【正文】 年的發(fā)展，系統(tǒng)思考已發(fā)展出一套思考的架構(gòu)，它既具備完整的知識體系，也擁有實用的工具，可幫助我們認(rèn)清整個變化形態(tài)，并了解應(yīng)如何有效地掌握變化，開創(chuàng)新局。 雖然工具是新的，系統(tǒng)思考的基本觀念卻是非常淺顯的。我們的實驗顯示，小孩子學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考時非常迅速。 第五項修練：系統(tǒng)思維 ? 為什么要講系統(tǒng)思維？ ? 系統(tǒng)思維是五項修練的核心 ? 系統(tǒng)基模一：時間性（延遲） ? 系統(tǒng)基模二：空間性（整體與局部） ? 系統(tǒng)基模三：結(jié)構(gòu)性（由表及里） 了解我自己 ? 洞口余生 （時間三十分） 有一群人到郊外旅游，不巧遇到泥石流，全部被困在幾米的地下，只有一個出口，只可以過一個人，而出口隨時有倒塌的危險，誰先出去就有生的希望，請每個人依次說出自己求生的目的及將來可能對社會作出的貢獻(xiàn)，然后大家協(xié)商，看誰可以最先逃出，排出次序。然后，全體一起討論活動過程及自己的感受。 ? 討論：大家把討論的重點集中到自己能否說出將來生活的指向？聽了別人意見后自己是否修正原有的想法？ 航空公司的經(jīng)營游戲 ? 市場經(jīng)營的規(guī)則：所有航空公司的利潤率都維持在 9%,如果有三家以下的公司采取降價策略，降價的公司利潤率可達(dá) 12%,而沒有降價的的利潤率則為 6%,如果有三家或以上的公司降價則利潤率為 6% ? 每組討論五分鐘，組外不要相互討論，把小組決定寫在紙上交回。 腦力激蕩 ? 在指定的時間內(nèi)發(fā)表意見 ? 規(guī)則：不評論他人意見正確與否；盡可能多地出意見；爭取超過別的小組。 ? 操作：每組派一人記錄，其他人七嘴八舌出主意，相互啟發(fā)集思廣益，列舉各種可能的方法。 ? 話題： 當(dāng)你處在兩個上司的中間時； ? 幽默獎、實用獎、有趣獎、認(rèn)真獎、好主意獎 ? 如何利用資源學(xué)習(xí)及進(jìn)行企業(yè)咨詢 組織、組織行為與變革 一 、 組織的概念 傳統(tǒng)看法 1） 組織有一個共同的目標(biāo) 。 人們?yōu)榱诉_(dá)到特定的目標(biāo)而協(xié)同活動 ， 沒有共同的目標(biāo) ， 組織就是一盤散沙 2） 組織包括不同層次的分工作合作 ， 而勞動的分工 ， 又需有不同的權(quán)力和責(zé)任缺席來加以保證 。 3） 組織的功能在于協(xié)調(diào)人們?yōu)檫_(dá)到共同目標(biāo)而進(jìn)行的活動 ， 包括各組織層次內(nèi)部和各層次之間的協(xié)調(diào) 。 (1)組織是一個開放的系統(tǒng) ， 組織不斷地與外部環(huán)境進(jìn)行材料 、 能源和信息的交換 ， 從而不斷改革和發(fā)展 。 (2)組織是一個社會技術(shù)系統(tǒng) ， 既包括結(jié)構(gòu)和技術(shù)的方面 ，也包括心理 、 社會和管理的方面 。 一、組織概念 二、組織的分類 正式組織具有下述特征： (1)經(jīng)過規(guī)劃，不是自發(fā)形成。其組織結(jié)構(gòu)的特征反映出一定的管理思想的信念； (2)有十分明確的組織目標(biāo)； (3)講究效率，要適當(dāng)?shù)貐f(xié)調(diào)工作，處理人、財、物之間的關(guān)系，以最經(jīng)濟(jì)有效的方式達(dá)目標(biāo)； (3)組織是一個整合的系統(tǒng)，組織建立在其各子系統(tǒng)的相互依存之上，也離不開與環(huán)境的相互作用，因此組織整合了各子系統(tǒng)及其與環(huán)境的關(guān)系 。 企業(yè)形象： (4)分擔(dān)角色任務(wù) ， 形成人們之間關(guān)系的層次； (5)建立權(quán)威 ， 組織賦予領(lǐng)導(dǎo)以正式的權(quán)力 ，下級需服從上級 ， 以便貫徹命令； (6)制訂各種規(guī)章制度約束個人行動 ， 要求組織的一致性； (7)組織內(nèi)個人的職位可以取代 。 正式組織具有下述特征 (1)組織的建立以人們之間具有共同的思想 ，相互喜愛 、 相互依賴為基礎(chǔ) ， 是自發(fā)形成的 。 (2)組織最主要的作用是滿足個人不同需要 。 (3)這種組織一經(jīng)形成 ， 會產(chǎn)生各種行為規(guī)范 ， 約束個人的行為 ， 這種規(guī)范可能與正式組織 目標(biāo)一致 ， 也可能不一致 ， 甚至相抵觸 。 非正式組織的特性： 三、幾種基本的組織結(jié)構(gòu) 1． “ 直線制 ” 的組織結(jié)構(gòu) 2． “ 直線職能制 ” 的組織結(jié)構(gòu) 四 、 影響組織結(jié)構(gòu)的因素 1． 管理層次與管理幅度： 工作任務(wù)的相似程度 、 崗位的接近程度 、 經(jīng)驗 、 任務(wù)需要協(xié)調(diào)的程度 2．技術(shù)與環(huán)境。 四、組織理論 古典組織理論 德國社會學(xué)家韋伯 ()1910年提出古典組織理論 ，他認(rèn)為組織應(yīng)是一個層峰結(jié)構(gòu) (bureaucracy)。 這個理論四十年代在西方很流行 。 “ 層峰結(jié)構(gòu) ” 是指組織應(yīng)是一個金字塔形的結(jié)構(gòu) ， 它有如下的特點： （ 1） 有明確規(guī)定的職權(quán)等級制度 。 （ 2） 專業(yè)化強(qiáng) ， 分工明確 。 （ 3） 規(guī)章制度明確 。 （ 4） 不受個人情感因素的影響 。 （ 5） 職員的選擇和提升主要根據(jù)技術(shù)能力 。 這種組織理論主張集權(quán) ， 明確職責(zé) ， 嚴(yán)格管理 ， 不考慮人的心理因素 。 如下的缺點： ①組織中的溝通容易被曲解，因而造成單位之間的單位與整個組織目標(biāo)之間的沖突； ②組織是機(jī)械式的，不能適應(yīng)環(huán)境的變化； ③容易壓制職工的創(chuàng)造性； ④不考慮人的積極性，不考慮職工的心理因素、情感因素。實質(zhì)上是把人看成是組織中的一個機(jī)器零件。總之，這是一個封閉式組織系統(tǒng)，難以適應(yīng)外界的變化。 新古典組織理論 — 斯科特() （ 1）在集權(quán)和分權(quán)的問題上，主張更多的分權(quán)。分權(quán)可以使更多的人參加決策，有利于調(diào)動積極性。如，美國通用汽車公司總裁斯隆提出的 “ 集中政策，分權(quán)管理 ”的主張。 （ 2）從組織形態(tài)來看，不主張高聳的組織結(jié)構(gòu)，而傾向于扁平的組織結(jié)構(gòu)。這時與分權(quán)的主張相聯(lián)系的。扁平組織有利于調(diào)動下級人員的積極性。 （ 3）提倡部門化，古典組織理論提分工化和專業(yè)化，這主要是針對個人而言的。部門化實際上是分工化和專業(yè)化的發(fā)展，是部門的專業(yè)化。如大學(xué)、醫(yī)院都是以部門化為基礎(chǔ)的組織。 利克特的 “ 重疊群體 ” 模型 OOO OOO OOO OOO OOO OOO 一是組織是由互相關(guān)連、發(fā)生重疊關(guān)系的群體組成的系統(tǒng)； 二是這些互相關(guān)連、發(fā)生重疊關(guān)系的群體是由同處于幾個群體重疊處的個人來連結(jié)的。 重視的是以下兩點： 第一 ， 這種模型把與任何群體有關(guān)的環(huán)境看成是另一組系統(tǒng)或群體 。 第二 ， 組織與環(huán)境的聯(lián)系同樣要依靠在組織與環(huán)境之間占重要地位的關(guān)鍵人物 ， 這種人物在組織與環(huán)境之間起著連結(jié)針角色的作用 。 機(jī)械的和有機(jī)的組織模型 伯恩斯 (Burns)和斯托克 (Stalker)提出。 機(jī)械的組織 與上述的層峰結(jié)構(gòu)的組織具有相同的特征 ， 即高度的專業(yè)化 、 形式化和集中化 ， 有固定程序的活動 ， 有計劃的行動 ， 對不熟悉的事物作出緩慢的反應(yīng) 。 有機(jī)的組織 與機(jī)械的組織相反 ， 在結(jié)構(gòu)上具有很大的靈活性 。 如果環(huán)境條件穩(wěn)定 ， 應(yīng)采用機(jī)械性結(jié)構(gòu)；如果環(huán)境條件經(jīng)常變動 ， 應(yīng)采用有機(jī)的結(jié)構(gòu) 。 但機(jī)構(gòu)的和有機(jī)的是一個 連續(xù)體 的兩端 ， 現(xiàn)實中處于兩極端的情況是較少的 ， 應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化和組織成員的習(xí)慣和偏愛采用相應(yīng)的結(jié)構(gòu)形態(tài) 。 五、組織變革 （ 一 ） 組織變革的動力 1． 環(huán)境 2． 目標(biāo)和價值觀 3． 技術(shù) 4． 結(jié)構(gòu) 5． 社會心理因素 6． 管理 （二）組織變革的過程 心理學(xué)家勒溫 ()的變革步驟 勒溫認(rèn)為組織變革應(yīng)包括三個步驟：解凍 、改變 、 再凍結(jié) 。 他特別重視組織變革過程中的人的心理機(jī)制 。 這三個步驟就是他針對職工的心理態(tài)度和行為提出來的 。 (1)解凍：激勵要求變革的動機(jī) 。 (2)改變：指明改變的方向 ， 實施變革 ， 使職工形成新的態(tài)度和行為 。 (3)再凍結(jié)：利用必要的強(qiáng)化方法使新的態(tài)度和行為方式固定下來 ， 使之持久化 。 （ 三）組織變革的方法 1． 通過改變結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)組織變革 。 2． 通過改變技術(shù)來實現(xiàn)組織變革 技術(shù)的改變 ， 主要組織完成任務(wù)所用的方法和設(shè)備的改變 。 3． 通過改變?nèi)藖韺崿F(xiàn)組織變革 4． 通過調(diào)節(jié)和控制外部環(huán)境來實現(xiàn)組織變革 （四）克服對變革的抵制 A、 抵制變革的原因 1． 心理上的抵制 。 (1)職業(yè)認(rèn)同：組織變革的進(jìn)行 ， 有可能在某種程度上影響個人的安全感 。 (2)隱晦不安全感： (3)地位上的考慮： 2． 經(jīng)濟(jì)原因造成的抵制 (1)擔(dān)心技術(shù)改革后被解雇； (2)計時工資制的工人擔(dān)心變革之后減少工作時間 ， 使自己少拿錢； (3)擔(dān)心改變職務(wù)而降薪； (4)擔(dān)心增加產(chǎn)量而不增加個人收入 。 3． 社會的抵制 B、 克服對變革的抵制 1． 參與 2． 委任 ， 委任由民選領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)組織變革實施 3． 合理安排變革的時間和進(jìn)程 。 4． 處理個體對變革的抵制 5． 利用群體動力 (1)強(qiáng)烈的歸屬感： (2)群體的威望： (3)態(tài)度 、 價值和行為： (4)個人的威信： (5)注意群體規(guī)范： 六、組織的發(fā)展變化 傳統(tǒng)的 現(xiàn)代的 工作是組織的基本單位 團(tuán)隊是基本單位 信息縱向流動 信息橫向 /縱向流動 決策向下傳遞 決策在信息所在地作出 高聳 扁平 強(qiáng)調(diào)規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)程序 強(qiáng)調(diào)結(jié)果和產(chǎn)出 強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu) 強(qiáng)調(diào)過程 固定工時 靈活工作日，允許兼職 職業(yè)路徑向上、線性 職業(yè)路徑靈活、非線性 玩一玩啤酒游戲 ? 為了進(jìn)一步體會行動中的學(xué)習(xí)智障，我們介紹系統(tǒng)思考訓(xùn)練中最重要的游戲－啤酒游戲。 ? 在實驗中，我們能夠比在真實組織中，更加鮮明地暴露這些智障以及它們的成因。上萬次的實驗結(jié)果都顯示，問題大部分源自人類思考與互動的基本習(xí)性，它超過了組織與政策特性的影響。 ? 在啤酒游戲中，我們暫時置身在一種很少受到注意、但普遍存在的組織。 ? 參加游戲的人，各自扮演不同的角色，且完全可以自由作出任何決定。他們惟一的目標(biāo)，是盡量扮演好自己的角色，使利潤最大。 ? 這三個主要角色 是零售商、批發(fā)商和制造商 的行銷主管?，F(xiàn)在就讓我們分別由三個不同角色的角度，來看故事的發(fā)展。 零售商 ? 假想你是個零售商。啤酒是你主要的營業(yè)項目。它不僅有利潤，而且吸引顧客進(jìn)來買其他商品，例如爆米花與炸薯片等。你至少保持一打各種品牌啤酒的庫存，并概略地登錄店里的存貨量。 每周一次，會有卡車司機(jī)來到你的商店后門。你遞給他一份該周訂貨單，上面寫明每個品牌你要多少箱?？ㄜ囁緳C(jī)在跑完其他地方之后，會把你的訂單交給你的啤酒批發(fā)商處理，適當(dāng)?shù)匕才懦鲐?，并把訂貨運到你的商店。啤酒通常在你訂購之后大約四周才送達(dá)你的商店。 你與你的啤酒批發(fā)商彼此從未直接見面和聊過天。你們只透過一張紙上的核對記號來溝通訊息。 你銷售最穩(wěn)定的一種啤酒叫作 “ 情人啤酒 ” 。每周你都賣掉 4箱情人啤酒。為了確定你總是有足夠的情人啤酒，你嘗試隨時保持 12箱的庫存量。因此每周一啤酒卡車來到時，你都訂購 4箱，久而久之，你心里已經(jīng)將每周 4箱的周轉(zhuǎn)率看作理所當(dāng)然，甚至你在發(fā)訂單的時候會不自覺地說： “ 喔，是的，情人啤酒 4箱。 ” 第二周的銷售： ? 【第二周】：十月份的某一周（讓我們稱之為第二周），情人啤酒的銷售量突然增加一倍，從 4箱增至 8箱。你想那很