【正文】 務流程的行為規(guī)范 ? 績效管理的依據(jù) 集團公司組織框架 母公司 子（分）公司 子（分）公司 子（分）公司 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 產權關系 出資者 經營層 戰(zhàn)略制定 預算制定 預算實施與評價 公司戰(zhàn)略 預算分析 與獎懲 預算實施 年度預算 戰(zhàn)略預算 資源 能力 管理隊伍 行業(yè)和 外部環(huán)境 優(yōu)勢 機遇 威脅 劣勢 預算 分析 反饋 報告 預算 調整 預算 執(zhí)行 預算 編制 組織 保證 全面 預算 管理 集團公司戰(zhàn)略 C產業(yè)戰(zhàn)略 B產業(yè)戰(zhàn)略 A產業(yè)戰(zhàn)略 薪酬計劃 XX集團的預算控制的定義 ? 預算是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織手段。 行業(yè)部 產品分部 集團戰(zhàn)略 集團財務目標 產品分部發(fā)展戰(zhàn)略 行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 確定未來 2年 財務預測 未來 3年 財務預測 制定未來 3年 生產、銷售、 投標的滾動計劃 總部匯總后與財務目標 相比較，多次循環(huán) 確定下年度預算 報董事會批準 行業(yè)部、 產品分部、 報告單位討論、 修正通過？ 董事會 YES NO 修訂 YES NO 預算制定 董事會例會，討論重大預算差異及對策 董事會例會，討論重大預算差異及對策 向財務總部上報上月財務成果初步報告 上報上月財務成果正式報告， 300多指標 上報本季度預算執(zhí)行情況預測報告，分析差異及理由。 董事會例會，討論重大預算差異及對策 財務總部 2－ 3天內形成總體分析報告，對重大差異作深入分析，供董事會例會討論 1季度 2季度 3季度 年末對部門及其責任人考核預算執(zhí)行情況并予以相應獎懲 2. 資源合理配置的手段 ? 預算是與整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經營指標體系 （價值指標為主體） ? 以目標利潤效益為目標、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責任報告信息為基礎，以經營、財務預算指標為依據(jù)的企業(yè)管理模式 。 供 應 市 場 財 務 與 成 本 控 制 （資金流 /業(yè)務流） 資金流入 資金流出 供應信息 / 物流 / 增值流 / 業(yè)務流 原材料 采 購 半成品 產成品 需 求 市 場 分銷商 商 品 加 工 裝 配 銷 售 產成品 企業(yè) （資金） 企業(yè) （物料） 需求信息 / 業(yè)務流 運輸 倉庫 運輸 倉庫 搬運 存儲 搬運 存儲 搬運 存儲 運輸 倉庫 全 面 預 算 管 理 業(yè) 務 預 算 資 本 預 算 現(xiàn) 金 預 算 預計利潤表 預計資產負債表 管理費用預算 寶鋼預算藍皮書 預算總說明 總預算 預算分冊 損益預算 現(xiàn)金流量預算 資本性支出預算 銷 售 量 銷 售 收 入 銷 售 成 本 期 間 費 用 投 資 收 益 營 業(yè) 外 收 支 其 他 業(yè) 務 利 潤 其 他 現(xiàn) 金 流 入 現(xiàn) 金 流 出 分 項 目 預 算 分 部 門 預 算 工 程 建 設 長 期 投 資 更 新 改 造 利 潤 分 配 債 權 債 務 存 貨 其 他 資產負債預算 期 間 費 用 預 算 制 造 成 本 預 算 專項預算 /部門預算 寶鋼年度預算制度體系及框架 ? 企業(yè)成功的基礎： – 3分 戰(zhàn)略 – 7分執(zhí)行 ? 不只是做對的事情，更重要的是把事情做對 。 －－ 《 基業(yè)長青 》 戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán) ? 重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價值的戰(zhàn)略胎死腹中，甚至是企業(yè)的發(fā)展與其設計的戰(zhàn)略南轅北轍； ? 三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行 ? 《 財富 》 雜志 (Fortune)于 1999年的調查發(fā)現(xiàn)， 70％的首席執(zhí)行官（ CEO)不是因為拙劣的戰(zhàn)略而是因為糟糕的戰(zhàn)略實施導致失敗。 ? 執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關鍵，執(zhí)行力就是競爭力 ? －－ and G. Colvin, “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999. 只有 10％的 企業(yè)實施 其戰(zhàn)略 遠景障礙 只有 5％的 員工理解戰(zhàn)略 人員障礙 只有 25％的管理 人員享有與戰(zhàn)略 相關的激勵理 管理障礙 85％的管理團隊 每月討論戰(zhàn)略的 時間不足 1個小時 資源障礙 60％的組織沒有 將戰(zhàn)略與預算聯(lián)系 戰(zhàn)略實施的障礙 經營業(yè)績 LKPI評估細則 評分示意圖 增長率 評分 100 60 目標增長率 0 100% ?當增長率大于 0時： 利潤保持上年水平（即增長率為 0）時為 60分，完成當年 利潤計劃（即達到目標增長率）時為 100分，由該兩點確定 一條直線，對增長率大于 0時進行評分； ?當增長率小于 0時： 利潤保持上年水平（即增長率為 0）時為 60分，若當年虧損 （即增長率為 100%）時，評分為 0，由該兩點確定一條直線， 對增長率小于 0時進行評分，下不保底。 XX公司曲線管理方式 預算線 預警線 整改線 預警線 整改線 公司應朝哪個方向走？ 我們怎樣才可以到達那里？ 我們需要在哪些 方面做得成功？ 我們用什么樣的 指標來評估？ 愿景 戰(zhàn)略 關鍵成功因素 關鍵成功驅動力 財務維 顧客維 流程維 學習 成長維 資源配置不績效評價 戰(zhàn) 略 短 期 長 期 平衡計分卡 中 期 行動方案 預算制度 經營作業(yè) 實際結果 薪酬與獎勵 戰(zhàn) 略 預算體系 財務預警 績效考評 KPI／ BSC 薪酬制度 CSF的預算控制線 波動區(qū)域 預防 校正 關鍵戰(zhàn)略性價值驅動因素 以 CSF及其波動為基礎 長期與短期兼顧 三、全面預算管理體系的基本框架 預算 分析 反饋 報告 預算 調整 預算 執(zhí)行 預算 編制 組織 保證 全面 預算 管理 全面預算管理體系 ? 預算的性質 ? 預算的形式及其編制依據(jù)和原理 ? 預算的編制程序和方法 ? 預算的執(zhí)行與控制 ? 預算的調整 ? 預算的分析與考核 ? 經營目標的數(shù)字化 ? 行為挃南 ? 權限委讓明細化 ? 中長期計劃具體化 ? 經營姿態(tài)的鏡子化 財務預算的形式及其編制依據(jù) ? 編制形式 – 業(yè)務預算、資本預算、財務預算 – 挄照各預算執(zhí)行單位所承擔經濟業(yè)務的類型及其責仸權限，編制丌同形式的財務預算。 ? 編制依據(jù)－－經營目標 全面預算管理體系 銷售預算 長期銷售預測 期末存貨預算 生產預算 直接材料預算 直接人工預算 制造費用預算 銷售及管理費用預算 現(xiàn)金預算 資本預算 預計損益表 預計資產負債表 1） 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權思想） （戰(zhàn)略方針、相對比率、市場標準） 2） 自下而上（作業(yè)基礎、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下 （上下搏弈、集權為主） 預算的編制程序 財政部規(guī)定 ① 下達目標 .董事會在企業(yè)戰(zhàn)略和財務預測的基礎上，于每年 九月底以前提出下一年度企業(yè)預算目標，包括銷 售目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目 標，并確定預算編制的政策。 ② 編制上報 .各單位根據(jù)上述要求，結合自身特點提出本單位 詳細預算方案，于 10月底前報公司財務部。 ④ 審議批準 .12月底以前董事會審議批準企業(yè)年度總預算。 ⑤ 下達執(zhí)行 .財務部將年度總預算，在次年 1月底以前，分 解為一系列的指標，正式逐級下達各預算執(zhí)行 單位。 ③ 審查平衡 .財務部進行匯總、分析和常規(guī)性審查，并在 11月 底提出修正方案 預算的執(zhí)行不控制 預算控制 預算反饋 戰(zhàn)略、預算與績效互動 ? 預算運作計劃體系 ? 預算執(zhí)行評估體系 ? 預算調整體系 預算運作計劃體系 ? 預算編制人員的誤解： – 戰(zhàn)略由公司領導負責 – 運作計劃由部門經理負責 – 我們可不明白領導的想法 – 編制預算只需憑以往的經驗，一般八九不離十吧！ ? 現(xiàn)狀 – 運作計劃與預算處于割裂狀態(tài) ? 建議 – 在預算啟動會議之前，公司管理層應根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動計劃，提出本年度戰(zhàn)略目標和公司運作計劃，并在