【正文】 因，制訂并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。如果存在外部障礙，考核者應該首先在本人權限范圍內，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。 發(fā)展解決方法應以在職訓練和自我啟發(fā)為主，脫產培訓為輔。動機：指在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。智力因素2023－ 12－ 09能力的可提高性v容易得到提高的能力216。決策素質216。正直誠信216。主動性216?？冃Ч芾?023－ 12－ 09v較難提高的：216。個性特征216。自我形象：是一個人對自己的看法，即內在自己認同的本我。不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。橫向比較法：成員之間進行橫向比較。216。 避免對抗與沖突的出現。收集考核相關資料，員工做好自我評估工作，把面談的內容事先準備。改進計劃。面談談的是工作業(yè)績，與人格問題無關；是注意未來要做的事，不是引進做的事。 216。216。通常會采用魚骨圖或者頭腦風暴等方式進行。等等2023－ 12－ 09基礎和保障之三：績效管理環(huán)境條件的具備愿景使命戰(zhàn)略目標體系績效監(jiān)控績效管理和其他管理內容有著緊密的聯系：2023－ 12－ 09基礎和保障之三：績效管理環(huán)境條件的具備（續(xù)）績效管理要想最大限度發(fā)揮應有的作用，一些環(huán)境條件將會對績效管理產生一定的影響：216?？冃Ч芾淼脑瓌t216。企業(yè)領導人對于績效管理的清晰、正確的認識，對于績效管理體系堅定不移的推行，對于績效管理的成敗和收效都將產生非常巨大的影響。數據類指標：? 數據類指標補充說明5。2023－ 12－ 09和相關領導、工作人員的討論是一個重要步驟討論中發(fā)現的問題?某些指標未層層分解?一個指標由多個部門、責 任劃分不清?下級部門背多個關鍵指標、 領導若全背則導致了指標 過多?權重分配無法體現企業(yè)短 期目標或戰(zhàn)略傾向解決方案?列出指標、涉及流程 /工作， 尋找相關職能部門承擔該 指標（ e..）?通過權重的橫向比較，用大 權重明確主要責任，小權重 明確次要責任（ 款周轉次數 ）?抓住最主要的一個指標由領 導責任，從而明確部門的工 作重點（ ARPU ）?調整相應權重（ 獻率 ）相應被考核人員與領導對 KPI的接受和理解有利于 KPI的實施與落實2023－ 12－ 09二、績效合同2023－ 12－ 09v業(yè)績合同的定義及目的v設計和實施業(yè)績合同的主要決策v業(yè)績管理合同各部分內容v關鍵業(yè)績指標、工作完成目標的設定原則v業(yè)績合同中各項權重的確定業(yè)績合同2023－ 12－ 09各個崗位與上級就應實現的工作業(yè)績訂立的正式書面協議? 定義公司各崗位的主要考核方面 及關鍵業(yè)績指標、工作目標設定? 確定各主要考察內容的權重? 參照歷史業(yè)績及未來策略重點 設定業(yè)績需達標準? 參與決定合同受約人薪酬與非 物質獎懲? 保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施? 使管理者把精力集中在對公司 價值最關鍵的經營決策上? 在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè) 文化? 以合同的方式體現被承諾的業(yè) 績達成的嚴肅性業(yè)績合同是 目的業(yè)績合同的定義及目的2023－ 12－ 09?明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值?實現公司內部資源的合理分配，將 資源集中從事最具潛力的業(yè)務?提高公司內部管理透明度，對業(yè)績 進行監(jiān)督和及時反饋?制定明確的目標和評估方法，并根 據考核結果決定各部門領導對公司 的貢獻。對話務量數據比較熟悉和敏感，知道從其他系統得到有用數據進行系統分析的途徑。管理要項的設置應針對那些對實現公司目標有重要作用，又難以用 KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。采取 “顧客至上 ”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的顧客管理流程。 投資回報率167。平衡記分卡使經理們看到了工公司績效的廣度與總額。2023－ 12－ 09成功關鍵分析法選擇 KPI的步驟v 三步驟確定 KPI:216。 指標的構成及作用 通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結果（ “what”），也傳遞了產生結果的過程（ “how”）。2023－ 12－ 09戰(zhàn)略導向 KPI指標體系與一般績效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導向的戰(zhàn)略導向的 KPI指標體系指標體系 一般的績效考核體系一般的績效考核體系假設前提 假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標。牲企業(yè)長期利益，陷入單一的業(yè)績導向。根據績效管理的結果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應的人力資源管理決策。在本部門認真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。4. 在適當的時候，用感情表達方式，表明自己對員工的支持。3. 幫助員工做出最適當的選擇。3. 激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機。3. 在規(guī)定的時間內完成。216。v 改進績效，促進員工發(fā)展?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。 （ ?績效打分、定級）經營檢討 ：一起去分析問題的原因，制定工作改進措施。 績效管理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統，它是表現為一個有序的復雜的管理活動過程。 基本假設：行為最終必然導致結果，只要控制了行為就能夠控制結果。 2023－ 12－ 092）行為論強調： 績效是一個實現目標、采取行動的過程“ 績效 ”=“ 行為 ”216。不同的企業(yè)對于績效有不同的理解：?“ 績效就是利潤 ”?“ 績效就是規(guī)模 ”?“ 績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力 ”?…216。 原因： 績效、績效考核與績效管理概念混淆，企業(yè)沒有構建有效的績效管理系統。 原因在于： 員工改善績效的動力來自于單一利益的驅使和對懲罰的懼怕 ,企業(yè)績效評價標準 與 企業(yè)文化理念背離 ,企業(yè)的核心價值觀缺乏有效的傳遞系統 ,績效管理缺乏文化的牽引。 但現實是： 企業(yè)的戰(zhàn)略一到執(zhí)行就腿軟，戰(zhàn)略目標難以實現。 出路： 如何構建基于戰(zhàn)略的績效管理系統，如何將戰(zhàn)略目標轉化為各層級員工的績效責任。 出路： 如何在機制、制度、流程、技術上將績效管理與人力資源其他職能管理實現系統銜接。 但現實是： 管理者將績效管理作為一種額外負擔，不愿意承擔責任，績效管理僅僅成為人力資源部門的事情；由于管理者充當警察的角色，考核就是挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。 結果論、過程論、潛能論之爭1）結果論強調： “ 績效 ”= “ 結果 ” 、 “ 產出 ” 或 “ 目標實現度 ”216。 “ 績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現并能觀察到。 實際收益 預期收益v 將個人潛力、能力納入績效評價的范疇v 績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關注未來v 適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作績效管理關鍵是尋找產生高績效的人才3）潛能論：“ 績效 ”=“ 做了什么 ” +“ 能做什么 ” 2023－ 12－ 09績效考核的導向原理上，績效界定的三種主要觀點：v （ 1） “結果說 ”—— 績效是結果（ results）v （ 2） “行為說 ”—— 績效是行為（ behavior）v （ 3） “能力說 ”—— 強調員工潛能與績效的關系 (petence)能力指標 行為指標 結果指標工作知識身體力量眼 — 手協調能力證書、商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠創(chuàng)造性領導能力服從指令報告難題維護設備工作記錄遵守規(guī)則按時出勤銷售額生產水平生產質量浪費事故設備修理服務的客戶數量客戶的滿意程度2023－ 12－ 09結果導向Resultsoriented appraisal 技能導向Competencybased appraisal如管理能力的主要維度? 戰(zhàn)略意識? 工作驅動力? 人際能力與影響力? 說服能力? 領導能力? 團隊精神與追隨意識? 分析能力? 追求改進? 個人因素績效考核的導向采用目標管理的方式2023－ 12－ 09結果導向Resultsoriented appraisal 技能導向Competencybased appraisal績效考核的導向適用于：v 企業(yè)中已經相當成熟的產業(yè)；v 對結果很容易測量的人員：如銷售人員適用于：v 企業(yè)中的新興產業(yè)，業(yè)績不容易衡量v 崗位的任職資格對專業(yè)技能有相當的要求：如研發(fā)人員2023－ 12－ 09? 結果導向＋行為導向結果目標 (What) 行為目標 (How) 績效績效考核的導向這個過程就是績效管理過程。 績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利） 涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協調、控制。 通過績效管理系統，使公司的戰(zhàn)略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導全體員工為整體目標的實現和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻。 2023－ 12－ 096 績效管理的責任承擔v績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更重要的是企業(yè)各級部門、各級管理者及全體員工的責任。 了解信息把握員工：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。2. 分析個人能力是否達到工作要求。2. 診斷員工在績效上出現問題的原因。2. 現實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。3. 讓員工思考他們所面臨的問題。216。但現實是：但現實是： 許多企業(yè)的績效考核指標與標準不能反映企業(yè)戰(zhàn)略的需求與許多企業(yè)的績效考核指標與標準不能反映企業(yè)戰(zhàn)略的需求與管理改正的訴求，績效考核指標標準的設計不客觀、不科學、難以衡管理改正的訴求，績效考核指標標準的設計不客觀、不科學、難以衡量。 其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制。以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務。 與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關。 KPI要素為我們提供了一種 “ 描述性 ” 的工作要求，是對維度目標的細化216。 新的營收來源167。 效率提升策略 降低運作成本 提高資產的利用效率2023－ 12－ 09如何設計顧客指標根據企業(yè)提供給顧客的價值定位和目標顧客設計構面設計客戶構面167。戰(zhàn)略性能力 戰(zhàn)略性科技 行動氣候技能 知識分享基礎架構應用系統策略認知整合 意愿 激勵? 員工士氣（滿意度）? 員工提案建議制度（授權）? 關鍵職位平均在職時間? 與記分卡目標的整合率? 對戰(zhàn)略的了解率? 戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率? 戰(zhàn)略技能的完備率? 最佳業(yè)務分享學習與成長構面167。確定行為指標時，要考慮與改進 KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。對網絡、網元情況了解一般，分析推斷的結論與事實在方向上大體吻合，需進一步分析后，才能指導問題的解決對話務量數據不了解，不敏感，對網絡、網元情況不了解，分析推斷的結論與事實在方向上不吻合，需重新分析2023－ 12－ 09（ 4）職能部門的關鍵業(yè)績指標的設計以主要工作的完成情況為基礎v 關鍵業(yè)績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質量和成本三方面的影響因素：216。 設計決策l 制定 KPI及 GS的主要依據l 權重分配原則167。目標業(yè)績合同的主要內容2023－ 12－ 098?？冃Ч芾硎且粋€自上而下目標分解、不斷指導溝通和交流的過程，各級管理者責任是否明確，對于責任承擔的是否到位，決定著績效管理的最終效果?？己酥芷?16。完善公司治理結構，理順權責關系216?？冃Ч芾淼纳€：雙向溝通2023－ 12－ 09績效溝通的功能對于主管216。及時有效的溝通有助于發(fā)現自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進點。216。雙方就考核結果達成一致，并簽字確認。對員工的績效表現獲得一致的看法。216。主管需要：216。分析工作績效差距的方法：216。216。216。2023－ 12－ 09不同職類人員的素質特征成就導向親和力影響力成就導向親和力影響力成就導向親和力影響力專業(yè)人員 管理者 領導者2023－ 12－ 09素質內容（企業(yè)通用素質）成就導向 靈活性 組織意識演繹思維 影響能力 獻身精神歸納思維 收集信息 關系建立服務精神 主動性 自信培養(yǎng)人才 誠實正直 領導能力監(jiān)控能力 人際理解能力