【正文】 ②對潛在的投標(biāo)人不清楚，公告要求的條件過高或過低，導(dǎo)致投標(biāo)人數(shù)量過多或過少。③對相關(guān)政策調(diào)整和市場動態(tài)變化情況了解不夠。3)招標(biāo)文件因素，包括：①公告、招標(biāo)文件、答疑和所附合同文件不協(xié)調(diào)或矛盾。 ②招標(biāo)文件不規(guī)范、不符合法規(guī)要求。③所提供的技術(shù)資料深度不夠和不完善。4)標(biāo)底或最高限價因素，包括：①標(biāo)底或限價中工程量不準(zhǔn)確。②計價原則不統(tǒng)一或約定不清楚。5)合同包與標(biāo)段劃分因素，包括：①總包與專業(yè)分包的工作界面不明確、責(zé)任不清、配合工作的報酬無約定。②技術(shù)資料有重復(fù)或有遺漏。 1 項目概況揚子一巴斯夫一體化石油化工基地是我國“十五”期間的重要建設(shè)項目，中國石化工程建設(shè)公司(下稱SEI)參于總承包并進行采購管理的乙二醇裝臵項目是其配套項目，裝臵規(guī)模為年產(chǎn)0．30 Mt乙二醇。 2 項目采購管理體系在項目執(zhí)行之前，首先編制了一套完整的項目采購管理程序，規(guī)定了各項采購活動的程序和應(yīng)遵循的原則。與此同時還組成了包括采購、催交、檢驗、運輸、現(xiàn)場管理和綜合管理等方面人員的采購項目組。在實際工作中，以控制采購成本為目標(biāo)，重點抓了設(shè)備供應(yīng)商的管理及設(shè)備催交、檢驗環(huán)節(jié)，以保證設(shè)備制造質(zhì)量及工期。在供應(yīng)商管理中根據(jù)上述要求，選擇產(chǎn)品質(zhì)量好、信譽度高的供應(yīng)商，并要得到各方認(rèn)可；在設(shè)備催交、檢驗中，按照國際工程公司通行的規(guī)定和做法，主要設(shè)備均有駐廠監(jiān)造人員全程負責(zé)質(zhì)量控制，普通設(shè)備和材料也有檢驗人員定期到制造廠進行檢驗。從而避免了過去沒有實行系統(tǒng)的采購管理時出現(xiàn)的交貨不及時、返工率高等問題。3 存在問題及啟迪乙二醇項目是SEI首次與日本日揮公司(JVC)合作實行EPC工程總承包。而項目業(yè)主則聘請美國福陸工程公司代表其對項目進行管理(這是在最近幾個國內(nèi)大型石油化工項目建設(shè)中通用的做法，是今后的發(fā)展趨勢)，并參與到項目管理當(dāng)中，因而各方面的要求均非常高。在與國外工程公司合作的過程中，學(xué)到了對方的許多管理理念和方式，也暴露出了我們的問題，對這些問題需要認(rèn)真總結(jié)分析。如在項目中，對于一些重要設(shè)備，通過JGC／SEI的供貨商評定程序評選出合格的供應(yīng)商，同時業(yè)主指定了所謂強制性的供貨商和MEV(Main Electrical Vendor)、MAV(MainAutomation Vendor)，與供貨商簽訂了保護傘協(xié)議(Umbrella Agreement)，降低了采購成本。現(xiàn)在我們?nèi)圆捎貌少弳T一竿子到底的催交檢驗方式，由于項目多，采購員參與多個項目采購，催交、檢驗的能力和知識也有限，遠遠達不到項目要求。對本項目的催交、檢驗和提交文件的頻度，以及文件的傳送等要求，現(xiàn)有采購人員是難于做到的，因此，我們在今后的項目執(zhí)行中應(yīng)考慮選用第三方催交、檢驗機構(gòu)檢驗的方式，在工程總承包方的指導(dǎo)和監(jiān)管下，開展催交、檢驗工作。到，精心做好供貨商的管理、設(shè)備催交和檢驗工作，是總承包項目采購工作中保證總承包項目順利實施的關(guān)鍵。由于EPC總承包模式在我國石油化工工程建設(shè)中開展時間不長，人們的認(rèn)識和實際工作水平有待提高，而作為EPC總承包模式中重要環(huán)節(jié)的采購管理也還有許多需要改進和完善之處。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的企業(yè)將采購工作納入戰(zhàn)略發(fā)展計劃中，將采購的職能從單純滿足企業(yè)的需求發(fā)展為新的利潤增長點，從以避免企業(yè)運營中的故障為目標(biāo)發(fā)展到促進企業(yè)機會和利潤的最大化為目的。因此，國內(nèi)石油化工工程公司應(yīng)學(xué)習(xí)借鑒國外高水平工程公司的經(jīng)驗，不斷提高和發(fā)展自己的采購管理水平，以保證我國石油化工基本建設(shè)的順利進行，并且向國際型工程公司邁進。第三節(jié) 工程項目資金管理案例分析之公路施工項目成本管理的案例分析一、工程概況A項目是X集團公司X施工處所屬的一個項目。X集團公司具有工程施工總承包一級資質(zhì)，是大型國有施工企業(yè)，其下屬各施工處也具備工程施工總承包一級資質(zhì)，資金、技術(shù)實力雄厚，尤其是在公路工程項目成本管理方面更是在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位，得到了業(yè)內(nèi)及外界人士的充分認(rèn)可。A項目作為XX路的一個標(biāo)段，主要承建大橋和與之相接的路基工程，。二、項目成本管理的實施（一）重視成本管理意識的培養(yǎng)A項目成立之后，組建了精簡高效的領(lǐng)導(dǎo)班子，但項目職工對成本管理的認(rèn)識不盡相同，有深有淺。因此，項目領(lǐng)導(dǎo)很注重對各管理層的人員進行成本管理意識的培養(yǎng)。讓成本管理的觀念深入到每個職工的腦海里，并將其貫徹到具體的工作中去。同時培養(yǎng)職工具備先進的成本管理理念：戰(zhàn)略觀、人本觀、系統(tǒng)觀、效益觀和科技觀，運用科學(xué)有效的成本管理方法。（二）建立了完善的成本管理保障體系建立完整高效的組織機構(gòu)項目成立之后，即建立了以項目經(jīng)理為核心的組織機構(gòu)，形成了一個高效的組織管理系統(tǒng)。規(guī)范各部門的工作并加強部門間的協(xié)作關(guān)系，使得成本管理能較好地實施。明確各部門及各職員的職責(zé)分工公司項目成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組——管理小組及項目成本管理體系，對項目最終經(jīng)營結(jié)果進行評審、考核并實行獎懲。工程管理部門——項目責(zé)任成本預(yù)測，提供施工組織設(shè)計，安排項目施工生產(chǎn)計劃。合同預(yù)算報價部門——審核和簽訂分包合同，落實分包成本，編制施工圖預(yù)算和工料機分析；計算、分析、落實和審核項目責(zé)任成本和各期項目成本收入。人財部——管理和財務(wù)管理。主管工程師——負責(zé)施工項目組織設(shè)計，優(yōu)化施工設(shè)計， 協(xié)助編制用料計劃。三、成本管理實施在施工項目成本管理實施的過程中，A項目充分考慮了項目成本的各影響因素，制定出相應(yīng)的對策和辦法，將現(xiàn)代成本管理理念融入其中，同時，A項目還根據(jù)項目自身的特點，將目標(biāo)成本法穿插使用，取得了良好的效果。（一）目標(biāo)成本的確定在A項目中標(biāo)之后，施工企業(yè)根據(jù)施工組織設(shè)計和中標(biāo)后預(yù)算以及企業(yè)的整體情況，下達了一個目標(biāo)利潤，即要求A項目實現(xiàn)利潤的最低限。但是，A項目并未根據(jù)這個目標(biāo)利潤制定目標(biāo)成本，而是在考慮了當(dāng)前市場狀況和項目綜合實力的基礎(chǔ)上，重新確定成本目標(biāo)。結(jié)合項目的實際狀況和當(dāng)前的市場價格，重新做出施工預(yù)算，確定施工項目的預(yù)算成本。在綜合考慮了項目整體施工進度和施工質(zhì)量之后，對施工預(yù)算成本中各分部分項工程以及重要工序再次進行分析，找出能夠降低成本的關(guān)鍵點，進行資源配臵的合理優(yōu)化，并根據(jù)其重新確定目標(biāo)成本。如表1和表2.（二）成本目標(biāo)的分解成本目標(biāo)的分解必須是在對部門、崗位、班組及其作業(yè)進行綜合分析的基礎(chǔ)上進行的。按各分部分項工程進行成本目標(biāo)分解。整個工程項目是由各個分部分項工程組成的，確定了項目的總體成本目標(biāo)之后，要根據(jù)施工預(yù)算和施工組織設(shè)計，對各分部分項工程進行費用的歸集，并在對各分部分項工程進行分析、剔除不必要的作業(yè)的基礎(chǔ)上，確定每個結(jié)構(gòu)工程的成本目標(biāo)。如表3.按工程進度進行階段成本目標(biāo)分解。A項目的合同工期是18個月，在項目中標(biāo)之后，必須盡快做好工程進度總體規(guī)劃，排出進度計劃。成本目標(biāo)確定之后，就可以結(jié)合工程進度計劃，將成本目標(biāo)按照年、季、月進行分解。（三）成本目標(biāo)的階段控制與分析目標(biāo)成本的確定與分解是對公司成本管理的總體規(guī)劃，而真正使目標(biāo)成本指標(biāo)在各層次和個人都具有約束力，并準(zhǔn)確及時予以反饋及控制，就必須實現(xiàn)成本全過程的動態(tài)管理。下面以A項目基礎(chǔ)工程為例進行分析，如表4.基礎(chǔ)工程施工成本分析：。在基礎(chǔ)工程的施工中，人工費超過目標(biāo)成本較多，主要是由于天氣原因，影響了施工的進度。A項目為了保證基礎(chǔ)工程能按進度計劃完成，不影響整體工程的進度；不得不加班趕工，工人加班費用上升，導(dǎo)致人工費成本超支。A項目材料費的節(jié)約有兩個原因：一方面是由于對材料實行了嚴(yán)格的控制，對材料采購、保管、發(fā)放以及倉儲都有嚴(yán)格的制度。另一方面是A項目與供應(yīng)商取得了長期合作的協(xié)議，在價格方面享受了很多優(yōu)惠。機械費的節(jié)約主要是因為項目對機械的配臵結(jié)構(gòu)進行了優(yōu)化，從配合使用的角度進行綜合考慮，提高了機械的使用效率，降低了機械費用。其他費用的增加是由于趕工造成的，增加了管理費用。另外，在成本管理的過程中，每月按費用進行成本歸集，并將其與目標(biāo)進行比較，分析原因，采取相應(yīng)的改進措施。如上例，A項目X月工程實際成本與目標(biāo)成本相比較，總成本降低了，但就各分項成本來看，人工費、機械費以及間接費用均超過了目標(biāo)成本，而材料費、其他直接費則略有降低。A項目就每項成本的節(jié)超進行了分析，找出了原因，并針對找出的原因，采取了相應(yīng)的措施， 對成本項目及其因素進行綜合分析，改進和完善，使其更具有可控性。（四）項目實際成本核算與分析。，主要原因有以下兩個：一方面是因為物價上漲引起的人工費單價差，在制定目標(biāo)成本時，對物價上漲的影響考慮得不到位；另一方面是因為趕工期間，人工加班工資要比平時高，而且對一些臨時用工控制的仍然不夠嚴(yán)格。，主要原因是與主材料供應(yīng)商達成長期合作的協(xié)議，使得材料的價格上漲幅度比計劃的要小得多；同時，A項目對材料的管理也做得較好，避免了許多不必要的浪費，在很大程度上節(jié)約了材料費用；另外，A項目還重視對新型材料的應(yīng)用，在功能不變的情況下，用量相對減少，使得材料費用相應(yīng)減少。，在燃油費上漲的條件下，機械費用仍然降低的原因，主要是項目部加強了對機械的管理，尤其是對機械配臵結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，提高了機械的利用率，降低了機械成本。其他費用比目標(biāo)成本超支了 ，主要是受到物價的影響，現(xiàn)場經(jīng)費有所增加，同時項目部管理費用也有超支。在項目經(jīng)理部全體管理人員的共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效的實施。A項目發(fā)生的工程實際成本為10 ，比預(yù)算成本10 ，比項目目標(biāo)成本10 ，實現(xiàn)了總體成本降低的目的。在對A項目成本的分析過程中，可以看出分項工程是成本發(fā)生，也是成本分析的基本要素，對施工項目成本的管理也應(yīng)以分項工程為基本單位，針對分項工程，也就是每一個基本工作，確定其實施過程的人工、材料、機械以及其他費用的消耗標(biāo)準(zhǔn)，制定成本目標(biāo)。在實施過程中，隨時跟蹤，發(fā)現(xiàn)偏差，并及時糾正偏差。只有這樣，才能保證項目成本管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)。鑒于以上論述，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下方面搞好成本控制：要建立一個完善的成本管理組織機構(gòu)，建立以項目經(jīng)理為主的成本控制體系。成本控制工作不僅要從技術(shù)上下功夫，更要建立以項目經(jīng)理為主的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的機制。作為項目經(jīng)理，首先要全面了解、掌握各專業(yè)的工序，設(shè)計的要求。由專人統(tǒng)一指揮，解決各施工班組的協(xié)調(diào)工作，這樣才有可能統(tǒng)籌各專業(yè)的施工班組，保證施工的每一個環(huán)節(jié)實施成本最低化且有序到位，以達到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。制訂和完善成本管理責(zé)任制，制定出一系列規(guī)章制度，使成本控制的責(zé)任落實到施工管理的每個角落和每一個人。第四節(jié) 工程項目索賠管理案例分析一、索賠案例背景資料工程項目在珠江新城，東面為30米華穗路，北面為20米華利路，西面為20米規(guī)劃路，南面為10米規(guī)劃路，商住樓為1棟12層框架結(jié)構(gòu)，建筑面積9950m2。業(yè)主已提供三通一平，資金已到位，施工許可證已領(lǐng)取,基本具備開工條件。本工程采用直接與xx股份公司議標(biāo),采用單價包干合同, 按880元/平方米單價包干。工程于2004年1月開工，開工后工程基本順利，2004年5月結(jié)構(gòu)封頂，6月份上旬完成砌體工程。在6月底停工，停工原因是合同單價過低，在施工期間鋼筋等主要材料價格上漲過快。由于xx股份公司為外地首次來廣州施工企業(yè)，不了解廣州當(dāng)?shù)貎r格水平，同時也未考慮材料漲價風(fēng)險，合同價格定得過低，建議業(yè)主按實際鋼筋價格上漲水平調(diào)整合同單價。由于xx股份公司的要求與業(yè)主差別較大，最終xx股份公司選擇退場，業(yè)主重新選定xx建安公司進場施工，xx股份公司施最終訴諸于法律。二、案例分析索賠是在工程承包合同履行過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，當(dāng)事人一方由于另一方未履行合同所規(guī)定的義務(wù)而遭受損失時，向另一方當(dāng)事人提出給予賠償或補償要求的行為。索賠具有三個基