【正文】 就項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，績(jī)效管理中的關(guān)鍵一步是開(kāi)發(fā)對(duì)績(jī)效進(jìn)行衡量的指標(biāo)，一般采用結(jié)果法的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）：采用戰(zhàn)略平衡記分卡的四個(gè)以上維度如下：（1） 財(cái)務(wù)層面指標(biāo)資本收益率、現(xiàn)金流量、項(xiàng)目盈利能力、利潤(rùn)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度（2） 客戶層面指標(biāo)客戶調(diào)查名次表、客戶滿意度調(diào)查、市場(chǎng)占有率（3） 經(jīng)營(yíng)過(guò)程層面指標(biāo)與客戶討論新項(xiàng)目的時(shí)間、投標(biāo)成功率、事故率里、返工率、項(xiàng)目成果完工周期、項(xiàng)目文檔交付率（特別是：WBS和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)）（4） 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面指標(biāo)新服務(wù)項(xiàng)目的收入百分比、內(nèi)部作業(yè)過(guò)程指標(biāo)的改進(jìn)率、職員態(tài)度調(diào)查、職員建議條數(shù)、平均營(yíng)業(yè)收入/職員（5） 職員層面指標(biāo)職員滿意度、職員保持率、職員建議采納效益、職員培訓(xùn)次數(shù)――向雇員提供績(jī)效信息反饋，以便他們能夠根據(jù)組織的目標(biāo)來(lái)改進(jìn)自己的績(jī)效?？?jī)效管理系統(tǒng)并不僅僅是要指出雇員績(jī)效不佳的方面，同時(shí)還要找出導(dǎo)致這種績(jī)效不佳的原因所在――比如說(shuō)，存在技能缺陷、動(dòng)機(jī)問(wèn)題、或者是某些障礙抑制了雇員提高績(jī)效等等，然后尋求改善。績(jī)效信息失真的原因是多方面的，建議企業(yè)從績(jī)效管理循環(huán)、管理環(huán)境入手逐一分析，逐一解決。如案例中，由于利潤(rùn)增長(zhǎng)率指標(biāo)沒(méi)有規(guī)定利潤(rùn)的統(tǒng)計(jì)口徑，使得利潤(rùn)是指EBITDA值、EVA值還是稅后凈利潤(rùn)沒(méi)有明確。因此，溝通與理解是推行績(jī)效管理過(guò)程中不能不做的工作。一個(gè)企業(yè)需要多少創(chuàng)新？忠誠(chéng)度對(duì)企業(yè)的重要性多大？德的標(biāo)準(zhǔn)是什么？關(guān)鍵是：這些因素能產(chǎn)生績(jī)效嗎，是企業(yè)績(jī)效的反映嗎？另一個(gè)極端是，部分企業(yè)只考核可以衡量的結(jié)果和行為，一些促進(jìn)績(jī)效產(chǎn)生的因素被忽視，如熱情、價(jià)值觀、下屬能力提升……績(jī)效管理忽略這類指標(biāo)可能不會(huì)產(chǎn)生很糟糕的后果，但干部晉升評(píng)議則不行。如銷售部門(mén)希望準(zhǔn)時(shí)交貨，采購(gòu)部門(mén)希望有時(shí)間選擇低成本原料，財(cái)務(wù)部門(mén)希望存貨占有資金少，如果三部門(mén)分別在準(zhǔn)時(shí)交貨率、采購(gòu)成本降低率、資金周轉(zhuǎn)率設(shè)立嚴(yán)格的要求，造成的結(jié)果是三部門(mén)利益主張不一致，局部績(jī)效好，但整體績(jī)效并不優(yōu)秀。圖1企業(yè)推行績(jī)效管理時(shí)，喜歡從個(gè)人績(jī)效考核入手，即使對(duì)部門(mén)的考核也容易變成對(duì)主管個(gè)人的考核――績(jī)效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)，即“不明確戰(zhàn)略”――但對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)如何落實(shí)到各責(zé)任中心（事業(yè)部/子公司/部門(mén)）一級(jí)則關(guān)注不夠?！?――“王總，有個(gè)數(shù)據(jù)不知道能不能改改，我認(rèn)為利潤(rùn)增長(zhǎng)率的利潤(rùn)應(yīng)當(dāng)用EBITDA值。績(jī)效信息為什么失真？【案例】2003年1月中旬，甲公司召開(kāi)年度經(jīng)營(yíng)會(huì)議。高薪政策除了提高人才的外部競(jìng)爭(zhēng)力、吸引優(yōu)秀人才之外，還有一個(gè)益處：可以為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)置高門(mén)檻，提高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人力成本。從價(jià)值鏈：“價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配……創(chuàng)造更大的價(jià)值”來(lái)看，這三個(gè)環(huán)節(jié)是閉合的，各個(gè)環(huán)節(jié)同等重要，但在實(shí)際操作上，價(jià)值分配更加重要：“分蛋糕的方案決定未來(lái)蛋糕的大小”。確切地說(shuō)，是優(yōu)秀的知識(shí)員工流失多。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往對(duì)行業(yè)和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)及趨勢(shì)了如指掌，但對(duì)內(nèi)部管理則缺乏洞察力，更沒(méi)有前瞻組織未來(lái)的習(xí)慣，最終導(dǎo)致內(nèi)部管理拖了業(yè)務(wù)發(fā)展的后腿。一家民營(yíng)企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)共五名成員，除了老總外，其他四人中有創(chuàng)業(yè)元老、老總同學(xué)、行業(yè)專家，本來(lái)可以很好地互補(bǔ)，但實(shí)際上是各成一派，相互之間明爭(zhēng)暗斗，矛盾重重。不幸的是，咨詢公司也沒(méi)有靈丹妙藥，咨詢顧問(wèn)能做的也就是幫助企業(yè)管理者從管理問(wèn)題的表象開(kāi)始去分析原因，找到問(wèn)題的癥結(jié)后，然后對(duì)癥下藥。 一家國(guó)際著名投資機(jī)構(gòu)在考察該公司時(shí)，對(duì)該公司創(chuàng)業(yè)伊始就請(qǐng)管理咨詢這段經(jīng)歷很感興趣，提出約我聊聊，我欣然應(yīng)約。 ? 更清晰 每個(gè)分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)一個(gè)具體的行為，有助于員工理解什么樣的行為能導(dǎo)致優(yōu)秀、一般、較差的績(jī)效。 BARS是如何設(shè)計(jì)的1） 確立關(guān)鍵事件 針對(duì)需要考核的工作，請(qǐng)最了解它的人（職位擔(dān)當(dāng)者本人或其主管）舉例描述出具體的有效行為和無(wú)效行為。難以量化的績(jī)效如何考核？ 行為錨定等級(jí)量表簡(jiǎn)介企業(yè)主管在對(duì)下屬員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，經(jīng)常會(huì)為一些無(wú)法量化的績(jī)效表現(xiàn)傷腦筋，尤其是企業(yè)中從事行政支持工作的員工，一年到頭忙忙碌碌，好像做了很多事，真正總結(jié)一下，又似乎沒(méi)做什么；還有很多服務(wù)行業(yè)的一線員工（即直接面向顧客的員工），如空中小姐、電信公司前臺(tái)人員、商場(chǎng)服務(wù)員、銀行儲(chǔ)蓄窗口職員等等，從主管到員工本人，誰(shuí)都知道熱情服務(wù)最重要，但是什么樣的服務(wù)才是好的、最好的，恐怕并不是每個(gè)人都有一致的認(rèn)識(shí)。3) 基于能力模型（Competence Model ）的潛能評(píng)價(jià)體系任職者取得良好績(jī)效很大程度上取決于他/她具備該職位所需的能力（Competence），尤其是的5－8項(xiàng)關(guān)鍵性的能力。由于價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較難定義，衡量起來(lái)也比較困難，常使企業(yè)管理者有畏難情緒，即使做起來(lái)也往往流于形式。另：用于總結(jié)企業(yè)績(jī)效管理體系優(yōu)點(diǎn)的資料是從互聯(lián)網(wǎng)上收集的，并不代表績(jī)效管理做得好的國(guó)內(nèi)企業(yè)的抽樣結(jié)果；由于網(wǎng)上信息的特點(diǎn)，所了解到的并一定不反映所寫(xiě)企業(yè)績(jī)效管理的全面、真實(shí)情況。 在績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，講求授權(quán)、溝通和輔導(dǎo)，針對(duì)每個(gè)人建立MBO檔案，更好的幫助和了解每個(gè)人的成長(zhǎng)以及對(duì)公司的貢獻(xiàn)。 注重溝通和激勵(lì)。四、金地集團(tuán)： 與嚴(yán)密的計(jì)劃管理體系相配合，使考核考評(píng)客觀，不流于形式。 PDCA管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵(lì)和縱向日度激勵(lì)體系直接與指標(biāo)掛鉤。19 / 19績(jī)效管理的關(guān)鍵與實(shí)施 家企業(yè)績(jī)效管理的優(yōu)點(diǎn) 1建立有效的價(jià)值評(píng)價(jià)體系 5難以量化的績(jī)效如何考核？ 行為錨定等級(jí)量表簡(jiǎn)介 8讓管理問(wèn)題不發(fā)生 12知識(shí)員工的績(jī)效考核與薪酬 15績(jī)效信息為什么失真？ 17項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的績(jī)效管理 23十家企業(yè)績(jī)效管理的優(yōu)點(diǎn)隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競(jìng)爭(zhēng)壓力的加大，國(guó)內(nèi)企業(yè)越來(lái)越重視績(jī)效管理。 兼顧結(jié)果和過(guò)程，設(shè)定主項(xiàng)指標(biāo)和輔項(xiàng)指標(biāo)，如果主項(xiàng)指標(biāo)不理想，管理人員就會(huì)從針對(duì)過(guò)程控制的輔項(xiàng)指標(biāo)上找原因或采取糾偏措施。 采用末位淘汰制，有利于干部隊(duì)伍的建設(shè)、利益的分配和保持全員的危機(jī)感。七、科龍集團(tuán)： 追求客觀的評(píng)價(jià)。 結(jié)果導(dǎo)向，注重質(zhì)量和超越，設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。建立有效的價(jià)值評(píng)價(jià)體系人力資源管理的基本任務(wù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值最大化。有些企業(yè)管理者則過(guò)于關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造，一味強(qiáng)調(diào)員工付出，但是甚少注意對(duì)員工創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)。職位的能力模型還必須與公司的核心價(jià)值觀保持一致，如團(tuán)隊(duì)協(xié)作的能力。本文著重介紹一種對(duì)于無(wú)法或難以量化的工作績(jī)效進(jìn)行測(cè)定和考核的方法行為錨定等級(jí)量表（Behaviorally Anchor