案例分析：研發(fā)人員績效和薪酬管理的困境-文庫吧
2025-04-02 04:35 本頁面
【正文】 以研發(fā)人員開發(fā)產(chǎn)品的市場銷售毛利的一定比例來進行提成獎勵是天經(jīng)地義的。否則，如何評價技術(shù)人員的表現(xiàn)，衡量研發(fā)人員的績效呢？雖然研發(fā)人員之間的確存在一定的收入差距，但是如果研發(fā)人員有能力，未來的收入同樣是會很高。高收入要靠自己多開發(fā)新產(chǎn)品來爭取。公司不賺錢，研發(fā)人員獎金從哪里來呢？但是，研發(fā)人員認為不公平，開發(fā)什么產(chǎn)品是上級分配的，而產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)由市場容量和銷售人員的努力決定，和研發(fā)人員關(guān)系不大。所以，提成是由產(chǎn)品分配決定，而不是我們的努力。并且，產(chǎn)品的毛利和產(chǎn)品開發(fā)難度沒有對應(yīng)關(guān)系。很多非常難以開發(fā)的產(chǎn)品市場容量很小，導(dǎo)致提成很少。很多研發(fā)人員，尤其是銷量小的產(chǎn)品開發(fā)人員認為付出和收益不成正比，紛紛提出要開發(fā)其它市場容量大的產(chǎn)品，并放言說干到合同期滿就辭職。同時，認為工資晉升沒有制度，不能從基本工資反映有經(jīng)驗員工對工資的貢獻。二、基于績效和薪酬管理的分析為什么制度的實施結(jié)果和管理層的期望背道而馳呢？問題究竟出在哪里？獎金發(fā)放涉及到員工績效評估和企業(yè)的薪酬管理制度，本文首先從這兩個方面對案例進行分析。沒有給研發(fā)人員設(shè)立明確的績效目標。從調(diào)研中，我們了解到，研發(fā)人員明顯缺乏方向感。公司的宣傳導(dǎo)向是“做出來的產(chǎn)品賣得多就獎勵得多，沒有上限，沒有做出來是你沒有本事”，這樣的制度導(dǎo)向沒有給員工設(shè)計一條清晰的職業(yè)發(fā)展通道，而將這個責(zé)任推卸給員工。員工能感受到的僅僅是工作成果和金錢獎勵的掛鉤，并且這種掛鉤的方式還存在諸多不公平因素。這樣的制度只有在巧合的情況下才會公平，比如員工所負責(zé)的產(chǎn)品市場容量相差不大，以及市場容量相同的產(chǎn)品開發(fā)難度相差不大。但實際情況是各個產(chǎn)品之間的毛利總額非常不平衡，并且隨著公司對不同產(chǎn)品的發(fā)展方向調(diào)整，這種趨勢在加大。一般來說，知識型員工更愿意接受穩(wěn)定的薪酬制度，而不是大起大落的浮動薪酬制度。也就是說，在可以選擇的情況下，知識型傾向于選擇穩(wěn)定但也許不是最高的穩(wěn)定工資企業(yè)。在低工資加提成獎金的薪酬制度下，員工對提成獎金非常關(guān)注，如果提成獎金設(shè)計不合理，會導(dǎo)致員工的不滿。E公司正是處于這樣的情況之下，拿到高提成的員工在慶幸自己運氣好的同時，擔(dān)心萬一自己開發(fā)的產(chǎn)品毛利低了或領(lǐng)導(dǎo)安排開發(fā)另外一個市場容量小的產(chǎn)品，收入會減少，而這些都不是自己可以控制的。提成很低的員工怨聲載道，認為自己命運不公，希望開發(fā)另外提成更高的產(chǎn)品，或公開宣稱只要合同期一到就離職。這樣的薪酬制度不但沒有起到激勵作用，還不利于建立良好的企業(yè)文化。比如，員工之間形成不好的競爭習(xí)慣，部分員工為了維持自己的高提成，故意保守秘密，構(gòu)建自己所開發(fā)產(chǎn)品的“進入壁壘”。激勵制度要發(fā)揮作用，要保證努力和報酬之間存在直接關(guān)系。對于基層研發(fā)人員，其研發(fā)項目是由公司或者上級指定，其任
教學(xué)教案相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1