【正文】 待我們？ 遠景與戰(zhàn)略 28 平衡計分卡就象飛機的標度盤和指示器 source: oren harari 我們可以把平衡計分卡看作是飛機座艙中的標度盤和指示器。為了操縱和駕駛飛機，駕駛員需要掌握關于飛行的眾多方面的詳細信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說明當前和未來環(huán)境的指標。只依賴一種儀器可能是致命的。同樣道理，今天，管理一個組織的復雜性，要求經(jīng)理們能同時從幾個方面來考查績效。 卡普蘭 飛行高度 飛行速度 耗油量 29 29 平衡計分卡的四個維度注重了財務與非財務、長短、內(nèi)外、因果之間的關系，能夠引導企業(yè)實現(xiàn)均衡發(fā)展 短期目標 短期目標 短期目標 短期目標 短期目標 短期目標 短期目標 短期目標 四大平衡 財務 非財務 長期目標 短期目標 內(nèi)部 外部 動因 結果 30 30 指標間應有明確的因果關聯(lián) 因此根據(jù)戰(zhàn)略地圖確定財務結果指標，通過平衡計分卡方法逐層分解有因果的前后驅(qū)動關系；并且這種 因果關系 是 借客戶、內(nèi)部 流程 、學習與成長評估指標的完成而達到最 終 的財務目標 。 學習與成長 維度 ? 員工生產(chǎn)力 ? 員工滿意度 ? 信息環(huán)境的建立 結 果 導 向 內(nèi)部 流程維度 ? 供應商管理改善 ? 生產(chǎn)流程改善 客戶 維度 ? 客戶滿意 度 ? 品牌市場價值 財務 維度 ? 凈資產(chǎn)回報率 ? 銷售凈利率 ? 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 后向指標 先行指標 ( + ) ( + ) ( + ) 過 程 導 向 (+) 正面影響 ( + ) ( + ) ( + ) 示例 31 平衡計分卡的優(yōu)點 –克服財務評估方法的短期行為 –使整個企業(yè)行動一致，服務于戰(zhàn)略目標 –能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層的績效指標和行動 –有助于各級員工對企業(yè)目標和戰(zhàn)略的溝通和理解 –有利于企業(yè)和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng) –實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展 –通過實施 BSC，提高企業(yè)整體管理水平 32 169。 2022 BEXCEL All rights reserved 32 提高員工滿意度 持續(xù)領先行業(yè)水平 10－ 20％ 提高員工生產(chǎn)率 提升項目管理精細化水平 提高員工技能 調(diào)整組織架構適應戰(zhàn)略發(fā)展 提升產(chǎn)品創(chuàng)新與標準化能力 建立良好的企業(yè)和品牌形象 提高客戶研究能力 讓客戶重復購買萬科的產(chǎn)品 提高利潤 有質(zhì)量的增長 萬科集團更早地依據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃制作出 BSC的戰(zhàn)略地圖 學習與成長 內(nèi)部流程 客戶 財務 提升融資能力 提升土地獲取能力 為客戶提供一生的住房產(chǎn)品 提高人力資源回報率 提高資金運營的效率與效益 提高客戶滿意度 33 169。 2022 BEXCEL All rights reserved 33 萬科做為行業(yè)領跑者是最早引入平衡計分卡的房地產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過實踐萬科已經(jīng)具備了豐富的使用平衡計分卡的經(jīng)驗，制定出符合萬科實際情況的平衡計分卡 戰(zhàn)略框架 戰(zhàn)略目的 目標 衡量指標 資源回報率的不斷上升 有質(zhì)量地增長 提升資本回報率 提升利潤 提高資金運營的效率和效益 資產(chǎn)收益率 x％ 利潤總額 x％ 資金周轉(zhuǎn)率 客戶是永遠的伙伴 加深對客戶的研究 為客戶提供一生的住房產(chǎn)品 更細致的客戶分類 讓客戶不斷的買萬科的產(chǎn)品 客戶綜合滿意度達到 x% 客戶忠誠度達到 x％ 建立讓消費者信賴、受社會尊敬、持續(xù)發(fā)展的品牌形象 建立全國范圍內(nèi)一致性的品牌 品牌認知度 融資渠道國際化 嘗試更多的融資方式 多元化融資占間接融資的比例達到 x％ 改善土地儲備結構，通過行業(yè)整合獲取土地 土地儲備數(shù)量 土地儲備 xx萬 m2 產(chǎn)品創(chuàng)新的工廠化 建立萬科住宅標準，提高住宅的品質(zhì)和性價比；以和諧、自然、生態(tài)的標準進行未來可能住宅的研發(fā) 產(chǎn)品標準化程度 技術指標創(chuàng)新數(shù) 專利申報數(shù) 調(diào)整組織結構適應戰(zhàn)略發(fā)展，保持萬科的核心競爭力 總部放權建設成為戰(zhàn)略總部 賦予成熟的區(qū)域中心更多的權利 項目管理精細化 通過系統(tǒng)、精細的流程管理體系，保證系統(tǒng)的有序性、延續(xù)性和穩(wěn)定性 學習與成長 提高員工的工作效率 提升人力資源回報率 提高員工滿意度 提升人力資源回報率 員工滿意度 關鍵崗位員工流失率 人力資源回報率 內(nèi)部流程 34 34 根據(jù)公司層面的平衡計分卡確定分公司的平衡計分卡，將指標逐層分解落實 財 務 維 度 營業(yè)收入 利潤指標 投資回報率 客 戶 維 度 客戶投訴率 客戶滿意率 客戶回頭率 （重復購買和推薦購買） 可 持 續(xù) 發(fā) 展 團隊建設穩(wěn)定性 項目發(fā)展儲備（是否按集團戰(zhàn)略儲備了相應資源） 對集團品牌形象的貢獻率 員工滿意度 領導價值認同度 工作條件滿意度 工作回報滿足感 萬科集團對分公司年度工作目標的考核指標 層級 高層領導目標 部門目標 崗位職責 /計劃目標 高層領導 越是高層越采用可量化的指標為主 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理層面則采用所管理的部門的平衡計分卡的指標分解，有些公司會結合行為指標及管理能力進行評價 一般員工 對普通員工的考核主要以計劃考核為主（通常占 70％），比較少運用量化的 KPI指標，行為和能力指標大約占 30％左右 平衡計分卡的四個維度 客戶滿意調(diào)查的五個維度 員工滿意調(diào)查的六個維度 財務 客戶 可持續(xù)發(fā)展 員工滿意度 萬科集團績效目標分布圖 35 169。 2022 BEXCEL All rights reserved 35 萬科集團有相應的績效考核指引，各分公司的考核程序和方法有所差異，這與企業(yè)的內(nèi)部文化差異、管理的成熟度以及公司發(fā)展所處的階段密切相關 ，但主體部分基本相同 ?員工考核后需要進行正規(guī)的面談，并對個人的職業(yè)發(fā)展提出相應的培訓需求 ? 2 3 4 5 ?對職員和部門（部門經(jīng)理）的考核至少每季度進行一次，有些公司對職員的考核每月進行一次 ? 主要采用直接上級評價為主，考核的主要內(nèi)容以計劃考核為主，考核評分通常采用網(wǎng)上評價，方便高效 ? 個別公司采用 360評價方法，但上級評價的權重在 80％以上 ?充分的溝通，評價過程強調(diào)透明和充分的溝通，如事前的溝通和評價后的正式面談，有些公司規(guī)定面談溝通時間需要 30分鐘以上 ? 考核結果需要強制排序，在公司內(nèi)部通常需要按照優(yōu)秀、合格、需改進各 25％ 、 60％ 、 15％三個等級比例進行強制排序，部門員工人數(shù)多于 7人必須有一人是需改進 ? 考核結果并不與獎金直接對應掛鉤，但作為分配獎金、工資調(diào)整的主要依據(jù)，同時作為員工晉升和發(fā)展的重要依據(jù)，如果在年度考核中屬于需改進等級則下一年度的崗位和工資就不可能獲得晉升，而且可能面臨降薪和降級的可能 1 6 36 KPI 關鍵業(yè)績指標 37 關鍵績效指標 : 對公司組織運作過程中關鍵成功因素的提煉和歸納，是對部門和個人工作目標起導向作用的引導指標體系！ 原理 : ? 80/20原則 ? 即在企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，由 20％的骨干人員創(chuàng)造企業(yè) 80％的價值；而對于個人， 80％的工作任務也是由 20％的關鍵行為完成的。因此，必須抓住 20％的關鍵行為，對之進行分析與衡量，從而把握績效評價的重心。 KPI（ Key Performance Indictor) 飛行高度 飛行速度 耗油量 不能眉毛胡子一把抓 （飛行高度 飛行速度38 正確的事 正確衡量 關鍵區(qū)域 Key Result Area 成本控制 關鍵指標 Key Performance Indicators 目標成本變動率 目標 Target % KRA與 KPI 39 戰(zhàn)略導向的 KPI體系 戰(zhàn)略導向 KPI體系是以公司的戰(zhàn)略導向，以戰(zhàn)略功能分析法為工具，通過對關鍵成功因素的分析，以系統(tǒng)的分析方法 ,對 KPI進行有效整合，實現(xiàn)員工高績效 ,并且個人績效與組織目標的緊密結合。 公司戰(zhàn)略目標和舉措 財務指標 非財務指標 過程指標 結果指標 公司關鍵成功因素 成功關鍵因素（ CSF， Core Success Factors)是對公司擅長的、對成功其決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。 40 目標分解法－ KPI設計的基本流程 公司戰(zhàn)略目標確定 關鍵成功領域分析 關鍵成功因素分析 一級、二級 K