【正文】 （如績效、能力、行為、態(tài)度等）進行系統(tǒng)和科學評價的一整套標準、過程和方法。企業(yè)價值最大化需要員工全力創(chuàng)造價值，比如：實現(xiàn)工作目標，提高工作技能，認同公司的價值觀等等；個人價值最大化則需要給員工合理分配價值，比如：發(fā)放工資獎金，表揚認可，營造良好的工作氛圍，乃至給員工配售股權(quán)/期權(quán)等等。經(jīng)總結(jié)，以上十家企業(yè)的三個優(yōu)點中提到頻率比較高的幾個因素，列表如下： 　從總計分數(shù)可以看出：企業(yè)績效管理體系的成敗與溝通參與、績效結(jié)果的應(yīng)用和績效評價的準確性相關(guān)性最強；與戰(zhàn)略目標相關(guān)、注重績效改進和執(zhí)行情況這三個因素對于績效管理的成功與否也很重要。十、上海汽車工業(yè)（集團）公司的精益管理評價體系： 對下屬公司經(jīng)營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發(fā)展。 對德、能、勤以及關(guān)鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現(xiàn)象。 注重有效的績效反饋和溝通。六、中外運： 與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，兼顧考核對公司發(fā)展的重要方面，并根據(jù)下屬公司的實際情況設(shè)置合理的績效標準。 人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。 考核與競爭上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅決執(zhí)行。二、聯(lián)想集團： 通過靜態(tài)的職責分解和動態(tài)的目標分解，形成每一崗位的崗位責任書和目標責任書，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。盡管如此，我們還是可以從好的經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn)共性的東西。雖然經(jīng)過了多年的努力探索，大多數(shù)企業(yè)還是在績效管理方面遇到困難。原因在于，不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營環(huán)境、核心能力、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化，人員的素質(zhì)、管理理念和方式業(yè)有較大的差異。我從互聯(lián)網(wǎng)上找到了十家績效管理做得比較好的國內(nèi)企業(yè)的資料，總結(jié)了它們績效管理的最主要的三條優(yōu)點，分列如下：一、海爾集團： 目標制定程序規(guī)范，將目標細化到每位員工每天的工作，形成OEC日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時改善的習慣。 對干部和業(yè)務(wù)的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業(yè)績核實，用制度化保證預期目標的實現(xiàn)。 全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。五、方正電腦： 績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。 領(lǐng)導重視，親自推動。 關(guān)注績效改善。九、博能顧問公司： 盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。專家評審、反饋保證了評價的客觀性，也有助于集團公司對下屬公司的了解。另一些因素，如：是否體現(xiàn)公司價值觀、相關(guān)基礎(chǔ)工作的完善程度等，在績效管理體系的成功運行過程中，不起決定性作用。員工分配價值的依據(jù)是他所創(chuàng)造的價值，這就涉及到如何對員工創(chuàng)造的價值或價值創(chuàng)造的要素進行評價。價值評價是人力資源管理的重點和難點，而往往也是容易被忽視的環(huán)節(jié)。如何建立有效的價值評價體系？如何對績效、責任、能力、行為、態(tài)度、知識、經(jīng)驗、技能等進行科學合理的評價呢？關(guān)鍵要從企業(yè)的終極價值使命和愿景出發(fā)，基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和核心價值觀建立以下四大核心評價體系：1) 基于責任的職位評估體系職位是組織的最小單元，也是員工創(chuàng)造價值的載體。KPI設(shè)立可以根據(jù)平衡記分卡的四個維度來設(shè)立，或者根據(jù)企業(yè)自身的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）來分解，后者更能體現(xiàn)企業(yè)的特點。4) 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價體系這里所指的任職資格是績效、知識、經(jīng)驗、技能、能力、態(tài)度等方面的綜合性的表現(xiàn)，而且是體現(xiàn)在行為上的表現(xiàn)，是一整套的行為標準。如企業(yè)可以先建立職位評估體系和績效評價體系，有相當基礎(chǔ)后再建立能力模型和能力評價體系，最后再推行系統(tǒng)的任職資格體系。如果從其主要考核思想出發(fā)，本人認為譯作行為對照評分法似乎更貼切（本文以下均以BARS名之）。考核者所評估的每個點是實際工作中的具體行為，而不是對工作的普通描述或特征要求。4） 確立分值 為每一項具體行為，在它所代表的績效維度中的有效或無效性確定分值（通常79分級）。維度一：熱情待客分值 具體行為7 對于進入店門的顧客，一貫報以熱情友好的招呼，并且主動上前提供購物引導和幫助6 對于進入店門的顧客，經(jīng)常報以熱情友好的招呼，并且主動上前提供購物引導和幫助5 對于進入店門的顧客，能夠報以熱情友好的招呼4 對于進入店門的顧客，能夠打招呼3 對于進入店門的顧客，能夠打招呼，但是態(tài)度不友好2 對于進入店門的顧客，很少打招呼，也不主動上前提供購物引導和幫助1 對于進入店門的顧客，從不打招呼，也不主動上前提供購物引導和幫助 BARS的優(yōu)點和缺點BARS著力使難以量化的績效考核更有效，而它也確實具備以下的優(yōu)點：? 更準確 由熟悉工作的人參與設(shè)計，所以更加準確；用明確的行為舉例（好的或差的績效）固定相應(yīng)分值，相對來說比較公平。 ? 獨立的維度 各維度之間相互獨立，可以有效避免考核者在被考核者所有方面都給高分或低分。到今天，該公司已有600多人，2003年預計銷售額將達到8億人民幣，平均年增長超過100％以上，并正在引進境外風險投資。確實是這樣，當時該公司剛成立不久，只有30多人，新產(chǎn)品尚處于試生產(chǎn)階段，業(yè)務(wù)還未正式開展起來，還談不上有什么管理。老總們也采取過各種各樣的手段和措施，但往往頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，只能奏效一時，或者把事情弄得更糟，在實在理不出頭緒的時候，只好求教于咨詢公司。為什么有的人在這個企業(yè)表現(xiàn)很差，到了另外一個企業(yè)卻干得很出色，原因就在兩家企業(yè)機制和文化不一樣，而更背后的是兩家企業(yè)的制度及制度的執(zhí)行不一樣。在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過程中，我常常為企業(yè)出現(xiàn)的種種管理問題而惋惜，因為這些問題本來是可以避免的。當時該公司董事長就如何整合高層團隊的問題請教于我，我建議他向幫會學習。把問題消滅在發(fā)生以前的道理也許很簡單，但企業(yè)領(lǐng)導人為什么不能做到有預見性？我分析主要有三個方面的原因：第一， 缺乏遠見。第三， 習慣于充當救火隊長的角色。知識員工的績效考核與薪酬訪談?wù){(diào)研了數(shù)十家大大小小、各種體制的企業(yè)后，各家企業(yè)在人力資源管理方面，都有一個相同的問題：優(yōu)秀員工留不住。在人力資源管理變革項目中，績效考核的推進往往很困難。民營企業(yè)對員工過多強調(diào)薪酬的協(xié)議價格，起薪與市場接軌較好，但，運行一段時間后，由于不同員工的薪酬談判能力不同，“會哭的孩子有奶吃”，久而久之就造成內(nèi)部不公平。留人有待遇留人、事業(yè)留人、感情留人。這是知識工作者必須被視為資本而不是成本的體現(xiàn)，使知識工作者在有其他機會時，仍然愿意為這個企業(yè)工作。企業(yè)為了降低支付風險，在薪酬構(gòu)成上可以增加風險性收入的比例，如：與短期績效掛鉤的浮動工資，