【正文】 重須超過 60%以上應收帳款余額率，開發(fā)新客戶，執(zhí)行公司政策等也可根據(jù)當月實際情況分別給予不同的權(quán)重和標準。這樣的考核類似于銷售人員的 “平衡計分卡 ”，不光只單獨考核銷售回款一個指標，還得考慮一些長期性的其它指標。 4）生產(chǎn)工人的績效考核 生產(chǎn)工人的考核以組（或車間）為一個單位，重點階段性工作便是產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)效率、成本控制等指標。每月對一個團隊打分后，再由該隊主管對團隊成員分別進行打分。各成員考核分的平均分必須等于團隊考核分數(shù)。 《 薪酬福利制度 》 每位員工都制定一個標準月工資。該工資對應的考核分數(shù)為 79 分，凡是高于 79 分的都有相應的獎金，凡是低于 79 分的則從標準工資中扣除相應部分金額工資。 年終獎 =標準年終獎基數(shù) （月平均考核分 / 79） 公司經(jīng)營系數(shù)。 公司經(jīng) 營系數(shù) = 實際年銷售額 / 計劃年銷售額 除國家規(guī)定的養(yǎng)老保險等福利為每一位員工都可享受外，其余福利的享受都有一些級別、工齡和考核分數(shù)線的要求，員工必須是相應級別及工齡，并在過去 1 年中考核平均分達到某一分數(shù)線時才能享受某種福利。 三、試推行階段（ 計劃 2 個月） 在 總經(jīng)理 批準《目標管理 》 與 《 績效考核制度》和《 薪酬福利制度》 后，對員工進行 培訓。此次培訓的目標與前期培訓的重點不同，前期培訓的重點是 “WHY”（為什么要做） ，這次培訓的重點是 “HOW”（如何做） 。經(jīng)過培訓讓每一名考核和被考核者都能操作整 個目標制定與績效考核的整個過程，特別是怎樣制定合適的目標，怎樣跟進目標的執(zhí)行過程，怎樣進行有效的面談等。并幫助每一名被考核者完成填寫首次的月度工作計劃和重點及階段性工作表。 在試推行期間，完全按制度規(guī)定的操作步驟操作。但考核結(jié)果不與薪酬制度掛鉤，以避免由于目標制定、考核過程不熟練造 成的誤差會傷害員工的積極性。在試推行期間人事行政部門與 考核人 到各部門指導目標的制定，參與例會了解目標的跟蹤，觀看績效面談，了解面談的效果。 避免 結(jié)果目標完成率有部門偏高，有的部門偏低 的現(xiàn)象。 人事 行政 部將第一月績效考核 存在的問題進行了分類整理，并對一些員工把握不準的操作方法和問題對員工進行了再次培訓，并在培訓課上與員工互動來解答員工提出的種種問題，培訓后，開始制定 重點階段性考核表，并 繼續(xù)試推行，行政人事部每月對考核結(jié)果進行檢討評估。使各級考核者和被考核者對目標的制定、考核標準為尺度、績效面談等考核流程不斷的修改和完善。員工對考核的客觀性和公正性逐步由懷疑到認同，為正式推行打下了良好的基礎。 四、正式推行階段 試行結(jié)束后 ，公司開始正式推行《目標管理 》 與 《 績效考核制度》，并與《 薪酬福利制度》掛鉤。 經(jīng)過試推行期的磨合和 改善， 使各部門的工作效率有大幅度的提升， 骨干員工的滿意度大幅度增加，普通員工的滿 意度提高，重點工作和階段性工作的完成率大大的超過執(zhí)行該制度之前。 公司的銷售額和利潤額都同步有較大幅度的提高 ， 公司走上 大多數(shù)員工都努力向上的良性化的運作軌道。 第三部分 績效考核體系 一、 考核體系 公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標與年度工作分解圖： 績效考核分為 “目標考核” 與 “行為考核” 兩部分。針對不同部門和不同 職位的員工，其考核權(quán)重也不同。 目標考核： 是對工作任務結(jié)果的評價，一般情況下只考核工作的進展情況與效果，而不對工作的過程和方式進行評價，評價標準主要是客觀數(shù)據(jù)、抽樣結(jié)果與實例?？己藰藴蕬撌牵嚎珊饬康?、具體的、有時間限制以及可實現(xiàn)的。 行為考核： 主要對員工工作過程和方式和工作能力的評價。通過質(zhì)化與量化舉證，考核其工作的行為與過程 。 二、 評價結(jié)果 對各項考核內(nèi)容評分一律 1－ 5 分（ 5 分、 4 分、 3 分、 2 分、 1 分：考 核成績優(yōu)秀最高評為 5 分，不能滿足工作需要，不能完成工作任務最低評為 1 分），考核人需依照下屬員工的實際工作完成情況及表現(xiàn)給予適當分數(shù)。 根據(jù)考核表計算“目標考核”與“行為考核”總分，對照可得總體考核評級。（ A、 B、 C、 D 區(qū)）。 人事、行政及 其他 職能部門 銷售、采購、技術(shù)、生產(chǎn) 部門 0 0 Y行為考核成績 X 目標考核成績 C A D B Y行為考核成績 X 目標考 核成績 C A D B 人事、行政及 其他 職能 部門 A 區(qū) B 區(qū) C 區(qū) D 區(qū) 銷 售 、 采購、技術(shù)、生產(chǎn) 部門 A 區(qū) C 區(qū) B 區(qū) D 區(qū) 說 明 ● 遠超過工作要求 ● 超等的績效 ● 具有超凡的 工 作 能力 ● 工作態(tài)度極佳 ● 有可能提升 到 上 一級別 ■ 勝任本職工作，工作能力和工作 責任心可以 彌補偶爾的不足 ■ 有良好的工作態(tài)度 和工作熱情 ■ 需要提高工作業(yè)績、工作水平，合理安排工作計劃，保證工 作順利完成 ? 能夠完成交付工作，經(jīng)常表現(xiàn)出來的長處可以彌補偶爾的不足 ? 取得良好的工作業(yè)績 ? 具有工作所需的能力需進一步完善自己 ? 需要調(diào)整自身的工作態(tài)度， 提高工作熱情 ▼ 勉強 完成或不能 完成交付的工作，需要監(jiān) 督其工作 ▼ 偶爾 表現(xiàn)出來的 長處不能彌 補頻繁的不足 ▼ 不得 不考慮降職 或轉(zhuǎn)入其他 部門或辭退 績效結(jié)果的應用 （ 1） 記入員工人事檔案，與工資、獎金掛鉤，作為年度獎金發(fā)放、年度薪酬調(diào)整，確定職務晉升、崗位調(diào)配、教育培訓等人事待遇的依據(jù)。 （ 2） 對于年度績效考核結(jié)果為“ D”的員工，除降低其工資等級外，還進入“觀察培訓計劃”為期 3 個月，并可以考慮調(diào)離原工作崗位，或參加人事行政部組織的 培訓，合格通過“計劃”后方可恢復正式員工狀態(tài)，否則做辭退處理。 （ 3） 對于年度績效考 核連續(xù)兩次為“ D”的經(jīng)理以上級別管理者，除按制度規(guī)定降低其工資等級外，人事行政 部向公司領導提出免職或降職處理建議 。 第四部分 績效考核 KPI 指標 目的 為加強和提升員工工作績效和公司運營績效， 提高生產(chǎn)效率 ，增強企業(yè)活力，調(diào)動員工的工作積極性，特制定本考核指標 。 范圍 本制度適用于公司所有班組長以上員工。 職責 1 人事行政部為本制度的歸口部門，負責本制度的制定與推行。 2 辦公室、財務部、生產(chǎn)部等職能部門為本制度的輔助推行部門，負責本制度關健績效指標（ KPI）的收集整理和提報。 3 公司總經(jīng)理、董事長負責本制度的審核和批準，有本考核指標的最終解釋權(quán)。 內(nèi)容 本制度包括對員工德、能、勤、績四方面考核，根據(jù) SMART 原則，關健績效指標（ KPI）分為三部分： 6S考核 、 目標達成考核 、 人事考核 ，并根據(jù)功能別和職位別不同進行分解和賦予不同權(quán)重。 1 現(xiàn)場 6S考核 1 考核內(nèi)容：見附表 1 表一： 6S 的含義和做法 6S 含義 目的 做法 /示例 整理 1S 將工作場所的任何物品區(qū)分為有必要與沒有必 要的，除了有必 要的留下來以外，其它的都清除或放置在其它地方。它往往是 6S 的第一步。 ? 騰出空間； ? 防止誤用。 將物品分為幾類（如