企業(yè)集團(tuán)分權(quán)化管理及內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制-文庫(kù)吧
2025-03-31 22:34 本頁(yè)面
【正文】 企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資源配置效率。企業(yè)集團(tuán)分權(quán)化的出現(xiàn)，既是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部勞動(dòng)分工的一種表現(xiàn)，也是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變遷的一種結(jié)果。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的演進(jìn)是在20世紀(jì)初出現(xiàn)并發(fā)生擴(kuò)散的。當(dāng)時(shí)，不少規(guī)模急劇擴(kuò)張的傳統(tǒng)企業(yè)開(kāi)始形成壟斷大公司，并向經(jīng)營(yíng)多元化和縱向一體化的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，以致分權(quán)化組織形式十分流行。1966年，美國(guó)學(xué)者莫利爾和安東尼發(fā)現(xiàn)，在對(duì)美國(guó)最大的3525家公司進(jìn)行抽樣調(diào)查的2658家公司中，有82％的公司采取了多部門(mén)（multidivisional organization）的分權(quán)組織形式。多部門(mén)分權(quán)組織的一條中心原則是：拓展企業(yè)總部與各半獨(dú)立自主部門(mén)（這些部門(mén)通常按產(chǎn)品或所在位置而組織）之間的勞動(dòng)分工?？偛康呢?zé)任，按照威廉姆森對(duì)的見(jiàn)解，通常應(yīng)包括以下各項(xiàng)：（1）確定企業(yè)內(nèi)部可分開(kāi)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；（2）授予各部門(mén)半獨(dú)立自主的地位（通常具有利潤(rùn)中心的性質(zhì)）；（3）監(jiān)督各部門(mén)的效率業(yè)績(jī)；（4）發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)；（5）將現(xiàn)金流量劃撥給高收益項(xiàng)目；（6）在其他方面進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。在此必須強(qiáng)調(diào)指出的是，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)問(wèn)題是指在不同的環(huán)境中采用什么樣的組織形式以使管理更為有效的問(wèn)題。作為開(kāi)放性組織系統(tǒng)，企業(yè)必須與外部環(huán)境保持一種動(dòng)態(tài)平衡并能應(yīng)付外部環(huán)境的各種威脅，因此不同的組織結(jié)構(gòu)形式本身并沒(méi)有優(yōu)劣之分，分權(quán)管理僅僅是在不確定環(huán)境下為提高企業(yè)管理效率而可供選擇的組織結(jié)構(gòu)形式之一，是信息不對(duì)稱(chēng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇等諸因素共同作用的結(jié)果。對(duì)此，形成于對(duì)世紀(jì)70年代并受到高度評(píng)價(jià)的管理學(xué)派權(quán)變理論指出，在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，沒(méi)有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。通過(guò)企業(yè)實(shí)例的研究，該學(xué)派認(rèn)為權(quán)變管理就是依據(jù)環(huán)境自變數(shù)和管理思想及管理技術(shù)因變數(shù)之間的函數(shù)關(guān)系來(lái)確定的一種對(duì)當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)刈钣行У墓芾矸绞絾?wèn)。許多國(guó)際集團(tuán)組織建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)也證明，在不同情況下，集權(quán)管理和分權(quán)管理這兩種組織結(jié)構(gòu)都有其各自的成功范例。一般而言，外部環(huán)境十分穩(wěn)定而產(chǎn)品非常單一的企業(yè)往往傾向于集中管理。例如美國(guó)的麥當(dāng)勞公司，成功地采用了高度集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。該公司控制著龐大的飲食業(yè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，其所制定的《公司業(yè)務(wù)須知》，非常詳盡地規(guī)定了公司運(yùn)營(yíng)各環(huán)節(jié)的規(guī)則，在財(cái)務(wù)的核算與監(jiān)督方面，也實(shí)行高度集中管理。2．關(guān)于企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。分權(quán)經(jīng)營(yíng)管理作為一種組織結(jié)構(gòu)形式，從其管理效率來(lái)看也不是完美無(wú)缺的。其中，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部“委托…代理”關(guān)系所產(chǎn)生的代理成本，是其弊端的主要表現(xiàn)之一。這種代理成本不可避免地會(huì)造成企業(yè)集團(tuán)效率的某種損失。正常情況下，在多分部式企業(yè)環(huán)境中，企業(yè)常常擁有～個(gè)總部，作為委托人行動(dòng)；擁有兩個(gè)或兩個(gè)以上分部，作為代理人行動(dòng)。分部所生產(chǎn)的中間產(chǎn)品，可以直接對(duì)外銷(xiāo)售，也可以由其他分都進(jìn)一步處理后在市場(chǎng)中出售。由于企業(yè)集團(tuán)總部常常不能準(zhǔn)確了解各分部管理者工作的努力程度，對(duì)各分部的邊際成本函數(shù)也不具有充分信息，而分部、總部之間在目標(biāo)上往往又存在著經(jīng)常性的沖突，分部往往以自身利益最大化為目標(biāo)，總部則期望在扣除生產(chǎn)成本和對(duì)分部的補(bǔ)償之后獲取最大化整體利潤(rùn)。Amershi和Cheng （1990）指出，總部與分部目標(biāo)及利益的不一致，使總部在信息不對(duì)稱(chēng)的情況下，難以保證分部能夠遵循其生產(chǎn)和銷(xiāo)售的指導(dǎo)，分部在自身利益驅(qū)動(dòng)下也可能具有敗德行為，二者間的非合作博弈狀態(tài)必然降低企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資源配置效率。資源配置效率需求是產(chǎn)生資源配置機(jī)制的重要原因、在信息不完備和不對(duì)稱(chēng)的條件下，實(shí)行分權(quán)經(jīng)營(yíng)管理的企業(yè)集團(tuán)必須在分權(quán)的同時(shí)，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理中引入相應(yīng)配套的資源配置機(jī)制，以適當(dāng)?shù)钠跫s束規(guī)定各種利益的索取和分配，充分發(fā)揮激勵(lì)制度的作用，提高企業(yè)內(nèi)部資源配置效率。制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，一般對(duì)于團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)而言，生產(chǎn)過(guò)程中某一成員的活動(dòng)和行為（加努力的程度）會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)其他成員的活動(dòng)和行為，專(zhuān)業(yè)化分工和合作要發(fā)揮其比較優(yōu)勢(shì)，就需要設(shè)立一種計(jì)量機(jī)制，建立一套協(xié)調(diào)行為的規(guī)則，以衡量團(tuán)隊(duì)成員的生產(chǎn)力投入，計(jì)算相應(yīng)報(bào)酬并按勞付酬，使其報(bào)酬與投入的生產(chǎn)力相符合，從而激勵(lì)其工作效率。實(shí)踐表明，對(duì)集團(tuán)分部管理者的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、經(jīng)營(yíng)報(bào)酬和補(bǔ)償計(jì)量具有
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