工商企業(yè)管理第4章-文庫(kù)吧
2024-12-26 07:11 本頁(yè)面
【正文】 么，也不知道該得出什么樣的結(jié)果。這些都該是你的任務(wù)。我唯一的要求，只是希望你把你認(rèn)為正確的東西寫下來。你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議易為我們所接受而想到調(diào)和折衷。在我的公司里，人人都會(huì)調(diào)和折衷，不必勞你的駕。你當(dāng)然也可以搞調(diào)和折衷，但你必須先告訴我們， ‘ 正確 ’ 的是什么，我們才能作出正確的調(diào)和折衷。 ” 利潤(rùn)中心 總經(jīng)理 事業(yè)部 中層主管 事業(yè)部 中層主管 中層主管 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 事業(yè)部 職能科室 職能科室 事業(yè)部制（ M型）組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 人事 技術(shù) 人事 財(cái)務(wù) 工廠 事業(yè)部 財(cái)務(wù) 銷售 總經(jīng)理 董事長(zhǎng) 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) （ M型組織結(jié)構(gòu) ） （ 1） M型結(jié)構(gòu)的初創(chuàng)者是美國(guó)的斯隆和杜邦；最早采用 M型結(jié)構(gòu)的是美國(guó)通用汽車公司 。 （ 2） M型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品 、地區(qū)或市場(chǎng)劃分 ， 統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì) 、 采購(gòu) 、 生產(chǎn)和銷售 ， 相對(duì)對(duì)立經(jīng)營(yíng) 、 單獨(dú)核算的部門化分權(quán)結(jié)構(gòu) 。 事業(yè)部是總公司控制下的利潤(rùn)中心 ， 擁有很大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán) ， 能夠像獨(dú)立的企業(yè)那樣根據(jù)市場(chǎng)情況自主經(jīng)營(yíng) 。 （ 3） 目前事業(yè)部制的形式主要有： A、 子公司型事業(yè)部； B、 參謀型事業(yè)部； C、 產(chǎn)品型事業(yè)部； D、零部件型事業(yè)部； E、 工程型事業(yè)部； F、 地區(qū)型事業(yè)部； G、 市場(chǎng)事業(yè)部等 【 案例 】 杜邦公司組織結(jié)構(gòu)危機(jī) ?早期的杜邦公司以經(jīng)營(yíng)火藥為主，在一次世界大戰(zhàn)中發(fā)了橫財(cái)，于是迅速將觸角伸向人造絲、染料、油漆、涂料等眾多行業(yè)。企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)向多元化，但組織結(jié)構(gòu)仍采取直線職能制，導(dǎo)致公司部門之間秩序混亂，部門功能喪失，效益一落千丈。不像火藥產(chǎn)品的買主大多是大批量進(jìn)貨，許多化工產(chǎn)品的買主都是小批量購(gòu)買，杜邦公司原有的由公司集中管理的銷售體制不適應(yīng)這種變化，使得化工產(chǎn)品銷售出現(xiàn)虧損。 ?杜邦公司被迫進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革，實(shí)行事業(yè)部制，又逐漸恢復(fù)了企業(yè)組織的活性，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)走上了正規(guī)。這次重組創(chuàng)建了一種按產(chǎn)品來劃分部門的多部門管理結(jié)構(gòu)模式。這種模式與當(dāng)時(shí)杜邦控制下的通用汽車公司的管理改革模式一樣，后來成了實(shí)行多樣化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)代化大型公司實(shí)施管理的標(biāo)準(zhǔn)模式，其基本結(jié)構(gòu)是：在公司高層，設(shè)立董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)、財(cái)務(wù)委員會(huì)和咨詢委員會(huì)，構(gòu)成公司的總辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)向公司總裁和執(zhí)委會(huì)提供協(xié)調(diào)公司資源分配所需的信息、對(duì)生產(chǎn)部門的統(tǒng)計(jì)資料進(jìn)行分析并對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督、協(xié)調(diào)和評(píng)估。 ?其中，執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)公司的計(jì)劃、方針和政策的制定；財(cái)務(wù)委員會(huì)負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)、審計(jì)、成本分析等；咨詢委員會(huì)負(fù)責(zé)公司的法律、人事、廣告、公共關(guān)系、不動(dòng)產(chǎn)、開發(fā)、工程技術(shù)等事務(wù)。在公司的中層，則按照火藥、攝影膠片、合成纖維、油漆、塑料、化工等不同產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)，重組為多個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。在這些生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門的內(nèi)部，建立了各自的會(huì)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T，作為公司的下層管理機(jī)構(gòu)。這種管理模式具有決策集中、經(jīng)營(yíng)分散的特點(diǎn)，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門的經(jīng)理在采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售上享有很大的自主權(quán)，從而使杜邦公司所遇到的化工產(chǎn)品銷售難題在很短的時(shí)間內(nèi)便獲得了解決。 ?至今，杜邦、通用汽車等美國(guó)大型工業(yè)公司的基本管理結(jié)構(gòu)仍然是這樣一種模式。 經(jīng) 理 職能部門 職能部門 職能部門 A項(xiàng)目小組 B項(xiàng)目小組 C項(xiàng)目小組 甲 乙 丙 矩陣制組織結(jié)構(gòu) （ 1） 矩形制組織結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或項(xiàng)目）劃分的小組結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，一名管理人員既同職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組的工作。職能部門是固定的組織，項(xiàng)目小組是臨時(shí)性組織，完成任務(wù)以后就自動(dòng)解散，其成員回原部門工作。 矩陣制組織結(jié)構(gòu) （ 2） 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成，一套縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)
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