【正文】 （如績(jī)效、能力、行為、態(tài)度等）進(jìn)行系統(tǒng)和科學(xué)評(píng)價(jià)的一整套標(biāo)準(zhǔn)、過(guò)程和方法。企業(yè)價(jià)值最大化需要員工全力創(chuàng)造價(jià)值，比如：實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，提高工作技能，認(rèn)同公司的價(jià)值觀等等；個(gè)人價(jià)值最大化則需要給員工合理分配價(jià)值，比如：發(fā)放工資獎(jiǎng)金，表?yè)P(yáng)認(rèn)可，營(yíng)造良好的工作氛圍，乃至給員工配售股權(quán)/期權(quán)等等。經(jīng)總結(jié)，以上十家企業(yè)的三個(gè)優(yōu)點(diǎn)中提到頻率比較高的幾個(gè)因素，列表如下： 　從總計(jì)分?jǐn)?shù)可以看出：企業(yè)績(jī)效管理體系的成敗與溝通參與、績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用和績(jī)效評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性相關(guān)性最強(qiáng)；與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)、注重績(jī)效改進(jìn)和執(zhí)行情況這三個(gè)因素對(duì)于績(jī)效管理的成功與否也很重要。十、上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）公司的精益管理評(píng)價(jià)體系： 對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)，確保下屬公司在長(zhǎng)、短期和各個(gè)方面的平衡發(fā)展。 對(duì)德、能、勤以及關(guān)鍵事件的等級(jí)控制，消除了評(píng)比中的趨中現(xiàn)象。 注重有效的績(jī)效反饋和溝通。六、中外運(yùn)： 與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，兼顧考核對(duì)公司發(fā)展的重要方面，并根據(jù)下屬公司的實(shí)際情況設(shè)置合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 人性化：全員參與、公開(kāi)、民主，注重績(jī)效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。 考核與競(jìng)爭(zhēng)上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅(jiān)決執(zhí)行。二、聯(lián)想集團(tuán)： 通過(guò)靜態(tài)的職責(zé)分解和動(dòng)態(tài)的目標(biāo)分解，形成每一崗位的崗位責(zé)任書(shū)和目標(biāo)責(zé)任書(shū)，建立目標(biāo)與職責(zé)一致的大崗位考核體系。盡管如此，我們還是可以從好的經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)共性的東西。雖然經(jīng)過(guò)了多年的努力探索，大多數(shù)企業(yè)還是在績(jī)效管理方面遇到困難。原因在于，不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、核心能力、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化，人員的素質(zhì)、管理理念和方式業(yè)有較大的差異。我從互聯(lián)網(wǎng)上找到了十家績(jī)效管理做得比較好的國(guó)內(nèi)企業(yè)的資料，總結(jié)了它們績(jī)效管理的最主要的三條優(yōu)點(diǎn)，分列如下：一、海爾集團(tuán)： 目標(biāo)制定程序規(guī)范，將目標(biāo)細(xì)化到每位員工每天的工作，形成OEC日清體系，使員工和管理人員對(duì)工作清楚了解，及時(shí)糾正錯(cuò)誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時(shí)改善的習(xí)慣。 對(duì)干部和業(yè)務(wù)的管理采用定期檢查評(píng)議的方式，并注重業(yè)績(jī)核實(shí)，用制度化保證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 全員考核，對(duì)不同類型的人員采取不同的考核方式和指標(biāo)。五、方正電腦： 績(jī)效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風(fēng)險(xiǎn)。 領(lǐng)導(dǎo)重視，親自推動(dòng)。 關(guān)注績(jī)效改善。九、博能顧問(wèn)公司： 盡可能具體量化的把公司目標(biāo)分解到每一層和每一個(gè)崗位。專家評(píng)審、反饋保證了評(píng)價(jià)的客觀性，也有助于集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的了解。另一些因素，如：是否體現(xiàn)公司價(jià)值觀、相關(guān)基礎(chǔ)工作的完善程度等，在績(jī)效管理體系的成功運(yùn)行過(guò)程中，不起決定性作用。員工分配價(jià)值的依據(jù)是他所創(chuàng)造的價(jià)值，這就涉及到如何對(duì)員工創(chuàng)造的價(jià)值或價(jià)值創(chuàng)造的要素進(jìn)行評(píng)價(jià)。價(jià)值評(píng)價(jià)是人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，而往往也是容易被忽視的環(huán)節(jié)。如何建立有效的價(jià)值評(píng)價(jià)體系？如何對(duì)績(jī)效、責(zé)任、能力、行為、態(tài)度、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能等進(jìn)行科學(xué)合理的評(píng)價(jià)呢？關(guān)鍵要從企業(yè)的終極價(jià)值使命和愿景出發(fā)，基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價(jià)值觀建立以下四大核心評(píng)價(jià)體系：1) 基于責(zé)任的職位評(píng)估體系職位是組織的最小單元，也是員工創(chuàng)造價(jià)值的載體。KPI設(shè)立可以根據(jù)平衡記分卡的四個(gè)維度來(lái)設(shè)立，或者根據(jù)企業(yè)自身的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）來(lái)分解，后者更能體現(xiàn)企業(yè)的特點(diǎn)。4) 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系這里所指的任職資格是績(jī)效、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、能力、態(tài)度等方面的綜合性的表現(xiàn)，而且是體現(xiàn)在行為上的表現(xiàn)，是一整套的行為標(biāo)準(zhǔn)。如企業(yè)可以先建立職位評(píng)估體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系，有相當(dāng)基礎(chǔ)后再建立能力模型和能力評(píng)價(jià)體系，最后再推行系統(tǒng)的任職資格體系。如果從其主要考核思想出發(fā)，本人認(rèn)為譯作行為對(duì)照評(píng)分法似乎更貼切（本文以下均以BARS名之）?？己苏咚u(píng)估的每個(gè)點(diǎn)是實(shí)際工作中的具體行為，而不是對(duì)工作的普通描述或特征要求。4） 確立分值 為每一項(xiàng)具體行為，在它所代表的績(jī)效維度中的有效或無(wú)效性確定分值（通常79分級(jí)）。維度一：熱情待客分值 具體行為7 對(duì)于進(jìn)入店門的顧客，一貫報(bào)以熱情友好的招呼，并且主動(dòng)上前提供購(gòu)物引導(dǎo)和幫助6 對(duì)于進(jìn)入店門的顧客，經(jīng)常報(bào)以熱情友好的招呼，并且主動(dòng)上前提供購(gòu)物引導(dǎo)和幫助5 對(duì)于進(jìn)入店門的顧客，能夠報(bào)以熱情友好的招呼4 對(duì)于進(jìn)入店門的顧客，能夠打招呼3 對(duì)于進(jìn)入店門的顧客，能夠打招呼，但是態(tài)度不友好2 對(duì)于進(jìn)入店門的顧客，很少打招呼，也不主動(dòng)上前提供購(gòu)物引導(dǎo)和幫助1 對(duì)于進(jìn)入店門的顧客，從不打招呼，也不主動(dòng)上前提供購(gòu)物引導(dǎo)和幫助 BARS的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)BARS著力使難以量化的績(jī)效考核更有效，而它也確實(shí)具備以下的優(yōu)點(diǎn)：? 更準(zhǔn)確 由熟悉工作的人參與設(shè)計(jì)，所以更加準(zhǔn)確；用明確的行為舉例（好的或差的績(jī)效）固定相應(yīng)分值，相對(duì)來(lái)說(shuō)比較公平。 ? 獨(dú)立的維度 各維度之間相互獨(dú)立，可以有效避免考核者在被考核者所有方面都給高分或低分。到今天，該公司已有600多人，2003年預(yù)計(jì)銷售額將達(dá)到8億人民幣，平均年增長(zhǎng)超過(guò)100％以上，并正在引進(jìn)境外風(fēng)險(xiǎn)投資。確實(shí)是這樣，當(dāng)時(shí)該公司剛成立不久，只有30多人，新產(chǎn)品尚處于試生產(chǎn)階段，業(yè)務(wù)還未正式開(kāi)展起來(lái)，還談不上有什么管理。老總們也采取過(guò)各種各樣的手段和措施，但往往頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，只能奏效一時(shí)，或者把事情弄得更糟，在實(shí)在理不出頭緒的時(shí)候，只好求教于咨詢公司。為什么有的人在這個(gè)企業(yè)表現(xiàn)很差，到了另外一個(gè)企業(yè)卻干得很出色，原因就在兩家企業(yè)機(jī)制和文化不一樣，而更背后的是兩家企業(yè)的制度及制度的執(zhí)行不一樣。在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過(guò)程中，我常常為企業(yè)出現(xiàn)的種種管理問(wèn)題而惋惜，因?yàn)檫@些問(wèn)題本來(lái)是可以避免的。當(dāng)時(shí)該公司董事長(zhǎng)就如何整合高層團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題請(qǐng)教于我，我建議他向幫會(huì)學(xué)習(xí)。把問(wèn)題消滅在發(fā)生以前的道理也許很簡(jiǎn)單，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為什么不能做到有預(yù)見(jiàn)性？我分析主要有三個(gè)方面的原因：第一， 缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)。第三， 習(xí)慣于充當(dāng)救火隊(duì)長(zhǎng)的角色。知識(shí)員工的績(jī)效考核與薪酬訪談?wù){(diào)研了數(shù)十家大大小小、各種體制的企業(yè)后，各家企業(yè)在人力資源管理方面，都有一個(gè)相同的問(wèn)題：優(yōu)秀員工留不住。在人力資源管理變革項(xiàng)目中，績(jī)效考核的推進(jìn)往往很困難。民營(yíng)企業(yè)對(duì)員工過(guò)多強(qiáng)調(diào)薪酬的協(xié)議價(jià)格，起薪與市場(chǎng)接軌較好，但，運(yùn)行一段時(shí)間后，由于不同員工的薪酬談判能力不同，“會(huì)哭的孩子有奶吃”，久而久之就造成內(nèi)部不公平。留人有待遇留人、事業(yè)留人、感情留人。這是知識(shí)工作者必須被視為資本而不是成本的體現(xiàn)，使知識(shí)工作者在有其他機(jī)會(huì)時(shí)，仍然愿意為這個(gè)企業(yè)工作。企業(yè)為了降低支付風(fēng)險(xiǎn)，在薪酬構(gòu)成上可以增加風(fēng)險(xiǎn)性收入的比例，如：與短期績(jī)效掛鉤的浮動(dòng)工資，