【正文】 ed Rating Scales，簡(jiǎn)稱BARS）。2） 確定績(jī)效維度 把第一步所列出的行為歸納為若干維度（如510個(gè)維度），再確定每個(gè)維度名稱（如意識(shí)、知識(shí)和判斷、人際關(guān)系維度等）。盡管不能涵蓋所有的實(shí)際工作表現(xiàn)，但它提供了典型行為，使考核者有分寸感。當(dāng)投資機(jī)構(gòu)的合伙人問我：顧問組進(jìn)駐該公司時(shí)，面臨什么管理問題？我竟一時(shí)語(yǔ)塞，想了一會(huì)才說：當(dāng)時(shí)該公司沒有什么管理問題。然而，管理問題的癥結(jié)遠(yuǎn)不象人生病的癥結(jié)那么簡(jiǎn)單，人生病可能是由于染上了某種病毒，或者哪一個(gè)器官出了問題，而組織產(chǎn)生管理問題的機(jī)理要復(fù)雜得多。其實(shí)他們中的每位在經(jīng)營(yíng)和管理上都很有思路和才能，也都了解團(tuán)隊(duì)合作的重要性，但為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？究其原因，關(guān)鍵是未建立高層團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的機(jī)制和規(guī)則。第二， 自滿意識(shí)。而且，在一系列的變革之后，往往會(huì)產(chǎn)生一次核心員工的離職高峰。特別是技術(shù)人員，對(duì)薪酬待遇的要求上不同于營(yíng)銷人員，有一個(gè)特點(diǎn)：營(yíng)銷人員對(duì)薪酬感到不滿意時(shí)，會(huì)提出來跟老板討價(jià)還價(jià)，甚至以跳槽相威脅，而技術(shù)人員往往把不滿意放在心里，積累到一定程度就會(huì)直接選擇離開。我服務(wù)過的一家企業(yè)，在同業(yè)中處于領(lǐng)先地位，但由于沒有處理好關(guān)鍵崗位知識(shí)員工的薪酬待遇，成了新興競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手廉價(jià)的人才儲(chǔ)備庫(kù)。新春氣氛漸濃，一切都似乎很平靜，然而，經(jīng)營(yíng)會(huì)議上公布2002年度績(jī)效考核結(jié)果，卻令會(huì)場(chǎng)安靜不起來。EBITDA值是世界先進(jìn)企業(yè)通用的指標(biāo)，而且我一直以為我們公司用的是這一標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理是員工個(gè)人績(jī)效管理的基礎(chǔ)，只此，才能保證戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略評(píng)估有效落實(shí)，使得個(gè)人績(jī)效符合組織績(jī)效需求。一個(gè)新興的產(chǎn)業(yè)應(yīng)當(dāng)著重關(guān)注營(yíng)業(yè)收入和客戶量，考核花卉產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)為其成長(zhǎng)指錯(cuò)了方向。三、 績(jī)效管理體系缺乏信息系統(tǒng)支持信息系統(tǒng)明確業(yè)績(jī)信息由誰(shuí)以什么方式來記錄什么信息用作何種用途，其作用在于：①減少考核頻率和考核工作量；②明確信息收集的責(zé)任人，使信息流向和存貯系統(tǒng)化；③固化績(jī)效管理流程，保證管理質(zhì)量；④定時(shí)記錄信息，防止信息遺失。考核標(biāo)準(zhǔn)表述應(yīng)當(dāng)通俗、準(zhǔn)確。執(zhí)行過程要有監(jiān)督。項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的績(jī)效管理，一個(gè)組織的目的是要使普通人能去做不平常的事。絕大多數(shù)企業(yè)都沒有把績(jī)效管理作為戰(zhàn)略目的來考慮?？?jī)效反饋還可以通過借助薪酬系統(tǒng)來對(duì)優(yōu)良績(jī)效提供報(bào)酬（比如績(jī)效加薪或獎(jiǎng)金等）這樣一個(gè)過程來實(shí)現(xiàn)。對(duì)管理層來說，問題主要不在于如何進(jìn)行評(píng)價(jià)，而在于如何設(shè)計(jì)和實(shí)施評(píng)價(jià)過程以支持人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施。開發(fā)目的：對(duì)雇員進(jìn)行進(jìn)一步的開發(fā)，以使他們能夠有效地完成工作。管理風(fēng)格差異使得績(jī)效信息在一定程度上失去其本來面目。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)每一個(gè)指標(biāo)的計(jì)算作出明確規(guī)定，指標(biāo)涉及要素的統(tǒng)計(jì)方法應(yīng)根據(jù)需要作出規(guī)定，統(tǒng)計(jì)口徑則根據(jù)職責(zé)分工、企業(yè)慣例作出規(guī)定。抵制考核、應(yīng)付考核的情況下不太可能得到有效的績(jī)效信息。許多企業(yè)在定義績(jī)效指標(biāo)停留在考核德、能、勤、績(jī)，或一些籠統(tǒng)的概念上，如工作落實(shí)、內(nèi)部管理、企業(yè)忠誠(chéng)度、團(tuán)隊(duì)精神、工作創(chuàng)新。其次，指標(biāo)脫離企業(yè)行動(dòng)策略和流程。南轅北轍，無(wú)論成本、速度、質(zhì)量穩(wěn)定性方面的數(shù)據(jù)表現(xiàn)多么優(yōu)秀，績(jī)效信息并不能反映企業(yè)的業(yè)績(jī)，而且有一種說法，這樣的企業(yè)會(huì)加速死亡，如圖1?！?――“營(yíng)銷部自己委托市場(chǎng)調(diào)查公司，你說客戶滿意度能不高嗎？” ――“王總，財(cái)務(wù)部員工的業(yè)績(jī)肯定不是公司的中間水平！我對(duì)員工要求嚴(yán)格，考核標(biāo)準(zhǔn)把握的尺度也緊，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)尺度放得松――人力資源部也沒有個(gè)把關(guān)，你叫我怎么向員工交代啊。在考核與激勵(lì)的應(yīng)用上，對(duì)知識(shí)工作者與體力工作者而言，其重要性是不同的，因?yàn)椋后w力工作者對(duì)工作的需要，比工作對(duì)他們的需要大得多，相對(duì)側(cè)重于考核；而企業(yè)對(duì)知識(shí)工作者的需要，往往比知識(shí)工作者對(duì)企業(yè)的需要更高，或者至少是彼此互相需要的平等關(guān)系，相對(duì)側(cè)重于激勵(lì)。這是知識(shí)工作者必須被視為資本而不是成本的體現(xiàn)，使知識(shí)工作者在有其他機(jī)會(huì)時(shí)，仍然愿意為這個(gè)企業(yè)工作。民營(yíng)企業(yè)對(duì)員工過多強(qiáng)調(diào)薪酬的協(xié)議價(jià)格，起薪與市場(chǎng)接軌較好，但，運(yùn)行一段時(shí)間后，由于不同員工的薪酬談判能力不同，“會(huì)哭的孩子有奶吃”，久而久之就造成內(nèi)部不公平。知識(shí)員工的績(jī)效考核與薪酬訪談?wù){(diào)研了數(shù)十家大大小小、各種體制的企業(yè)后，各家企業(yè)在人力資源管理方面，都有一個(gè)相同的問題：優(yōu)秀員工留不住。把問題消滅在發(fā)生以前的道理也許很簡(jiǎn)單，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為什么不能做到有預(yù)見性？我分析主要有三個(gè)方面的原因：第一， 缺乏遠(yuǎn)見。在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過程中，我常常為企業(yè)出現(xiàn)的種種管理問題而惋惜，因?yàn)檫@些問題本來是可以避免的。老總們也采取過各種各樣的手段和措施，但往往頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，只能奏效一時(shí)，或者把事情弄得更糟，在實(shí)在理不出頭緒的時(shí)候，只好求教于咨詢公司。到今天，該公司已有600多人，2003年預(yù)計(jì)銷售額將達(dá)到8億人民幣，平均年增長(zhǎng)超過100％以上，并正在引進(jìn)境外風(fēng)險(xiǎn)投資。維度一：熱情待客分值 具體行為7 對(duì)于進(jìn)入店門的顧客，一貫報(bào)以熱情友好的招呼，并且主動(dòng)上前提供購(gòu)物引導(dǎo)和幫助6 對(duì)于進(jìn)入店門的顧客，經(jīng)常報(bào)以熱情友好的招呼，并且主動(dòng)上前提供購(gòu)物引導(dǎo)和幫助5 對(duì)于進(jìn)入店門的顧客，能夠報(bào)以熱情友好的招呼4 對(duì)于進(jìn)入店門的顧客，能夠打招呼3 對(duì)于進(jìn)入店門的顧客，能夠打招呼，但是態(tài)度不友好2 對(duì)于進(jìn)入店門的顧客，很少打招呼，也不主動(dòng)上前提供購(gòu)物引導(dǎo)和幫助1 對(duì)于進(jìn)入店門的顧客，從不打招呼，也不主動(dòng)上前提供購(gòu)物引導(dǎo)和幫助 BARS的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)BARS著力使難以量化的績(jī)效考核更有效，而它也確實(shí)具備以下的優(yōu)點(diǎn)：? 更準(zhǔn)確 由熟悉工作的人參與設(shè)計(jì)，所以更加準(zhǔn)確；用明確的行為舉例（好的或差的績(jī)效）固定相應(yīng)分值，相對(duì)來說比較公平?？己苏咚u(píng)估的每個(gè)點(diǎn)是實(shí)際工作中的具體行為，而不是對(duì)工作的普通描述或特征要求。如企業(yè)可以先建立職位評(píng)估體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系，有相當(dāng)基礎(chǔ)后再建立能力模型和能力評(píng)價(jià)體系，最后再推行系統(tǒng)的任職資格體系。KPI設(shè)立可以根據(jù)平衡記分卡的四個(gè)維度來設(shè)立，或者根據(jù)企業(yè)自身的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）來分解，后者更能體現(xiàn)企業(yè)的特點(diǎn)。價(jià)值評(píng)價(jià)是人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，而往往也是容易被忽視的環(huán)節(jié)。另一些因素，如：是否體現(xiàn)公司價(jià)值觀、相關(guān)基礎(chǔ)工作的完善程度等，在績(jī)效管理體系的成功運(yùn)行過程中，不起決定性作用。九、博能顧問公司： 盡可能具體量化的把公司目標(biāo)分解到每一層和每一個(gè)崗位。 領(lǐng)導(dǎo)重視，親自推動(dòng)。 全員考核，對(duì)不同類型的人員采取不同的考核方式和指標(biāo)。我從互聯(lián)網(wǎng)上找到了十家績(jī)效管理做得比較好的國(guó)內(nèi)企業(yè)的資料，總結(jié)了它們績(jī)效管理的最主要的三條優(yōu)點(diǎn)，分列如下：一、海爾集團(tuán)： 目標(biāo)制定程序規(guī)范，將目標(biāo)