了多少，剩下的時間是不是足夠?qū)崿F(xiàn)未實現(xiàn)的部分。 　　調(diào)整下一階段的節(jié)奏。 　　 　　計劃要有整體感，在一個既定的輪廓里展開。 　　不論是學習、工作還是生活，系統(tǒng)的意識都要存在，脈絡的意識都要存在。如果我們搬運石頭，是為了造一座大廈，必須按照一定的規(guī)則、一定的方向放置石塊，并加強石與石之間的關系，比如添加混凝土、磨平接觸面等。否則到哪里都仍然是一堆亂石，只是徒費氣力而已。任何不良資產(chǎn)的造就也都是這一原因。 　　人是不能夠一葉蔽目的。在瑣事中掙扎，只會迷失方向，忘記做事情的初衷。　　日積月累，最終水滴石穿，這是強調(diào)有規(guī)劃的積累，或者水的力量集中于一點。成功所需要的堅持是為總體目標而奮斗的堅持。 　　因此，我們做計劃不是給別人看的。而是要放在自己最容易看到的地方，要能夠時時提醒自己是不是偏離了方向。 　　計劃的提出是明晰了思路，把一項看起來很困難的、無從下手的事分解成為一件件簡易的、觸手可及的小事情，只要按照這個節(jié)奏做，就可以達到目標。 　　 　　項目分解的目的首先是理清頭緒，找到突破口。 　　項目分解是為了在時間上、步驟上把目標分解。 　　項目分解還為了抓主要矛盾，規(guī)劃項目的輕重緩急。最緊急的事情不一定是最重要的事情。我們要學會適當?shù)胤艞墶?　　項目分解能夠調(diào)動資源，讓不同資源在不同時點、不同側面、不同領域發(fā)揮作用。 　　以分權問題為例。那些不是你能干好的事情，或者在一個團隊中別人具有相對優(yōu)勢的事情，就應該放出去。這樣你才能集中精力做好你應該做的事情。抓住蛇的七寸就行了，何必從頭到尾都按得嚴嚴實實呢？事必躬親只會突出你的弱點。但是，分權以后怎么控制局面，不讓事情出軌呢？這就需要項目分解時設定好按時、按質(zhì)、按量完成任務的考核指標，以及相應的約束機制。給他權力的同時，其實是給他一條鎖鏈，讓他更緊密地在你周圍。不習慣分權的經(jīng)理，其能量是很小的。哪怕他是一個天才，都比不過一個集體的力量。不善于分權規(guī)劃的經(jīng)理，只會造成混亂的局面。 　　 　　 在管理過程的四種職能個，計劃職能一般被認為是要完成的第一職能，因為在邏輯上它是首先發(fā)生的職能。計劃職能還被認為是滲透在其它二種職能之中的，并且起著重要的作用。但是—個企業(yè)的成敗或者某項計劃的成敗．取決于計劃職能的質(zhì)量，同樣也取決于其它三種職能的方式。 計劃職能是旨要職能，是指對組織的活動過程按照實現(xiàn)組織目標的要求，進行事先籌劃和統(tǒng)一安排的管理活動。 汁劃職能包括預測未來的情況變化，并在此基礎上科學決策，編制各種計劃．實施計劃，對計劃執(zhí)行情況進行檢查、分析、評價、修正。 計劃職能通過計劃作用于經(jīng)營管理的各個方面及其它過程，因而它是管理過程本身所具有的一種內(nèi)在的特殊職能。計劃職能要求用全 面統(tǒng)一、預先的觀念與方法看待企業(yè)經(jīng)營管理，把有關問題全部納入計劃管理的軌道。 對計劃職能的研究，不同階段有一定的差別?，F(xiàn)代管理學對管理職能的認識與泰羅和法約爾等人對計劃職能的認識又有一定的發(fā)展、他們認為管理者在汁劃落實的不問階段，還必須檢咨汁劃的執(zhí)行情況，隨時解決控制問題，定期修改補充計劃。 參考資料： 　　成功一定要有計劃 　　很多人都沒有計劃。如果說計劃，那只是玩的計劃，例如，今天去跳舞，明天去搓麻將，后天去旅游等。但是他們從沒有事業(yè)上的計劃，更談不上有事業(yè)上的目標。他們不求有功，但求無過。他們過一天算一天，工作一天是一天，反正領點工資也就足夠了。因此，他們最終與成功無緣。 　　有人就說，沒有計劃，就是計劃失敗。你是否也在計劃失敗呢？沒有人愿意計劃失敗，但是，你實質(zhì)上就犯了一個錯誤－－沒有計劃。 　　成功的人就善于規(guī)劃他們的人生，他們知道自己要達成哪些目標，擬定好優(yōu)先順序，并且擬定一個詳細的計劃，按計劃行事。 　　誠然，有的時候你沒有辦法百分之百按照計劃進行。但是，有了計劃，就為你提供做事架構的優(yōu)先順序；讓你可以在固定的時間內(nèi)，完成需要做的事情，這會事半功倍。 　　做事而沒有計劃，你就抓不住主次，忙碌了一天結果什么也沒完成，這很容易導致人喪失信心，挫傷人的銳氣。 　　在人的一生當中，你沒辦法做好每一件事情，但是你永遠有辦法去做你認為最重要的事情，計劃就是一個排列優(yōu)先順序的辦法。 　　記住，凡事要有計劃，有了計劃再行動，成功的機率會大幅度提升。只有行動，沒有計劃，是所有失敗的開始。第五章: MBA領導藝術學基礎知識所謂領導，就是設定目標，率領和引導組織或個人在一定的時境以及其他條件下，按照一定的計劃或方法實現(xiàn)該目標的行為過程。有分工協(xié)作必須要有領導。 　　在我看來，領導是一種方法，更是一種藝術，需要不斷地順勢而變，需要不斷創(chuàng)新。領導藝術應該是管理心理學的研究重點。特別是在當今中國，企業(yè)的朝氣、活力，甚至生死存亡都和領導層是否得力密切相關。對于一個虧損企業(yè)，領導班子的更換往往會使企業(yè)起死回生。 　　東方人也許有這個習慣：不從自身找原因，而把希望寄托于什么救世主；不是積極大膽的參與管理，而是守侯賢明的領導者來指引方向。這也許是封建社會陽儒陰法的深刻烙印。作為一種民族心理、民族文化，有其特色，也不能說就是不好。但無論如何，這