中國式經(jīng)營管理的殉道者-文庫吧
2025-04-03 07:27 本頁面
【正文】 功”，便是這個逍理?！ r間管理的作用不是簡單地讓工作時間內充滿工作，而是看能否在有限的時間內依據(jù)事情的輕重緩急解決事情。一項國際調查表明：一位糟糕的經(jīng)理與一位高效的經(jīng)理工作效率相差在10倍以上。所以，下懂得有效利用時間的領導人就是無能的領導人。 在跨國企業(yè)中，時間管理是每個管理者的必修課。他們認為管理者應關注要事而非急事，要把65%～80%的時間花費在重要而不緊急的事情上，而對于那些緊急而不重要的事情，只需要15%的時間去完成。CEo的典型時間分配是，用40%的時間考慮戰(zhàn)略問題，40%的時間用于同外界各方面打交道，20%的時間用于處理日常事務。越到高層，用于思考的時間越多，如比爾蓋茨，每年都會有幾周時間處于完全的封閉狀態(tài)，思考一些對公司、技術非常重要的問題。而在我們的企業(yè)中，超過90%的老板把時間花在了緊急而不重要的事情上，他們是一群掛著“董事長、總經(jīng)理”頭銜的“救火隊大隊長”?！ 静呗云恐袊焦芾淼摹安藛巍薄 〗?，不斷傳來一些著名的企業(yè)家因過勞英年早逝的消息，使我們必須再次反思中國企業(yè)家的管理方式問題?！ ∪狈ΜF(xiàn)代管理工具 從中國企業(yè)家的成長環(huán)境和現(xiàn)代管理模式發(fā)展看，當代中國本土企業(yè)家來自先天不足的環(huán)境。上世紀60年代在美國出現(xiàn)的現(xiàn)代戰(zhàn)略思想，在其繁榮發(fā)展時期中國正在實行計劃經(jīng)濟，以現(xiàn)代產業(yè)和企業(yè)的發(fā)展作為成長土壤的管理理論和工具，在中國失去了生長土壤。我們的改革開放不到30年的時間，真正管理理論的引入，也在十幾年以內。因而，中國企業(yè)家的管理模式是發(fā)育殘缺的?！ ≈袊髽I(yè)家大多相信自己或管理人員的經(jīng)驗判斷或智慧，很少建立調研職能體系并系統(tǒng)地調查和分析消費者。我國一個非常著名的企業(yè)家曾經(jīng)說過：“從來不信外資大牌調研公司的數(shù)據(jù)，我搞市場，就是跟著感覺走！”這樣的管理方式是有問題的。我們現(xiàn)在指稱的中國式管理，還只是傳統(tǒng)文化下的“依個人而治”的統(tǒng)稱。從發(fā)展的角度，無論是學習還是模仿，中國企業(yè)家首先需要采取開放的心態(tài)、分析和決定怎樣采用現(xiàn)代管理工具來建立管理模式，例如時間管理、流程管理、價值管理等等。中國企業(yè)家對現(xiàn)代管理工具采取了拿來主義是否就解決了所有問題了呢？這取決于中國企業(yè)家對現(xiàn)代管理工具的理解、管理價值觀及其使用策略?！ 」堋笆隆睘楸九c管“人”為本 中西管理方式差異產生的基礎是什么？西方的管理方式是圍繞“事”（企業(yè)實現(xiàn)目標及其活動）建立的，而中國的管理思想是圍繞“人”（管理者、員工及其行為）建立的。管理針對的是企業(yè)及其活動，而不是企業(yè)人員及其活動。以時間管理為例，為了確保項目最終按時完成，需要制定并執(zhí)行一系列管理過程。它包括具體活動界定、活動排序、時間估計、進度安排及時間控制等多項工作。這一系列的管理活動是圍繞項目任務而做出的?！ ‖F(xiàn)代管理思想對事的管理是發(fā)展的，從針對任務的管理到針對過程的管理就是明顯的變化。在針對任務的管理階段，管理的標準是效率。指導管理的戰(zhàn)略理論如泰羅制、科層制，戰(zhàn)略工具如職能工長制等。在針對過程的管理階段，管理的標準是質量、創(chuàng)新、速度、方便、顧客價值等，指導管理的戰(zhàn)略理論如流程管理、價值管理、組織再造以及大規(guī)模定制、虛擬組織、歸核化等創(chuàng)新戰(zhàn)略等，戰(zhàn)略技術和工具如IT技術。ERP以及流程管理、價值管理、組織再造與理論一體化的工具等?？梢钥吹?，現(xiàn)代管理工具隨著管理對象、管理思想以及管理技術的變化而變化?！ ∨c此形成對比的是，中國傳統(tǒng)的管理智慧或思想在針對的對象上主要圍繞著“人”，關于謀事的有關思想內容也強調人的智謀、頓悟和膽識，而且數(shù)千年來，管理智慧或思想的基本內容沒變。“以人為本”、“舉賢任能”、“賞罰分明”、“中庸之道”、“安人”成為老生常談，“大道無術”成為回避管理技術和工具的借口。環(huán)境怎樣變，產業(yè)怎樣變、技術怎樣變、企業(yè)結構怎樣變，管人的人和被管的人的觀念和行為方式怎樣變，與此都沒有關系——以致沒有思想創(chuàng)新、理論構建和管理工具的創(chuàng)造。后人對中國管理智慧或思想的發(fā)揮只是在不斷空對空地進行闡釋或演繹。 去掉“過勞”這道菜 在全球不同地區(qū)的管理模式中，美國的CEO被認為是權力最大的，這種最大的權力是指對公司重大事項的決策范圍和獨立決策權。中國本土企業(yè)、企業(yè)家或作為企業(yè)家的老板的權力也不可謂不大，但兩種管理方式的結果是截然不同的。美國大型企業(yè)管理井井有條，CEO對自己的時間安排也有條不紊。正是如此，GE的CEO韋爾奇才能做到自己的時間分配為1/3開會、1/3培訓、1/3走訪客戶。即使在中國，其分公司也復制了總部的管理模式。但在本土企業(yè)，在管理方式上很多的企業(yè)家恐怕很難做到對時間如此駕馭自如。以廣告戰(zhàn)略決策流程為例，筆者接觸的中國寶潔公司和一家南方著名的本土企業(yè)，其決策流程和方式的差異涇渭分明。（見下圖） 上述例子表明，要讓中國企業(yè)家擺脫過勞，就是在某些“事”（某個過程或任務中）退出，即通常人們認為的企業(yè)家自己要重新定位分工。盡管我們中國企業(yè)家學習過如何做日程表、任務表，如何分出事情的輕重，排
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