【正文】 母公司 子（分）公司 子（分）公司 子（分）公司 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 產(chǎn)權(quán)關(guān)系 出資者 經(jīng)營層 戰(zhàn)略制定 預(yù)算制定 預(yù)算實施與評價 公司戰(zhàn)略 預(yù)算分析 與獎懲 預(yù)算實施 年度預(yù)算 戰(zhàn)略預(yù)算 資源 能力 管理隊伍 行業(yè)和 外部環(huán)境 優(yōu)勢 機遇 威脅 劣勢 預(yù)算 分析 反饋 報告 預(yù)算 調(diào)整 預(yù)算 執(zhí)行 預(yù)算 編制 組織 保證 全面 預(yù)算 管理 集團公司戰(zhàn)略 C產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 A產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 薪酬計劃 39 XX集團的預(yù)算控制的定義 ? 預(yù)算是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織手段。 行業(yè)部 產(chǎn)品分部 集團戰(zhàn)略 集團財務(wù)目標 產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略 行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 確定未來 2年 財務(wù)預(yù)測 未來 3年 財務(wù)預(yù)測 制定未來 3年 生產(chǎn)、銷售、 投標的滾動計劃 總部匯總后與財務(wù)目標 相比較，多次循環(huán) 確定下年度預(yù)算 報董事會批準 行業(yè)部、 產(chǎn)品分部、 報告單位討論、 修正通過？ 董事會 YES NO 修訂 YES NO 預(yù)算制定 董事會例會，討論重大預(yù)算差異及對策 董事會例會，討論重大預(yù)算差異及對策 向財務(wù)總部上報上月財務(wù)成果初步報告 上報上月財務(wù)成果正式報告， 300多指標 上報本季度預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)測報告，分析差異及理由。 董事會例會，討論重大預(yù)算差異及對策 財務(wù)總部 2－ 3天內(nèi)形成總體分析報告，對重大差異作深入分析，供董事會例會討論 1季度 2季度 3季度 年末對部門及其責(zé)任人考核預(yù)算執(zhí)行情況并予以相應(yīng)獎懲 42 2. 資源合理配置的手段 ? 預(yù)算是與整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標體系 （價值指標為主體） ? 以目標利潤效益為目標、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責(zé)任報告信息為基礎(chǔ)，以經(jīng)營、財務(wù)預(yù)算指標為依據(jù)的企業(yè)管理模式 。 供 應(yīng) 市 場 財 務(wù) 與 成 本 控 制 （資金流 /業(yè)務(wù)流） 資金流入 資金流出 供應(yīng)信息 / 物流 / 增值流 / 業(yè)務(wù)流 原材料 采 購 半成品 產(chǎn)成品 需 求 市 場 分銷商 商 品 加 工 裝 配 銷 售 產(chǎn)成品 企業(yè) （資金） 企業(yè) （物料） 需求信息 / 業(yè)務(wù)流 運輸 倉庫 運輸 倉庫 搬運 存儲 搬運 存儲 搬運 存儲 運輸 倉庫 全 面 預(yù) 算 管 理 業(yè) 務(wù) 預(yù) 算 資 本 預(yù) 算 現(xiàn) 金 預(yù) 算 預(yù)計利潤表 預(yù)計資產(chǎn)負債表 管理費用預(yù)算 寶鋼預(yù)算藍皮書 預(yù)算總說明 總預(yù)算 預(yù)算分冊 損益預(yù)算 現(xiàn)金流量預(yù)算 資本性支出預(yù)算 銷 售 量 銷 售 收 入 銷 售 成 本 期 間 費 用 投 資 收 益 營 業(yè) 外 收 支 其 他 業(yè) 務(wù) 利 潤 其 他 現(xiàn) 金 流 入 現(xiàn) 金 流 出 分 項 目 預(yù) 算 分 部 門 預(yù) 算 工 程 建 設(shè) 長 期 投 資 更 新 改 造 利 潤 分 配 債 權(quán) 債 務(wù) 存 貨 其 他 資產(chǎn)負債預(yù)算 期 間 費 用 預(yù) 算 制 造 成 本 預(yù) 算 專項預(yù)算 /部門預(yù)算 寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架 45 ? 企業(yè)成功的基礎(chǔ)： ? 3分 戰(zhàn)略 ? 7分執(zhí)行 ? 不只是做對的事情，更重要的是把事情做對 。 －－ 《 基業(yè)長青 》 46 戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán) ? 重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價值的戰(zhàn)略胎死腹中，甚至是企業(yè)的發(fā)展與其設(shè)計的戰(zhàn)略南轅北轍； ? 三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行 ? 《 財富 》 雜志 (Fortune)于 1999年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 70％的首席執(zhí)行官（ CEO)不是因為拙劣的戰(zhàn)略而是因為糟糕的戰(zhàn)略實施導(dǎo)致失敗。 ? 執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關(guān)鍵，執(zhí)行力就是競爭力 ? －－ and G. Colvin, “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999. 只有 10％的 企業(yè)實施 其戰(zhàn)略 遠景障礙 只有 5％的 員工理解戰(zhàn)略 人員障礙 只有 25％的管理 人員享有與戰(zhàn)略 相關(guān)的激勵理 管理障礙 85％的管理團隊 每月討論戰(zhàn)略的 時間不足 1個小時 資源障礙 60％的組織沒有 將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系 戰(zhàn)略實施的障礙 經(jīng)營業(yè)績 LKPI評估細則 評分示意圖 增長率 評分 100 60 目標增長率 0 100% ?當增長率大于 0時： 利潤保持上年水平（即增長率為 0）時為 60分，完成當年 利潤計劃（即達到目標增長率）時為 100分，由該兩點確定 一條直線，對增長率大于 0時進行評分； ?當增長率小于 0時： 利潤保持上年水平（即增長率為 0）時為 60分，若當年虧損 （即增長率為 100%）時，評分為 0，由該兩點確定一條直線， 對增長率小于 0時進行評分，下不保底。 XX公司曲線管理方式 49 預(yù)算線 預(yù)警線 整改線 預(yù)警線 整改線 50 公司應(yīng)朝哪個方向走？ 我們怎樣才可以到達那里？ 我們需要在哪些 方面做得成功？ 我們用什么樣的 指標來評估？ 愿景 戰(zhàn)略 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功驅(qū)動力 財務(wù)維 顧客維 流程維 學(xué)習(xí) 成長維 51 資源配置與績效評價 戰(zhàn) 略 短 期 長 期 平衡計分卡 中 期 行動方案 預(yù)算制度 經(jīng)營作業(yè) 實際結(jié)果 薪酬與獎勵 戰(zhàn) 略 預(yù)算體系 財務(wù)預(yù)警 績效考評 KPI／ BSC 薪酬制度 CSF的預(yù)算控制線 波動區(qū)域 預(yù)防 校正 關(guān)鍵戰(zhàn)略性價值驅(qū)動因素 以 CSF及其波動為基礎(chǔ) 長期與短期兼顧 53 三、全面預(yù)算管理體系的基本框架 預(yù)算 分析 反饋 報告 預(yù)算 調(diào)整 預(yù)算 執(zhí)行 預(yù)算 編制 組織 保證 全面 預(yù)算 管理 54 全面預(yù)算管理體系 ? 預(yù)算的性質(zhì) ? 預(yù)算的形式及其編制依據(jù)和原理 ? 預(yù)算的編制程序和方法 ? 預(yù)算的執(zhí)行與控制 ? 預(yù)算的調(diào)整 ? 預(yù)算的分析與考核 55 ? 經(jīng)營目標的數(shù)字化 ? 行為指南 ? 權(quán)限委讓明細化 ? 中長期計劃具體化 ? 經(jīng)營姿態(tài)的鏡子化 56 財務(wù)預(yù)算的形式及其編制依據(jù) ? 編制形式 ? 業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算 ? 按照各預(yù)算執(zhí)行單位所承擔經(jīng)濟業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的財務(wù)預(yù)算。 ? 編制依據(jù)－－經(jīng)營目標 全面預(yù)算管理體系 銷售預(yù)算 長期銷售預(yù)測 期末存貨預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 直接材料預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費用預(yù)算 銷售及管理費用預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 資本預(yù)算 預(yù)計損益表 預(yù)計資產(chǎn)負債表 58 1） 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想） （戰(zhàn)略方針、相對比率、市場標準） 2） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下 （上下搏弈、集權(quán)為主） 預(yù)算的編制程序 59 財政部規(guī)定 ① 下達目標 .董事會在企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)預(yù)測的基礎(chǔ)上，于每年 九月底以前提出下一年度企業(yè)預(yù)算目標，包括銷 售目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目 標，并確定預(yù)算編制的政策。 ② 編制上報 .各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點提出本單位 詳細預(yù)算方案，于 10月底前報公司財務(wù)部。 60 ④ 審議批準 .12月底以前董事會審議批準企業(yè)年度總預(yù)算。 ⑤ 下達執(zhí)行 .財務(wù)部將年度總預(yù)算，在次年 1月底以前，分 解為一系列的指標，正式逐級下達各預(yù)算執(zhí)行 單位。 ③ 審查平衡 .財務(wù)部進行匯總、分析和常規(guī)性審查，并在 11月 底提出修正方案 預(yù)算的執(zhí)行與控制 預(yù)算控制 預(yù)算反饋 62 戰(zhàn)略、預(yù)算與績效互動 ? 預(yù)算運作計劃體系 ? 預(yù)算執(zhí)行評估體系 ? 預(yù)算調(diào)整體系 63 預(yù)算運作計劃體系 ? 預(yù)算編制人員的誤解： ? 戰(zhàn)略由公司領(lǐng)導(dǎo)負責(zé) ? 運作計劃由部門經(jīng)理負責(zé) ? 我們可不明白領(lǐng)導(dǎo)的想法 ? 編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗，一般八九不離十吧！ ? 現(xiàn)狀 ? 運作計劃與預(yù)算處于割裂狀態(tài) ? 建議 ? 在預(yù)算啟動會議之前，公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動計劃，提出本年度戰(zhàn)略目標和公司運作計劃，并在預(yù)算啟動會議時下達 64 預(yù)算運作計劃體系 公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略行動 計劃 戰(zhàn)略行動 計劃 戰(zhàn)略行動