【正文】 行科學合理的評價呢？關(guān)鍵要從企業(yè)的終極價值使命和愿景出發(fā)，基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和核心價值觀建立以下四大核心評價體系：1) 基于責任的職位評估體系職位是組織的最小單元，也是員工創(chuàng)造價值的載體。職位的每一項責任或職責代表了一組創(chuàng)造價值的具體任務(wù)或活動。所以基于責任的職位評估實際上是對企業(yè)各項創(chuàng)造價值的活動進行評估，并最終確定職位的大小，作為基本的價值評價標桿。2) 以KPI為核心的績效評價體系績效反映了員工創(chuàng)造價值的最終結(jié)果，所以必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持高度的一致性，這一目的主要通過KPI體系來實現(xiàn)。KPI設(shè)立可以根據(jù)平衡記分卡的四個維度來設(shè)立，或者根據(jù)企業(yè)自身的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）來分解，后者更能體現(xiàn)企業(yè)的特點。3) 基于能力模型（Competence Model ）的潛能評價體系任職者取得良好績效很大程度上取決于他/她具備該職位所需的能力（Competence），尤其是的5－8項關(guān)鍵性的能力。職位的能力模型還必須與公司的核心價值觀保持一致，如團隊協(xié)作的能力。評價員工的能力，既可以反映他/她在當前職位的勝任程度和潛力，又為晉升和調(diào)換職位提供了依據(jù)。4) 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價體系這里所指的任職資格是績效、知識、經(jīng)驗、技能、能力、態(tài)度等方面的綜合性的表現(xiàn)，而且是體現(xiàn)在行為上的表現(xiàn)，是一整套的行為標準。任職資格不僅要回答能做什么，還要回答做得怎么樣。通過任職資格考察和認證，將員工職業(yè)化行為的評價落到實處，不僅從根本的行為上牽引員工創(chuàng)造價值，而且推動員工職業(yè)化發(fā)展的實現(xiàn)。在實際操作上，企業(yè)可以根據(jù)現(xiàn)實情況循序漸進地來建立這四大核心評價體系。如企業(yè)可以先建立職位評估體系和績效評價體系，有相當基礎(chǔ)后再建立能力模型和能力評價體系，最后再推行系統(tǒng)的任職資格體系。難以量化的績效如何考核？ 行為錨定等級量表簡介企業(yè)主管在對下屬員工進行績效考核時，經(jīng)常會為一些無法量化的績效表現(xiàn)傷腦筋，尤其是企業(yè)中從事行政支持工作的員工，一年到頭忙忙碌碌，好像做了很多事，真正總結(jié)一下，又似乎沒做什么；還有很多服務(wù)行業(yè)的一線員工（即直接面向顧客的員工），如空中小姐、電信公司前臺人員、商場服務(wù)員、銀行儲蓄窗口職員等等，從主管到員工本人，誰都知道熱情服務(wù)最重要，但是什么樣的服務(wù)才是好的、最好的，恐怕并不是每個人都有一致的認識。本文著重介紹一種對于無法或難以量化的工作績效進行測定和考核的方法行為錨定等級量表（Behaviorally Anchored Rating Scales，簡稱BARS）。 行為錨定等級量表又稱作行為期望量法。如果從其主要考核思想出發(fā)，本人認為譯作行為對照評分法似乎更貼切（本文以下均以BARS名之）。BARS從名稱上看有點兒讓人摸不著頭腦，其實在我國早就有類似的做法。比如，全國人民都熟悉的向雷鋒同志學習活動，學習雷鋒是一個總的績效目標，學什么，如何學，通過各種方式的宣傳，人們不光了解到雷鋒本人的一個個具體事例，也通過那些學習雷鋒先進個人的具體表現(xiàn)知道什么樣的行為才是雷鋒式的，然后有針對性地調(diào)整自己的行為。 BARS簡介作為一種行為導向的績效考核方法，BARS 綜合了傳統(tǒng)的圖表評分法和關(guān)鍵事件法的主要元素，形成規(guī)范化評分表格?？己苏咚u估的每個點是實際工作中的具體行為，而不是對工作的普通描述或特征要求。 BARS是如何設(shè)計的1） 確立關(guān)鍵事件 針對需要考核的工作，請最了解它的人（職位擔當者本人或其主管）舉例描述出具體的有效行為和無效行為。2） 確定績效維度 把第一步所列出的行為歸納為若干維度（如510個維度），再確定每個維度名稱（如意識、知識和判斷、人際關(guān)系維度等）。3） 重新排列 由另外一組對被考核工作同樣有相當了解的人，根據(jù)前兩步提供的關(guān)鍵事件和維度，對最好績效所需的行為排序。4） 確立分值 為每一項具體行為，在它所代表的績效維度中的有效或無效性確定分值（通常79分級）。5） 確立最終考核方案 每個維度確定一系列（通常是67個）行為錨點（對照行為 Behavioral Anchors）。 BARS舉例以超市服務(wù)員職位為例，有關(guān)人員收集了對于這個職位績效最重要的若干關(guān)鍵事件（同時包括具體行為），然后把它們集中分成五個績效維度： ? 熱情待客 ? 意識 ? 人際關(guān)系技能 ? 裝袋能力 ? 觀察能力 然后，按每一個維度，從高（最好的績效）到低（最差的績效）分成7個分級，每個分級都給出一個具體的真實的行為表現(xiàn)（如下表所示，維度一：熱情待客），使每個被考核者在績效考核時從行為表現(xiàn)方面有一個明確的對比。最后，將被考核者在所有五個維度上的得分相加，即可得出一個量化的分值。維度一：熱情待客分值 具體行為7 對于進入店門的顧客，一貫報以熱情友好的招呼，并且主動上前提供購物引導和幫助6 對于進入店門的顧客，經(jīng)常報以熱情友好的招呼，并且主動上前提供購物引導和幫助5 對于進入店門的顧客，能夠報以熱情友好的招呼4 對于進入店門的顧客，能夠打招呼3 對于進入店門的顧客，能夠打招呼，但是態(tài)度不友好2 對于進入店門的顧客，很少打招呼，也不主動上前提供購物引導和幫助1 對于進入店門的顧客，從不打招呼，也不主動上前提供購物引導和幫助 BARS的優(yōu)點和缺點BARS著力使難以量化的績效考核更有效，而它也確實具備以下的優(yōu)點：? 更準確 由熟悉工作的人參與設(shè)計，所以更加準確；用明確的行為舉例（好的或差的績效）固定相應分值，相對來說比較公平。 ? 更清晰 每個分數(shù)對應一個具體的行為，有助于員工理解什么樣的行為能導致優(yōu)秀、一般、較差的績效。盡管不能涵蓋所有的實際工作表現(xiàn)，但它提供了典型行為，使考核者有分寸感。 ? 反饋效果好 對于被考核人員，通過考核不僅知道自己的得分，能信服地了解自身的現(xiàn)狀，更重要的是明白自己的行為究竟與更好的績效要求相差在哪里。 ? 獨立的維度 各維度之間相互獨立，可以有效避免考核者在被考核者所有方面都給高分或低分。 ? 連續(xù)性強、可靠性好 不同的考核者對于同一個被考核者給出的考核得分不會有太大偏差。 BARS的設(shè)計過程需要進行大量訪談、調(diào)研、分析、歸納等工作，因此需要投入較長的時間，這是它的一個比較明顯的缺點。讓管理問題不發(fā)生深圳一家通信企業(yè)，1999年底成立不久即請思捷達公司幫助建立管理體系，前后花了大半年時間。到今天，該公司已有600多人，2003年預計銷售額將達到8億人民幣，平均年增長超過100％以上，并正在引進境外風險投資。 一家國際著名投資機構(gòu)