【正文】 ，他就被派到中國任摩托羅拉中國公司蜂窩系統(tǒng)部的市場總監(jiān)。2002年1月起擔(dān)任摩托羅拉全球副總裁、中國公司總裁。上任不久，他就推出了頗受中國政府、企業(yè)界和產(chǎn)業(yè)界重視的摩托羅拉在中國未來發(fā)展的“2+3+3”戰(zhàn)略，包括到2006年在華產(chǎn)值達到100億美元、在華投資總額達到100億美元、累計從中國采購100億美元及轉(zhuǎn)移研發(fā)和制造等。在他跟他的前任的共同努力下，摩托羅拉中國公司已經(jīng)成為公認的“穿著唐裝”的跨國企業(yè)。也許是摩托羅拉的“唐裝”導(dǎo)致微軟選擇了陳永正。雖然進入中國市場已有10年，但直到今天，也極少有人認為微軟中國披上了“唐裝”。在這個軟件和服務(wù)營業(yè)額只占IT產(chǎn)業(yè)大約10%的國度里，像微軟這樣賣PC軟件的公司，要想取得成功，必須跟中國政府、軟件企業(yè)和正版用戶一起創(chuàng)造共贏局面，也就是所謂的“穿上唐裝”。為達到這個目的，微軟歷任中國區(qū)總裁都不遺余力：杜家濱 (1994年到1998年5月在任)扮演政府公關(guān)形象大使；吳士宏(1998年2月到1999年5月在任)要建中國微軟；高群耀(2000年1月到2002年3月在任)聘請基辛格博士出任微軟中國顧問以斡旋政府關(guān)系；現(xiàn)任總裁唐駿更是“站在前任的肩膀上”，促成了一個個投資及合作計劃。然而，根據(jù)一些政府部門和企業(yè)的說法，微軟似乎還沒有完全擺脫“急功近利”之嫌。這幾任總裁或總經(jīng)理的作為是誠心誠意的，但有些問題他們也許力所不及。就像高群耀在其書中描述的那樣：“在這個重疊過多的管理機構(gòu)中，如果大中國區(qū)總裁按照自己的意志行事，那他勢必會干擾微軟中國的事務(wù)……微軟中國的歷史早已充分證明，大中國區(qū)這個角色，是中國運作的矛盾焦點?！蔽④浿袊裉炷芷评O而出，以歷史上最近的距離接受總部的“惠顧”，自然是微軟中國幾代總裁或總經(jīng)理持續(xù)努力的結(jié)果。唐駿就多次強調(diào)“我是站在巨人的肩膀上做事”。他認為：“在前幾任創(chuàng)造的環(huán)境下，我做事容易得多。”最近，同樣在施行組織架構(gòu)大手術(shù)的還有Oracle中國公司。從2003年6月1日開始的2004財年起，Oracle中國公司被劃分為華北地區(qū)（包括北京），由原Oracle中國公司董事總經(jīng)理胡柏林負責(zé)；華東和華西地區(qū)（包括上海、長江三角洲以及西部地區(qū)），由Oracle臺灣分公司董事總經(jīng)理李紹唐兼任負責(zé)人；華南和香港地區(qū)（包括珠江三角洲），由Oracle香港分公司董事總經(jīng)理潘應(yīng)麟負責(zé)。這三個地區(qū)以及臺灣地區(qū)直接匯報給Oracle大中國區(qū)，其負責(zé)人為2002年5月上任的大中國區(qū)董事總經(jīng)理、新加坡人陸純初。Oracle大中國區(qū)和中國區(qū)也隨之合二為一。另外，今年6月，日本Oracle在上海設(shè)立辦事處，專門服務(wù)于中國內(nèi)地的日資企業(yè)。Oracle認為，這種拆分可以更好地服務(wù)于地區(qū)客戶。而業(yè)內(nèi)人士卻看不出這樣的分割有什么必要，尤其是面對中國內(nèi)地這樣一個統(tǒng)一完整的市場，“全國性的單子、全國性的服務(wù)怎么做？”而對于日本Oracle的進入，更難以理解。SAP大中國區(qū)總裁西曼介紹他們的做法時說，中國市場上的日本客戶，都由SAP中國公司做。索尼在上海浦東有一個數(shù)據(jù)中心，就是由SAP中國公司負責(zé)管理。對于那些要求日本人服務(wù)的日本客戶，SAP中國先賣產(chǎn)品給他們，然后再找日本SAP或其他公司實施。相對而言，國內(nèi)硬件市場比軟件市場成熟得早，工具類軟件市場比操作系統(tǒng)或管理軟件產(chǎn)品的市場成熟得早。在這個市場上，硬件公司可以較快地嘗到甜頭，而軟件公司卻因為產(chǎn)品不同而有不同程度的發(fā)展滯后。由于所處市場發(fā)展階段不同，所以諸公司中國區(qū)的行為模式差別很大?！巴顿Y取決于此地的發(fā)展，而且互成比例。” Oracle公司董事長拉里埃里森道出了不少跨國公司老板的心聲。動態(tài)的市場 動態(tài)的中國區(qū)馮星君一直抵制的收編行動在胡伯林時代終成現(xiàn)實。Sybase中國區(qū)董事總經(jīng)理馮星君在辦公室里掛了一幅字：“回首一片風(fēng)雨飄搖”。1989年，馮星君懷揣1 0萬港幣的啟動資金到中國創(chuàng)辦Oracle中國公司。“那時總部只把中國看成一個第三流的市場，Oracle中國在總部說話根本沒有份量，更別提什么資源配備，只能閉上眼睛，一聲不吭地自己干。”當(dāng)時，Oracle數(shù)據(jù)庫的盜版產(chǎn)品在中關(guān)村賣2500元人民幣一套。而一套相同的正版產(chǎn)品在美國市場賣到1700美元。顯然，在中國市場做生意不能沿用老美的游戲規(guī)則?！吧礁呋实圻h”，馮星君因此獲得了一定的自由度，把每套的價格降到跟盜版的一樣，當(dāng)時合500美元一套。同時，他設(shè)法說服總部讓他在中國進行產(chǎn)品的本地生產(chǎn)，一來可以降低成本，二來生產(chǎn)多少、賣多少完全由他決定。馮星君當(dāng)時算過，只要賣出5000套產(chǎn)品，就能完成一年的“任務(wù)”。用買盜版的價格買正版產(chǎn)品，而且還能獲得免費培訓(xùn)，用戶何樂而不為？很快，馮星君的這種“土辦法”開始帶來市場效果，三個月時間他就賣出了5000套。盜版產(chǎn)品也就站不住腳了。馮星君一個人領(lǐng)著Oracle中國的一群弟兄 “瞎弄”了幾年，每年按時一分不差的“交租”，倒也自得其樂。然而，有一天總公司忽然發(fā)現(xiàn)：“Oracle中國的市場份額已經(jīng)這么大啦！”從總部垂直下來的財務(wù)、人事、法律部門的人一下子全部插了進來，中國區(qū)的頭頂上也戴上了一頂大中國區(qū)的帽子。馮星君對大中國區(qū)的設(shè)置非常反感：“我覺得這種概念根本不對，你能告訴我哪一個公司用了這種概念成功了？”當(dāng)大中國區(qū)試圖介入時，馮星君堅決抵制，硬是把當(dāng)時Oracle大中國區(qū)總經(jīng)理龐伯華晾了3年多。以致于當(dāng)馮星君突然辭職離開Oracle時，作為大中國區(qū)總經(jīng)理前去中國公司穩(wěn)定軍心的龐伯華，還需要從頭了解公司的運營細節(jié)。而拉里埃里森當(dāng)時就撂給龐伯華一句話：“fix it（搞定它）！”到胡伯林擔(dān)任中國區(qū)總經(jīng)理時，隨著中國市場的發(fā)展，Oracle中國公司業(yè)績迅速躍升到Oracle全球前10位。胡伯林在Oracle中國公司已經(jīng)工作了8年之久，2000年開始擔(dān)任中國區(qū)總經(jīng)理。他堅信業(yè)績是決定其在Oracle全球所處位置和發(fā)言權(quán)的前提，而中國經(jīng)濟的發(fā)展使得Oracle的增長空間很大，因此他在2001年提出了“金色中國”發(fā)展計劃，目標(biāo)是3年趕上韓國、5年超過日本。而韓國Oracle目前在Oracle全球排名第7，日本排名第2，僅次于美國?！敖鹕袊庇媱澊騽恿死锇＠锷?，中國Oracle于是被獲準擁有深圳和北京兩個全球研發(fā)中心。2002年6月，Oracle全球電子商務(wù)和新技術(shù)大會也首次在北京召開，而此前這個大會從未在北美和歐洲以外舉辦過。此舉在會場上還引來了印度記者醋意大發(fā)的追問。2002年，胡伯林憑借業(yè)績掙得了無限風(fēng)光。因為“金色中國”計劃，他與大中國區(qū)總裁和亞太區(qū)總裁一道，于2002年、2003年分別受到拉里埃里森的近距離接見。然而，進入2003年6月1日Oracle的2004財年，隨著中國區(qū)一分為三，胡伯林這位“金色中國”計劃的首創(chuàng)者，從主角變成了配角。馮星君一直抵制的收編行動在胡伯林時代終成現(xiàn)實?！皩憚”镜娜瞬灰欢ㄒ葜鹘?。”胡伯林調(diào)侃說。Oracle中國需要現(xiàn)在的組織變革，而他苦心經(jīng)營的一切，都是對Oracle的貢獻。曲折的二合一如果不出意外，唐駿將是微軟中國最后一任總裁。從單打獨斗到被大中國區(qū)收編，Oracle中國區(qū)的變遷過程非常典型。大中國區(qū)和中國區(qū)只是市場發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。由內(nèi) 地、臺灣、香港公司組成的大中國區(qū)，隨著港臺市場空間的縮小，已經(jīng)越來越依賴內(nèi)地市場。在同一區(qū)域設(shè)立兩層管理機構(gòu)，大中國區(qū)和中國區(qū)合二為一是必然趨勢。在這個趨勢下，Oracle的變動是大中國區(qū)直接運作的結(jié)果，而微軟的變動則是總部直接插手的結(jié)果。按照龐伯華的解釋，大中國區(qū)的價值，在于充當(dāng)總部或亞太區(qū)與中國區(qū)之間的橋梁。港臺市場發(fā)展較早且成熟，港臺經(jīng)理人比較熟悉跨國公司的做法和文化，訓(xùn)練有素，同時也比較熟悉中國文化，由他們組成的大中國區(qū)橋梁應(yīng)該能夠發(fā)揮更多的增值作用。來自香港的龐伯華從Oracle大中華區(qū)的位置上離開后，于2002年5月開始擔(dān)任Veritas大中華區(qū)總裁。存儲軟件公司Veritas是1999年進入中國市場的，在龐伯華到任以前，Veritas中國公司在總部也近似一個“姥姥不疼、舅舅不愛”的角色。龐伯華到任不久，就以O(shè)racle的經(jīng)驗，提出了Veritas的“金色中國”4年計劃，即在4年之內(nèi)把Veritas中國公司發(fā)展到Oracle在中國10年的市場規(guī)模。這個計劃同樣打動了Veritas