【正文】 打交道，要介紹產品、要宣講政策……，總之有很多話題可講。一旦新經銷商已經選定，新市場開拓已經完成，新經銷商就變成老客戶，老客戶對公司的產品、政策都比較熟悉，業(yè)代周期性拜訪老客戶時說什么就成了個問題。 　　外埠市場業(yè)務代表拜訪經銷商，早上坐長途車去，晚上坐長途車回，中午再吃頓飯，一天有效的工作時間其實不超過四小時。在這有限的工 　　作時間里，如果企業(yè)不能給業(yè)代一個清晰的方向感，拜訪經銷商先做什么，后做什么，再做什么。就會出現業(yè)代見了經銷商就講老三句“貨賣得咋樣？上一筆錢啥時候給？這次進貨百搭一你要幾箱？”然后就開始和經銷商閑聊套私人感情，真正有市場建設意義的工作一點也不做。如此經銷商拜訪簡直就像是“走親戚”。 　　其實、并非業(yè)代偷懶， 他們也不知拜訪經銷商到底該做什么？ 　　企業(yè)支付的薪資有限，想招到能力一流的業(yè)代，靠一點企業(yè)文化 和經營理念的灌輸就可自創(chuàng)工作思路，不太可能！企業(yè)要告訴他們，具體該做什么動作。 　　比如，抬起腳、向前伸、向下踩，這就叫邁了一步！ 　　業(yè)務代表知道了原來拜訪經銷商有9件事/12個動作要做、知道拜訪經銷商下車后應該先干什么、后干什么、第一個十分鐘做哪些動作、第二個十分鐘做哪些動作…………、見了經銷商第一句話說什么，經銷商最常問的十句話是什么？應該怎么應答？ 有了清晰的方向感，業(yè)代的工作才會更有效。 　　企業(yè)行為對經銷商的管理 　　經銷商的管理不僅僅體現在業(yè)務操作層面，企業(yè)對經經銷商的年終返例政策、銷售獎勵政策、賬款政策、企業(yè)的經銷商大會、企業(yè)業(yè)績分析系統對經銷商網絡健康起到的預警作用………。這些制度化的企業(yè)行為對經銷商管理同樣起到至關重要的作用，此節(jié)主要圍繞以下幾點問題展開培訓。 　　如何制定經/分銷商合同——范例分析； 　　如何控制經/分銷商的賒銷帳款——基本控制點講解； 　　如何制定經/分銷商的銷售獎勵政策——范例分析； 　　如何處理經/分銷商之間的沖突——動作分解； 　　如何建立預警系統、隨時掌握經銷商網絡的均勻性和有效性 ； 　　 經銷商管理面臨的“常見營銷殘局”如何破解？ 　　日常工作中要管理好經銷商盡可能防止沖貨出現？對極了，但沖貨在很多地方已經發(fā)生！平時要注意掌控好終端促銷的力度防止超市砸價？沒錯，但實際上超市的惡性特價屢屢出現！ 　　類似這種營銷殘局問題，學員期望學到的絕不是“應該如何合理設置價格，防止問題發(fā)生”之類事后諸葛亮的說教，他們更想知道是已經這樣了，怎么辦？！ 　　培訓內容的實戰(zhàn)性往往也就體現在這一環(huán)節(jié)——不能只放馬后炮，不但要講應該怎樣做正確的事，還要講以前做錯的事怎樣補救。 面對殘局如何破解往往事關企業(yè)眼前利益，需求更迫切、員工也更關心。 　　在這一節(jié)中作者集多年實戰(zhàn)經驗總結和在近百家企業(yè)培訓、答疑、互動討論過程中搜集的素材，對“大戶欺廠”、“沖貨”、“砸價”、“客戶侵吞促銷利潤”、“如何建立并管理商超渠道的專業(yè)經銷商隊伍”、“如何操作外埠市場沖擊鋪貨”等等50余個常見典型的市場殘局、業(yè)務操作細節(jié)問題提出破解方法和具體動作；　　 　　綜上所述，《經銷商管理動作分解營銷培訓》課程設置整體思路主線如下： 　　就這樣，層層遞進、抽絲剝繭，貼近業(yè)務人員實際工作場景、落實到動作分解。培訓內容才會更易于學員吸收，讓學員“學而立即能用”，從而更有實戰(zhàn)效果?？斩吹睦碚摻逃潘懵鋵嵉搅藢嵦?。 　　下篇文章主題預告：正視廠商關系　　 經銷商管理動作分解營銷培訓教材 (二)上篇主要內容回顧： 　　上篇我們主要做經銷商管理動作分解培訓的框架綜述介紹，該課程主要的內容模塊回顧如下: 　　一、 理論教育：建立正確的觀念：正確的看待廠商之間的關系； 　　二、 實戰(zhàn)動作培訓 　　 經銷商選擇的整體思路、標準、動作分解、動作流程： 　　如何促進準經銷商的合作意愿 　　經銷商日常拜訪動作分解、動作流程 　　企業(yè)行為對經銷商的管理 　　經銷商管理面臨的“常見營銷殘局”如何破解？ 　　本篇我們將從第一個模塊（正確看待廠商之間的關系）開始培訓　　 理論教育：建立正確觀念，正確看待廠商之間的關系　　 　　一、業(yè)務人員在廠商關系問題上的認識誤區(qū)　　 　　人的觀念決定行為，大多數業(yè)務代表在經銷商管理問題上的低效，究其根源不僅僅是技能問題，他們對自己是誰——作為一名廠家業(yè)務代表在和經銷商打交道的過程之中到底應該扮演什么角色都沒搞清楚， 廠家和經銷商之間的關系也沒擺正，于是就會出現：　　 　　——極左派（目前這種業(yè)務人員已經越來越少） 　　觀念：廠家和經銷商之間是買賣關系、貿易關系。 　　行為：千方百計，花言巧語讓經銷商壓貨，只要銷量任務完成，貨款追回來就萬事大吉、不見蹤影。至于經銷商的貨賣得怎樣、賣什么價格、賣到哪里去了、有沒有即期的危險……，一概與我無關！ 　　——極右派：（80%以上業(yè)務人員屬此行列） 　　觀念：經銷商是客戶、客戶是上帝。 　　經銷商管理就是做客情、做客情就是做江湖義氣、酒量大銷量就大、關系好銷量就好； 　　行為： 　　見了經銷商老三句：“賣得咋樣，再進點貨吧，這次百送二你要多少” 　　天天圍著經銷商轉，天南海北的閑聊，跑前跑后的幫小忙， 　　跟經銷商一起去吃吃喝喝——做客情。但就是不討論市場下一步怎么做，不掌握經銷商的各品項庫存，不幫經銷商分析市場策劃市場方案，對經銷商的出貨價格，下線網絡等更是一無所知……。 　　在經銷商面前犯“軟骨病”，對經銷商的種種惡意操作（如：　 　　砸價、沖貨、截留費用）視而不見 。甚至和經銷商聯手竄貨沖銷量、一起跟公司哭窮要政策、期望以此換來“銷量”和“客情”……?！　?　　顯然上述兩類業(yè)務人員在經銷商管理方面問題上都不會有好結果：極左派會只顧壓貨沒有服務，經銷商 甚至會對廠家（業(yè)代）產生輕視、怨恨的情緒（廠家不負責任，老是讓我多進貨，賣不動他們一點也不管）；極右派與經銷商私人關系倒是不錯，但對經銷商的管理只停留在“討好” 客戶的層面；最終兩種做法都有殊途同歸的結果: 　　廠家業(yè)代的市場工作僅限于經銷商拜訪，對經銷商下線市場的網絡、庫存、價格……一無所知，市場完全被經銷商反控。 　　廠家的各種終端促銷資源完全交給經銷商執(zhí)行，沒有輔導、沒有監(jiān)控，導致促銷不能有效落實，終端表現無法提升。 　　經銷商的沖貨砸價等惡意操作不能有效制止，市場價格秩序混亂 　　……… ?！　　?　　 　　那么，從業(yè)務人員的角度來看，廠商之間的關系到底該如何定位呢？ 　　多次在培訓課堂上提出這個問題，學員的回答大多是目前營銷界非常流行和時髦的話語——廠商之間是“魚水關系”“夫妻關系”“雙贏關系”、甚至有些銷售經理會回答“經銷商是廠家的衣食父母”、“不是親人勝似親人”！ 　　筆者十二年前進入營銷行業(yè)開始管理經銷商，十二年后教別人怎樣關好經銷商，十二年的實踐經驗驗證，廠家和經銷商之間有合作、也有沖突，廠方業(yè)務代表對經銷商不僅僅要積極服務大力扶持，很多時候也要跟經銷商斗智（引導經銷商按廠家市場策略行事）、斗勇（制裁惡意操作不聽勸阻的客戶）、甚至斗狠（對惡意擾亂市場、拖欠貨款的客戶要及時堅決取締乃至訴諸司法程序）。廠商之間絕對不可能是單純可愛的夫妻關系、雙贏關系、魚水關系。恰恰是營銷界類似這種片面 的輿論誤導了銷售人員，使銷售人員在經銷商面前犯“軟骨病”，錯誤的期望以跟經銷商搞好私人關系amp?？v容經銷商違規(guī)操作換取 “客情”，而對真正可以幫經銷商創(chuàng)造效益、改善經營狀態(tài)，真正可以塑造專業(yè)客情的工作（如：經銷商的庫存、價格、網絡、內部管理、市場操作方面的協助、輔導、掌控）卻掉以輕心。最終害了自己（業(yè)務技能無法提升），害了廠家（市場混亂、損失銷量）也害了經銷商（產品做不起來，經銷商自己也只貪眼前小利沒有成長）?！　?二、分析廠家和經銷商的利益差異 　　廠商之間關系實質到底是什么？我們先來分析一下廠家和經銷商各自的利益是否相同。 　　 廠商交易之中，經銷商最想跟廠家要的條件是什么？ 　　1) 資金風險； 　　先賒貨，后付款。 　　低價格，高返利。 　　單次進貨量少，回轉快。 　　隨時可以退貨?！　?　　2) 更大的獨家經銷權；　 　　最好是“中國總代理十年不變”；　　 　　3) 更多的支持； 　　廠家更多的人力投入。 　　更多的推廣費、廣告、促銷支持；　　 　　4) 更好的服務； 　　產品質量沒問題，客訴出現廠家及時出面處理。 　　及時的送貨、不良品調換。　　 　　5) 其他； 　　廠家給經銷商更多的培訓輔導。 　　品牌力強經銷商有面子。 　　產品能彌補經銷商現經營產品線的不足 　　……。　　 　　 廠商交易之中廠家最想要求經銷商做的是什么？ 　　1) 降低廠家成本； 　　先付款、后提貨。 　　按廠家價格執(zhí)行，不得砸價、抬價。 　　最好整車進貨，減少廠家的配送成本。 　　產品銷售和庫存管理細致，盡量別出現退貨?！　?　　2) 更專注的投入； 　　我給你“獨家經銷權”但你最好“經銷獨家”只專心做我這一種產品?！　?　　3) 更大的市場推廣力； 　　經銷商最好有成熟的網絡，充足的人力、物力，廠家不必有太多的投入，經銷商就能自行推廣市場?！　?　　4) 更好的配合力度； 　　經銷商最好能“完全配合”廠家的市場策略。 　　不竄貨、不砸價、全品項銷售、認真執(zhí)行廠家的促銷方案……?！　?　　通過如上對比大家可以很清楚的看到，廠家和經銷商這兩個所謂“夫妻關系、魚水關系”的個體，實際上很多根本利益是矛盾的。 　　　　如： 廠家想先款后貨，經銷商想先貨后款； 　　廠家想讓經銷商經銷獨家，經銷商想要獨家經銷； 　　廠家想讓經銷商按規(guī)定價格執(zhí)行，經銷商只想獲取最大利潤 　　……； 　　也正是因為這種種利益上的沖突，廠商交易之中常常會出現互相傷害的場景，經銷商常會給廠家?guī)砗芏嘭撁嬗绊憽?　　如： 　　拿著獨家經銷權，卻不“經銷獨家”，對本品關注度不夠，甚至“假意經銷”，拿著你的經銷權然后集中精力賣競品（競品利潤高）。 　　沖貨、砸價、抬價、截流各種費用。 　　只做暢銷高利潤產品，不做新品推廣。 　　運力、人力、資金不足，制約廠家市場發(fā)展 ；不給賣場供貨，怕壓資金；不給小店送貨，怕運費劃不來