【正文】 ? OB的領域 （ 包括它的理論和結論 ） 就是基于大量的系統(tǒng)性學術研究 。 ” 只要他們持續(xù) “ 專注在事件上 ” ，他們就注定只能采取被動的反應。 ●超量訂購是逐漸累增的，因此他們像 “ 被煮的青蛙 ”般，并沒有意識到情況的嚴重性，直到情況已無法扭轉。他們更沒想到，如果接下來以發(fā)出更大的訂單以應付交貨遲延，將導致一個惡性循環(huán)，加重整個系統(tǒng)的問題。只有對市場有獨占能力的產銷公司才可能堅守這樣一個策略。有些人說： “ 這是一個無法管理的系統(tǒng)，問題在于我們未能互相溝通。到了再次暫停休息時跑去打電話。 換句話說，消費者的需求提高了一次以后，在隨后的模擬過程中一直是平穩(wěn)的。 ? 游戲中另一項值得注意的行為變化形態(tài)，可以由庫存與欠貨數(shù)量中觀察到。參加游戲的人 —— 零售商、批發(fā)商、制造商，每周只作一個決定，那便是訂購多少啤酒。 然而，我們多半未能認知這樣的力量。我們必須深入了解影響我們個別的行動，以及使得這些個別行動相類似背后的結構。 ? 各種服務業(yè)也一而再、再而三地發(fā)生這種類似波動。隨后好不容易達到訂貨量，大批交貨，但新收到的訂購數(shù)量卻開始驟降。 ? 在啤酒游戲中沒有這樣的元兇，沒有人該受到責備。 啤酒游戲的反思 ? 一、結構影響行為 不同的人處于相同的結構之中，傾向于產生性質類似的結果。 ” 零售商說： “ 那么也許是批發(fā)商搞砸了吧，我在想是否該換供應商了。是誰讓它發(fā)生的 …… 我的意思是說，我們要如何防止這樣的悲劇再次發(fā)生？ ” 在噘了幾口咖啡后，零售商說： “ 那不是我們的錯，在音樂錄影帶開始播出的時候，我們一直都是賣 4箱啤酒。要一名助手照看店鋪，你們兩人一同走到隔壁一家速食餐廳，各要了一杯咖啡。批發(fā)商說： “ 我們已有兩個月沒收到零售商任何一張情人啤酒的訂單了，我感到完全茫然不解。你說：“ 最好把生產延緩一、二周，我們碰到了 …… ”你使用一個你在商業(yè)學校學到的字眼 “ 斷續(xù)（ discontinuity） ”。 ? 在第十六周，你終于趕上已訂未交的數(shù)量。這時你在公司內已經成為英雄。 現(xiàn)在，顯然你做對了一些事情。商店的訂購數(shù)量仍然是零?，F(xiàn)在到了第十六周，你終于幾乎拿到前幾周要求的所有啤酒： 55卡車量。制造商怎能對你這樣？為什么長期缺貨的需求會上升這么快？你怎能預料而跟得上？你所知道的一切就是千萬不要再陷入這種長期缺貨的狀況。 你向制造商訂購了 40卡車量。你預期會送到的額外（至少 20卡車量）啤酒不見蹤影。你每周自各零售商接到約 20卡車量的情人啤酒訂單，而你仍然沒有貨。這是你平常所訂購啤酒數(shù)量的 5倍。你每周都向制造商訂購 4卡車的量，足夠讓你隨時積有 12卡車的標準庫存量。這將對你的聲譽造成怎樣的影響？你深感挫折與生氣。 ? 【第八周】：此時你對情人啤酒的注意，比任何你銷售的其他貨品更為密切。在這個地區(qū)沒有一家商店有貨可賣。他們說： “ 貨來了請通知我們，我們立刻上門購買。）你雖然知道自己前幾次已多訂了幾箱，但是想想需求可能進一步上升，最好再訂購 16箱。但為了安全起見，你訂購了 12箱，這樣你可以重建原有的標準安全庫存量?；蛟S有人舉行宴會吧！但是為了補充額外賣出的 4箱，你把訂單上的數(shù)量提高為 8箱。你們只透過一張紙上的核對記號來溝通訊息。啤酒是你主要的營業(yè)項目。 ? 在實驗中，我們能夠比在真實組織中，更加鮮明地暴露這些智障以及它們的成因。 (3)再凍結：利用必要的強化方法使新的態(tài)度和行為方式固定下來 ， 使之持久化 。 有機的組織 與機械的組織相反 ， 在結構上具有很大的靈活性 。 （ 3）提倡部門化，古典組織理論提分工化和專業(yè)化，這主要是針對個人而言的。實質上是把人看成是組織中的一個機器零件。 這個理論四十年代在西方很流行 。 一、組織概念 二、組織的分類 正式組織具有下述特征： (1)經過規(guī)劃，不是自發(fā)形成。 ? 討論：大家把討論的重點集中到自己能否說出將來生活的指向？聽了別人意見后自己是否修正原有的想法？ 航空公司的經營游戲 ? 市場經營的規(guī)則：所有航空公司的利潤率都維持在 9%,如果有三家以下的公司采取降價策略，降價的公司利潤率可達 12%,而沒有降價的的利潤率則為 6%,如果有三家或以上的公司降價則利潤率為 6% ? 每組討論五分鐘，組外不要相互討論，把小組決定寫在紙上交回。 企業(yè)和人類其他活動，也是一種 “ 系統(tǒng) ” ，也都受到細微且息息相關的行動所牽連，彼此影響著，這種影響往往要經年累月才完全展現(xiàn)出來。例如 “ 自我防衛(wèi) ” 的模式往往根植于團體的互動中，若未察覺，則會妨礙組織學習。一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織，必定難成大器。 ? 第一項修練：自我超越 ? 原理 ? X理論還是 Y理論？ ? 人本管理 ? 人的需求 ? 有效激勵 ? 技術 ? 目前狀況 ? 創(chuàng)造性張力 ? 結構性沖突 ? 情緒張力（ EQ） ? 潛意識 第二項修煉：改善心智模式 （ Improving Mental Models） ? “ 心智模式 ” 是根深蒂固于心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見，或甚至圖象、印象。精熟 “ 自我超越 ” 的人，能夠不斷實現(xiàn)他們內心深處最想實現(xiàn)的愿望，他們對生命的態(tài)度就如同藝術家對藝術作品一般，全心投入、不斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身 “ 學習 ” 。我們不必教嬰孩學習，他們生來就是出色的學習者 —— 學習行走、說話，甚至自己處理一些事情。于是，當我們想一窺全貌時，便努力重整心中的片段，試圖拼湊所有的碎片。音調 9． _我能主動的對我聽到的東西作出回應 。 組織行為學精選 ESSENTIALS OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR 王 龍 清華大學 體驗系統(tǒng) ? 游戲：金魚缽（時間四十分鐘） ? 一組分半，談論 “ 孤島求生游戲的感想 ” (或小組共同感興趣的話題 )， 可以自由地討論，發(fā)表意見；另一半人從被觀察者的傾聽方式，說話方式，談話內容、視線、聲音等多方面觀察他。決定你對信息的看法 。 10． _沒有警告我不會改變主題 。非言語信號 但是就如物理學家鮑姆（ David Bohm） 所說的，這只是白費力氣；就像試著重新組合一面破鏡子的碎片，想要看清鏡中的真像。學習不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的泉源。組織整體對于學習的意愿與能力，植基于個別成員對于學習的意愿與能力。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。 有了衷心渴望實現(xiàn)的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此。如果能以有創(chuàng)造性的方式察覺它，并使其浮現(xiàn)，學習的速度便能大增。身為群體中的一小部分，置身其中而想要看清整體變化，更是加倍的困難。 腦力激蕩 ? 在指定的時間內發(fā)表意見 ? 規(guī)則：不評論他人意見正確與否；盡可能多地出意見；爭取超過別的小組。其組織結構的特征反映出一定的管理思想的信念； (2)有十分明確的組織目標； (3)講究效率，要適當?shù)貐f(xié)調工作，處理人、財、物之間的關系，以最經濟有效的方式達目標； (3)組織是一個整合的系統(tǒng)，組織建立在其各子系統(tǒng)的相互依存之上，也離不開與環(huán)境的相互作用，因此組織整合了各子系統(tǒng)及其與環(huán)境的關系 。 “ 層峰結構 ” 是指組織應是一個金字塔形的結構 ， 它有如下的特點： （ 1） 有明確規(guī)定的職權等級制度 。總之，這是一個封閉式組織系統(tǒng)，難以適應外界的變化。部門化實際上是分工化和專業(yè)化的發(fā)展，是部門的專業(yè)化。 如果環(huán)境條件穩(wěn)定 ， 應采用機械性結構；如果環(huán)境條件經常變動 ， 應采用有機的結構 。 （ 三）組織變革的方法 1． 通過改變結構來實現(xiàn)組織變革 。上萬次的實驗結果都顯示，問題大部分源自人類思考與互動的基本習性，它超過了組織與政策特性的影響。它不僅有利潤，而且吸引顧客進來買其他商品，例如爆米花與炸薯片等。 你銷售最穩(wěn)定的一種啤酒叫作 “ 情人啤酒 ” 。這將使你的庫存恢復正常的 12箱。 ? 【第四周】：星期二那天，你找時間向一、二位年輕的顧客詢問。 第五周銷售 ? 第五周】：周一早上你僅存的 1箱賣光了。 ”你抄下這兩位顧客的名字與電話號碼，他們承諾每人買 1箱。似乎這種啤酒受歡迎的程度不斷增加。每當有顧客購買這種看起來不顯眼、半打裝的啤酒，你都會特別注意。 這次你訂購了 24箱，比你原先計劃要訂購的多一倍。 ? 到了第八周你幾乎已經像你的零售商一樣的感到挫折與生氣。但是你需要這么多，因為啤酒受歡迎的程度，從零售商訂貨的需求判斷，呈二倍、三倍、甚至四倍增加。上周結束之前，你對零售商的欠貨又多了 29卡車量。你猜或許制造商確實無法這么快提高產量。 ? 【第十一周】：在第十一周，你發(fā)現(xiàn)自己在倉庫附近的酒吧進午餐的時間特別長（因為你實在很怕接到連鎖店打來的電話）。你再訂購了 60卡車量。這些啤酒必須用板架疊放起來，而這些進來的貨將很快賣出去。 109卡車量的貨品在你的倉庫里紋風不動，你天天在這些貨品堆里走來走去，還是沒有凹掉一塊。因為你就任不到兩個月（這個游戲的第六周），新的訂單開始急遽上升。廠長給每一位員工獎勵，把工作時間延長一倍，并興奮地進行面談為工廠招募新的幫手。但是到了第十七周，你的經銷商只訂了 19批的貨。 電話的另一端默不作聲，你說： “ 但是我確定這只是暫時的。你看，這里還有 220卡車量在倉庫里啊！ ” 你們一起斷定必然發(fā)生了需求暴起暴跌的現(xiàn)象， “ 消費大眾的需求是反復無常的。 零售商隨手帶來店里庫存記錄簿，打開橫放在桌子上。接下來的第二周我們賣掉 8箱。無論如何，我希望你舉辦一次贈券促銷或其他辦法，讓我能夠賺回一些本錢。當問題發(fā)生或績效無法如愿達成的時候，通常我們會怪罪于某些人或某些事情。在我們故事中的三個角色，任何一個人的意圖都是善良的：好好服務顧客，保持產品順利地在系統(tǒng)中流通，并避免損失。到實驗結束之前，幾乎全部參加游戲的人，都坐著他們無法降低的龐大庫存；制造商庫存已有好幾百箱，望著批發(fā)商每周只 8箱、 10箱的訂單而一籌莫展。例如房地產業(yè)搶購的盛況以及隨后嚴重的滯銷，太多太多這類的例子，大家卻又一再重蹈覆轍，是因為人類太健忘呢，還是因為更深一層的“ 群體 ” 智障？其實，在生產配銷系統(tǒng)的真實狀況，往往比啤酒游戲的情形還要糟糕。就如七十年代震撼全球的巨著《成長的極限 （ The Limits to Growth） 一書的作者米鋒絲（ Donella Meadows） 所說的：“ 真正深入、獨特的洞察力，來自于認清楚系統(tǒng)本身正是導致整個變化形態(tài)的因素。事實上我們通常全然看不見這些結構怎樣運作，只發(fā)現(xiàn)自己不得不這么做。零售商是第一個突然增加盯購量的角色，并在第十二周左右達到訂購巔峰。零售商的庫存大約從第五周開始降到零以下。當然，參加游戲的三個角色，除了零售商以外，沒有人知道消費者的需求，而零售商所得到的消費者需求訊息，也是每周一次的片段訊息，沒有什么線索得知接下來會發(fā)生什么事。他回來的時候，我問： “ 發(fā)生什么事了？ ” 他說： “ 就在我們到這里之前，我的最高管理團體剛剛完成三天的營運檢討。 ”這種論點已被證實是站不住腳的。 ? 另一方面值得注意的是，這些參加游戲的人，有大約25％的得分，比沒有策略的策略為佳，其中有大約 10％的人分數(shù)好很多。 擴大思考的范圍 ? 第一，要把你已經訂購，但是由于時間滯延而尚未到貨的啤