【正文】 般普遍性的公司結(jié)構(gòu) 　　公司結(jié)構(gòu)類型和特點(diǎn) 　　金字塔式結(jié)構(gòu) 　　扁平式結(jié)構(gòu) 　　網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 　　扁平式管理美國(guó)的一些高科技企業(yè)，特別是硅谷的IT企業(yè)，紛紛傾向扁平化管理。人們是比較隨意，不是非常正式的。無(wú)論是從秘書(shū)還是到最高級(jí)主管，人們都是非常平等的。高級(jí)人員沒(méi)有特殊待遇。目的在于降低溝通的成本。 不僅僅是風(fēng)險(xiǎn)資本家對(duì)公司利益關(guān)心，每一個(gè)員工也積極參與，公司結(jié)構(gòu)的扁平化意味著信息流通可以縱向、橫向進(jìn)行溝通和交流。這種信息的溝通和交流在公司之間也是非常迅速的。而且在公司之間的層次實(shí)際上也是降低了。在過(guò)去工業(yè)化的模式下，通常會(huì)有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)型的企業(yè)，下面有一些企業(yè)低于他們，他們之間有一個(gè)非常大的主要的制造商。在硅谷，大家可以看到，客戶和供應(yīng)商變成了一個(gè)平等的人，他們專攻于自己的領(lǐng)域，進(jìn)行創(chuàng)新，和自己的伙伴進(jìn)行合作。這里不是層次化，或者說(shuō)是階層化。在這個(gè)體系中，每一個(gè)參與到這個(gè)活動(dòng)當(dāng)中的人都有自己創(chuàng)新發(fā)展的能力，不是說(shuō)高層的人有，低層的人沒(méi)有。整個(gè)公司結(jié)構(gòu)的扁平化，以及公司之間結(jié)構(gòu)的扁平，給人們帶來(lái)了非常大的權(quán)力下放，使人們有能力進(jìn)行創(chuàng)造，創(chuàng)新，使人們有能力進(jìn)行技術(shù)升級(jí)。激進(jìn)的說(shuō)法是：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，公司的結(jié)構(gòu)統(tǒng)統(tǒng)要扁平化。而我認(rèn)為，結(jié)構(gòu)要有一定的層次在里面。看你干什么事，一個(gè)人帶一幫人做一個(gè)企業(yè)，在一個(gè)億以下，扁平化可能有效，但做到一個(gè)億以上就困難了。 市場(chǎng)環(huán)境中的許多變化增加了CEO的壓力，并導(dǎo)致CEO離職率的上升。例如90年代公司重組的特點(diǎn)之一——公司結(jié)構(gòu)的扁平化——擴(kuò)大了CEO的控制面，與過(guò)去4到5　個(gè)人向CEO報(bào)告不同，現(xiàn)在達(dá)到了8到9個(gè)人。這樣，為了管理好公司，CEO就必須花費(fèi)更多的精力和時(shí)間。 高盛公司采取扁平化的公司結(jié)構(gòu)，職位（Title）并不是對(duì)員工的最大激勵(lì)，而從事的業(yè)務(wù)是最大的激勵(lì)。 新經(jīng)濟(jì)并不簡(jiǎn)單地對(duì)新技術(shù)的擴(kuò)散和應(yīng)用，政府的信息化并不意味著僅僅增加投資、微機(jī)和用網(wǎng)絡(luò)把工作流程連接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)無(wú)紙辦公。它本質(zhì)上是業(yè)務(wù)流、信息流的重整、體制結(jié)構(gòu)的重整和激勵(lì)機(jī)制的變化。在這個(gè)變化過(guò)程中，必然產(chǎn)生種種沖擊，特別是對(duì)即得利益進(jìn)行調(diào)整。它要求著產(chǎn)生一種新的、扁平的、互動(dòng)式的結(jié)構(gòu)，并對(duì)傳統(tǒng)的縱向一體化和金字塔結(jié)構(gòu)進(jìn)行挑戰(zhàn)。新經(jīng)濟(jì)要求互聯(lián)、共享、整合，而計(jì)劃體制的舊經(jīng)濟(jì)要求封閉、獨(dú)占和縱向一體化。這種沖擊以及由于這種沖擊所帶來(lái)的影響，目前我們已經(jīng)感覺(jué)到了，兩者之間的沖突還會(huì)發(fā)生。因此，需要把發(fā)展新經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)和改革舊體制的目標(biāo)進(jìn)一步結(jié)合起來(lái)，促進(jìn)兩者之間的互動(dòng)。 現(xiàn)在已經(jīng)不是單打獨(dú)斗的時(shí)代。每一個(gè)公司的成功都需要全員的密切配合。如何協(xié)調(diào)每一個(gè)人的資源、能力、價(jià)值、利益，成為公司管理的重點(diǎn)。長(zhǎng)期的中央集權(quán)制培養(yǎng)了中國(guó)的順從(依賴)文化。人們往往首先不是想到依靠自己，自己做主，而別人協(xié)助，甚至不懂得要求領(lǐng)導(dǎo)為自己工作的開(kāi)展創(chuàng)造環(huán)境。只是等著別人帶路。自己不愿為道路和方向的選擇負(fù)責(zé)。這樣，一步走錯(cuò)，就是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。與自己無(wú)關(guān)。沒(méi)想到自己是要為了今后的發(fā)展創(chuàng)造空間，公司的成敗就是自己的成敗。無(wú)論在利益獲取、業(yè)績(jī)、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，我們都要追求成功。其實(shí)就如本次的培訓(xùn)，我為大家準(zhǔn)備了充足的材料。按照我的節(jié)奏學(xué)習(xí)，你會(huì)了解到比看幾本書(shū)都要多的知識(shí)。而且，我的案例分析大多都是以本公司、本部門開(kāi)展的。和大家的利益息息相關(guān)。也滲透了這些年我管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)。我時(shí)刻都在點(diǎn)撥。如果真的能夠認(rèn)真去學(xué)、積極思考，必然能夠超越自己，取得較大的提高。否則，僅僅是為了完成部門任務(wù)，那么短短的幾十分鐘上課，不會(huì)有什么太多的收獲。 媒體“造神”正是滿足人們渴望圣賢的心態(tài)。他們把企業(yè)總裁當(dāng)作富有傳奇色彩的孤膽英雄大加頌揚(yáng)，他們高瞻遠(yuǎn)矚，為企業(yè)指明道路。 　　案例分析： 　　我們公司為什么要這樣結(jié)構(gòu) 　　 * 信息同享和勾通不足：隨著公司的擴(kuò)大，承接的物業(yè)增多，所屬單位地域分散，出現(xiàn)公文下達(dá)上傳速度慢、上下勾通困難，信息傳遞失真等問(wèn)題。 * 團(tuán)體工作失控：因公司地域分散，部門及各公司專業(yè)分工細(xì)化，信息勾通不足，很難做到團(tuán)體協(xié)作融洽。如房產(chǎn)驗(yàn)收，驗(yàn)收牽涉到多個(gè)部門或?qū)I(yè)公司，如工程、電梯、清洗、消防、綠化等，是個(gè)團(tuán)體協(xié)作的過(guò)程，最后確定驗(yàn)收完畢。但中間往往會(huì)出現(xiàn)某個(gè)環(huán)節(jié)未完成驗(yàn)收，而誤確認(rèn)全部驗(yàn)收完畢的事情。 * 管理成本高，效率低：因團(tuán)體分散，大大加大的勾通方面的投入，卻往往使信息失真，時(shí)間、人力、信息消耗在路上。 加強(qiáng)管理的需要在創(chuàng)業(yè)階段，公司機(jī)構(gòu)多數(shù)以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，組織結(jié)構(gòu)較為扁平，組織成員個(gè)體在組織這個(gè)群體中相對(duì)重要，員工的工作壓力也就相對(duì)較大，這是減少員工責(zé)任，也就設(shè)減少員工工作壓力，有利于員工工作績(jī)效的提高。但當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模以后，公司結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，員工個(gè)體相對(duì)組織這個(gè)群體而言就顯得較小。如果仍然不讓員工為自己的行為承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，則會(huì)使員工處于一種低壓力或無(wú)壓力工作狀態(tài)。對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，這是極為不利的。同時(shí)，管理者對(duì)工作責(zé)任承擔(dān)過(guò)多，會(huì)影響工作的積極性，也不利于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的樹(shù)立。 當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，它的弊端也就日益明顯起來(lái)。員工之間不易協(xié)調(diào)，公司缺少宏觀調(diào)控，員工各自為戰(zhàn)，嚴(yán)重影響了工作效率。 　　 　　部門和崗位設(shè)置 　　公司資源狀況和配置方式影響到部門設(shè)置。 　　一般公司的部門設(shè)置及人員安排。 　　案例分析： 　　總裁辦為什么要這樣結(jié)構(gòu) 　　 　　部門和崗位職責(zé) 　　基本職責(zé)安排 　　 　　業(yè)務(wù)流分割 　　 　　 　　人員定位 　　角色要求： 　　其他部門對(duì)總裁辦的角色要求是什么？（你認(rèn)為。實(shí)際調(diào)查。） 　　自己對(duì)崗位的角色要求。第三章:企業(yè)文化　　企業(yè)文化是由一個(gè)組織的員工的共同價(jià)值觀所組成，這個(gè)價(jià)值觀是在成長(zhǎng)的過(guò)程中不斷沉淀積累的結(jié)果，是根據(jù)所從事行業(yè)的特點(diǎn)和外部環(huán)境的變化而不斷批判和繼承的結(jié)果。組織在價(jià)值觀的引導(dǎo)下，會(huì)聚集起一批具有相同價(jià)值觀的員工，在相互認(rèn)同的工作方式和工作氛圍里，為共同的價(jià)值目標(biāo)而努力。因此具有極強(qiáng)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。 　　企業(yè)文化的優(yōu)勢(shì)可以表現(xiàn)在各個(gè)方面，比如，我們認(rèn)為很多成功企業(yè)的管理制度非常好，實(shí)行起來(lái)非常的順利和有效，但應(yīng)用于我們的企業(yè)為什么就不靈呢？并非我們員工的素質(zhì)不如人，而是那些企業(yè)是在深厚企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，以共同的價(jià)值觀為標(biāo)準(zhǔn)，逐步形成一套好的工作管理制度和模式，因此也能夠取得員工的普遍認(rèn)同和理解。而在我們這里，可能就缺乏普遍認(rèn)同和理解的基礎(chǔ)。 　　對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，最重要的是員工，對(duì)于員工來(lái)講，最重要的是內(nèi)心感受，而只有企業(yè)文化才能夠影響員工的內(nèi)心感受。 美國(guó)鋼鐵大王卡內(nèi)基曾說(shuō)過(guò)：將我所有的工廠、設(shè)備、市場(chǎng)、資金全部奪去，但是只要保留我的組織人員，四年以后，我將仍是一個(gè)鋼鐵大王。他的信心源于其企業(yè)文化已扎根于組織人員心中。 　　 　　 　　現(xiàn)代企業(yè)要有自己的企業(yè)文化，這是企業(yè)價(jià)值的表現(xiàn)。失去企業(yè)文化的公司，必須要在短時(shí)間內(nèi)建立自己的企業(yè)文化，否則公司不會(huì)長(zhǎng)久。 　　企業(yè)大范圍的動(dòng)蕩往往會(huì)對(duì)企業(yè)文化帶來(lái)巨大的打擊。 　　企業(yè)高層的矛盾也往往削弱企業(yè)文化的構(gòu)造。 共同價(jià)值觀　　塑造共同價(jià)值觀是精神文化建設(shè)的核心，是企業(yè)文化建設(shè)的最高境界，也是衡量企業(yè)文化建設(shè)成功與否的關(guān)鍵。 　　價(jià)值觀差距會(huì)造成種種問(wèn)題。 　　每個(gè)團(tuán)隊(duì)都必然存在共同利益，由此存在共同價(jià)值觀。 　　團(tuán)隊(duì)合作必須要逐步擴(kuò)大共同價(jià)值觀。如果共同價(jià)值觀縮小，就會(huì)引發(fā)矛盾和沖突。 　　舉例子：股東強(qiáng)調(diào)的是利潤(rùn)和企業(yè)價(jià)值。職業(yè)經(jīng)理人更強(qiáng)調(diào)的是一種威望和名氣。他們價(jià)值觀的側(cè)重點(diǎn)不同，就會(huì)帶來(lái)經(jīng)營(yíng)管理方面的分歧。王志東、王峻濤、丁兆明等CEO下課就來(lái)自這些沖突。 　　 　　我們必須轉(zhuǎn)換角色，從合作伙伴角度去看待問(wèn)題，分析利益得失，這有助于建立共同的價(jià)值觀。 　　 　　新加坡國(guó)家公布“五大共同價(jià)值觀”是：國(guó)家至上，社會(huì)為先；家庭為根，社會(huì)為本；關(guān)懷扶持，尊重個(gè)人；求同存異，協(xié)商共識(shí)；種族和諧，宗教完善。 　　 　　　　企業(yè)與團(tuán)隊(duì)必須形成共同的價(jià)值觀，人員流動(dòng)大必定會(huì)損失企業(yè)文化。重新塑造企業(yè)文化，共同價(jià)值觀是企業(yè)文化建設(shè)的最高境界。 　　一、 每位員工都是希望公司盈利，但每人的做法，工作觀念不同，所以要經(jīng)過(guò)一個(gè)磨合期。 　　公司的共同價(jià)值觀是讓公司有個(gè)好的氣氛，主要是人要改變自己。比如：人力資源部就必須形成人本管理的理念。要使整個(gè)體系的效益提高，應(yīng)當(dāng)求同存異。 　　二、重整企業(yè)文化，必須從自身做起。 　　每個(gè)人都需要改變，提升也是種改變，改變是為了公司形成共同價(jià)值觀，認(rèn)知，共同步伐。 　　部門與部門之間，人與人之間都要進(jìn)行交流溝通。溝通順暢了，工作也可以做的更好。 　　企業(yè)的目標(biāo)是追求利潤(rùn)的最大化，而我們要跟企業(yè)同一目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造新的價(jià)值，跟公司同方向，調(diào)整自己的心態(tài)。員工的價(jià)值觀必須同公司統(tǒng)一，若不同方向就必定出局。 　　通過(guò)大家座談、自己擬訂績(jī)效考核規(guī)則的方法，可以使個(gè)人和總裁辦、總裁辦與公司的目標(biāo)統(tǒng)一。 　　 第四章:職業(yè)經(jīng)理如何制訂計(jì)劃　　人要有規(guī)劃，讓將來(lái)指導(dǎo)今天的行動(dòng)。 　　 　　目標(biāo)要有一個(gè)時(shí)限。 　　無(wú)限期的目標(biāo)不可能安排出計(jì)劃以逐步實(shí)現(xiàn)。 　　 　　倒計(jì)時(shí)是一個(gè)調(diào)整計(jì)劃的比較有效的方法。 　　從deadline回看今天?？纯磳?shí)現(xiàn)了多少，剩下的時(shí)間是不是足夠?qū)崿F(xiàn)未實(shí)現(xiàn)的部分。 　　調(diào)整下一階段的節(jié)奏。 　　 　　計(jì)劃要有整體感，在一個(gè)既定的輪廓里展開(kāi)。 　　不論是學(xué)習(xí)、工作還是生活，系統(tǒng)的意識(shí)都要存在，脈絡(luò)的意識(shí)都要存在。如果我們搬運(yùn)石頭，是為了造一座大廈，必須按照一定的規(guī)則、一定的方向放置石塊，并加強(qiáng)石與石之間的關(guān)系，比如添加混凝土、磨平接觸面等。否則到哪里都仍然是一堆亂石，只是徒費(fèi)氣力而已。任何不良資產(chǎn)的造就也都是這一原因。 　　人是不能夠一葉蔽目的。在瑣事中掙扎，只會(huì)迷失方向，忘記做事情的初衷。　　日積月累，最終水滴石穿，這是強(qiáng)調(diào)有規(guī)劃的積累，或者水的力量集中于一點(diǎn)。成功所需要的堅(jiān)持是為總體目標(biāo)而奮斗的堅(jiān)持。 　　因此，我們做計(jì)劃不是給別人看的。而是要放在自己最容易看到的地方，要能夠時(shí)時(shí)提醒自己是不是偏離了方向。 　　計(jì)劃的提出是明晰了思路，把一項(xiàng)看起來(lái)很困難的、無(wú)從下手的事分解成為一件件簡(jiǎn)易的、觸手可及的小事情，只要按照這個(gè)節(jié)奏做，就可以達(dá)到目標(biāo)。 　　 　　項(xiàng)目分解的目的首先是理清頭緒，找到突破口。 　　項(xiàng)目分解是為了在時(shí)間上、步驟上把目標(biāo)分解。 　　項(xiàng)目分解還為了抓主要矛盾，規(guī)劃項(xiàng)目的輕重緩急。最緊急的事情不一定是最重要的事情。我們要學(xué)會(huì)適當(dāng)?shù)胤艞墶?　　項(xiàng)目分解能夠調(diào)動(dòng)資源，讓不同資源在不同時(shí)點(diǎn)、不同側(cè)面、不同領(lǐng)域發(fā)揮作用。 　　以分權(quán)問(wèn)題為例。那些不是你能干好的事情，或者在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中別人具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的事情，就應(yīng)該放出去。這樣你才能集中精力做好你應(yīng)該做的事情。抓住蛇的七寸就行了，何必從頭到尾都按得嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)呢？事必躬親只會(huì)突出你的弱點(diǎn)。但是，分權(quán)以后怎么控制局面，不讓事情出軌呢？這就需要項(xiàng)目分解時(shí)設(shè)定好按時(shí)、按質(zhì)、按量完成任務(wù)的考核指標(biāo)，以及相應(yīng)的約束機(jī)制。給他權(quán)力的同時(shí)，其實(shí)是給他一條鎖鏈，讓他更緊密地在你周圍。不習(xí)慣分權(quán)的經(jīng)理，其能量是很小的。哪怕他是一個(gè)天才，都比不過(guò)一個(gè)集體的力量。不善于分權(quán)規(guī)劃的經(jīng)理，只會(huì)造成混亂的局面。 　　 　　 在管理過(guò)程的四種職能個(gè)，計(jì)劃職能一般被認(rèn)為是要完成的第一職能，因?yàn)樵谶壿嬌纤鞘紫劝l(fā)生的職能。計(jì)劃職能還被認(rèn)為是滲透在其它二種職能之中的，并且起著重要的作用。但是—個(gè)企業(yè)的成敗或者某項(xiàng)計(jì)劃的成?。Q于計(jì)劃職能的質(zhì)量，同樣也取決于其它三種職能的方式。 計(jì)劃職能是旨要職能，是指對(duì)組織的活動(dòng)過(guò)程按照實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的要求，進(jìn)行事先籌劃和統(tǒng)一安排的管理活動(dòng)。 汁劃職能包括預(yù)測(cè)未來(lái)的情況變化，并在此基礎(chǔ)上科學(xué)決策，編制各種計(jì)劃．實(shí)施計(jì)劃，對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、分析、評(píng)價(jià)、修正。 計(jì)劃職能通過(guò)計(jì)劃作用于經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面及其它過(guò)程，因而它是管理過(guò)程本身所具有的一種內(nèi)在的特殊職能。計(jì)劃職能要求用全 面統(tǒng)一、預(yù)先的觀念與方法看待企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，把有關(guān)問(wèn)題全部納入計(jì)劃管理的軌道。 對(duì)計(jì)劃職能的研究，不同階段有一定的差別?，F(xiàn)代管理學(xué)對(duì)管理職能的認(rèn)識(shí)與泰羅和法約爾等人對(duì)計(jì)劃職能的認(rèn)識(shí)又有一定的發(fā)展、他們認(rèn)為管理者在汁劃落實(shí)的不問(wèn)階段，還必須檢咨汁劃的執(zhí)行情況，隨時(shí)解決控制問(wèn)題，定期修改補(bǔ)充計(jì)劃。 參考資料： 　　成功一定要有計(jì)劃 　　很多人都沒(méi)有計(jì)劃。如果說(shuō)計(jì)劃，那只是玩的計(jì)劃，例如，今天去跳舞，明天去搓麻將，后天去旅游等。但是他們從沒(méi)有事業(yè)上的計(jì)劃，更談不上有事業(yè)上的目標(biāo)。他們不求有功，但求無(wú)過(guò)。他們過(guò)一天算一天，工作一天是一天，反正領(lǐng)點(diǎn)工資也就足夠了。因此，他們最終與成功無(wú)緣。 　　有人就說(shuō)，沒(méi)有計(jì)劃，就是計(jì)劃失敗。你是否也在計(jì)劃失敗呢？沒(méi)有人愿意計(jì)劃失敗，但是，你實(shí)質(zhì)上就犯了一個(gè)錯(cuò)誤－－沒(méi)有計(jì)劃。 　　成功的人就善于規(guī)劃他們的人生，他們知道自己要達(dá)成哪些目標(biāo)，擬定好優(yōu)先順序，并且擬定一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃，按計(jì)劃行事。 　　誠(chéng)然，有的時(shí)候你沒(méi)有辦法百分之百按照計(jì)劃進(jìn)行。但是，有了計(jì)劃，就為你提供做事架構(gòu)的優(yōu)先順序；讓你可以在固定的時(shí)間內(nèi)，完成需要做的事情，這會(huì)事半功倍。 　　做事而沒(méi)有計(jì)劃，你就抓不住主次，忙碌了一天結(jié)果什么也沒(méi)完成，這很容易導(dǎo)致人喪失信心，挫傷人的銳氣。 　　在人的一生當(dāng)中，你沒(méi)辦法做好每一件事情，但是你永遠(yuǎn)有辦法去做你認(rèn)為最重要的事情，計(jì)劃就是一個(gè)排列優(yōu)先順序的辦法。 　　記住，凡事要有計(jì)劃，有了計(jì)劃再行動(dòng)，成功的機(jī)率會(huì)大幅度提升。只有行動(dòng)，沒(méi)有計(jì)劃，是所有失敗的開(kāi)始。第五章: MBA領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是設(shè)定目標(biāo)，率領(lǐng)和引導(dǎo)組織或個(gè)人在一定的時(shí)境以及其他條件下，按照一定的計(jì)劃或方法實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的行為過(guò)程。有分工協(xié)作必須要有領(lǐng)導(dǎo)。 　　在我看來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)是一種方法，更是一種藝術(shù)，需要不斷地順勢(shì)而變，需要不斷創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)應(yīng)該是管理心理學(xué)的研究重點(diǎn)。特別是在當(dāng)今中國(guó)，企業(yè)的朝氣、活力，甚至生死存亡都和領(lǐng)導(dǎo)層是否得力密切相關(guān)。對(duì)于一個(gè)虧損企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)班子的更換往往會(huì)使企業(yè)起死回生。 　　東方人也許有這個(gè)習(xí)慣：不從自身找原因，而把希望寄托于什么救世主；不是積極大膽的參與管理，而是守侯賢明的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)指引方向。這也許是封建社會(huì)陽(yáng)儒陰法的深刻烙印。作為一種民族心理、民族文化，有其特色，也不能說(shuō)就是不好。但無(wú)論如何，這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、觀念、行為方式方法都提出了很高的要求。領(lǐng)導(dǎo)者也要不斷自我提高才對(duì)得起民眾的信任。 　　我們也許應(yīng)該注意中國(guó)傳統(tǒng)的權(quán)術(shù)和御心術(shù)，和西方現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)心理理論（主要是