【正文】 物流公司 技術(shù)部門(mén) 貨源部門(mén) 質(zhì)量關(guān)我 什么 事？ 質(zhì)量是怎么來(lái)的 質(zhì)量是檢出來(lái)的 質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)的 質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來(lái)的 質(zhì)量是管理出來(lái)的 質(zhì)量是習(xí)慣出來(lái)的 (全員參與 ) 質(zhì)量是怎么來(lái)的 質(zhì)量是怎么來(lái)的 質(zhì)量是怎么來(lái)的 全體人員參與為基礎(chǔ)的設(shè)備保養(yǎng)和維護(hù) 質(zhì)量是怎么來(lái)的 質(zhì)量是怎么來(lái)的 生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)不合格的處理 (及時(shí) 隔離 標(biāo)識(shí) 報(bào)告 ) 生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)不合格品要及時(shí)改正，如無(wú)法馬上改正應(yīng)暫停生產(chǎn)查找原因，有解決不了的困難及時(shí)向有關(guān)人員求助，改善后才可以繼續(xù)生產(chǎn)，已經(jīng)產(chǎn)生的不合格品要單獨(dú)標(biāo)識(shí)好，不可以與合格品放在一起。不合格品要經(jīng)品質(zhì)人員確認(rèn)后方可判定為次品或廢品，對(duì)于可以繼續(xù)生產(chǎn)的次品要經(jīng)理主管或品質(zhì)人員的允許，一直到成品都要做好標(biāo)識(shí)，并且保留記錄。 質(zhì)量是怎么來(lái)的 ?產(chǎn)品的標(biāo)識(shí)及可追溯性 產(chǎn)品有四種狀態(tài)（未檢，已檢合格，已檢不合格，已檢待處理），產(chǎn)品從生產(chǎn)到入庫(kù)都應(yīng)有明確的標(biāo)識(shí)，至少應(yīng)標(biāo)清型號(hào)、批次、批量、狀態(tài)、生產(chǎn)日期，必要時(shí)要標(biāo)清生產(chǎn)人員及檢驗(yàn)人員，生產(chǎn)及質(zhì)量部門(mén)每天都應(yīng)詳細(xì)記錄當(dāng)天生產(chǎn)情況的有關(guān)數(shù)據(jù)和產(chǎn)品狀態(tài)、環(huán)境條件，當(dāng)調(diào)整參數(shù)、維修設(shè)備、更改工藝或有其它異常變化時(shí)特別要詳細(xì)記錄，以便萬(wàn)一出了問(wèn)題可以方便的查找原因。 質(zhì)量是怎么來(lái)的 第二章 品質(zhì)的重要性 質(zhì)量可以興國(guó) 質(zhì)量可以興廠 質(zhì)量可以興家 質(zhì)量可以興人 日本 質(zhì)量興國(guó) 日本產(chǎn)品在 40年代時(shí)質(zhì)量低劣 ， 但 50年代后 ， 日本確立了 質(zhì)量興國(guó)和教育立國(guó) 的戰(zhàn)略方針 。 先是從美國(guó)請(qǐng)來(lái) 戴明 博士等質(zhì)量管理專(zhuān)家講學(xué) ， 向美國(guó)虛心學(xué)習(xí) 統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制理論和技術(shù) ， 并造就了 石川馨 等一批優(yōu)秀的質(zhì)量人才 ，又把 質(zhì)量培訓(xùn)與教育貫穿于質(zhì)量管理始終 。 到 60年代 ， 日本創(chuàng)造性地發(fā)展了 全面質(zhì)量管理 理論和方法 ， 先后提出了 “ 品質(zhì)圈 QCC”、 “TQM” 等新理論和新方法 ， 還培養(yǎng)了一大批各種層次的質(zhì)量人才 。 人的質(zhì)量的決定了產(chǎn)品質(zhì)量也決定了國(guó)家的經(jīng)濟(jì) 。 不到半個(gè)世紀(jì) ， 日本的汽車(chē) 、 鋼鐵 、 電子 、 家電 、 照相機(jī) 等一大批產(chǎn)品質(zhì)量超過(guò)美歐國(guó)家 ， 位居世界前列 ， “ 日本制造 ” 已成為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞 ， 日本也成為僅次于美國(guó)的世界第二大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó) 。 質(zhì)量管理之父－－戴明 50年前一名美國(guó)人教給日本企業(yè)用以打垮美國(guó)產(chǎn)品的 “ 招數(shù) ”在 20世紀(jì) 80年代美國(guó)對(duì)他的重新發(fā)現(xiàn) ， 不但扭轉(zhuǎn)了在日本產(chǎn)品緊逼下行將破產(chǎn)的美國(guó)經(jīng)濟(jì) ， 并且為今天美國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)和新經(jīng)濟(jì)奠定了基礎(chǔ) 。 這個(gè)人就是愛(ài)德華 戴明 。 人們?cè)Q(chēng)他為 “ 統(tǒng)計(jì)學(xué)大師 ” 、 “ 質(zhì)量管理之父 ” 、 “ 日本經(jīng)濟(jì)的救世主 ” 、 “ 美國(guó)復(fù)興的導(dǎo)師 ” 、 “ 工業(yè)革命先驅(qū) ” ?? 神一般的光環(huán)籠罩在他的頭上 。 他是一名大學(xué)的統(tǒng)計(jì)學(xué)教授 ， 兼管理咨詢(xún)專(zhuān)家 。 二戰(zhàn)結(jié)束 ， 他一直都在向美國(guó)呼喊： 劣質(zhì)高成本產(chǎn)品肯定要在全球化激烈競(jìng)爭(zhēng)中遭受滅頂之災(zāi) ， 唯有持續(xù)改善質(zhì)量持續(xù)降低成本才是生存之道 ， 因此企業(yè)觀念和管理機(jī)制必須轉(zhuǎn)變到 “ 全面質(zhì)量管理 ” 和 “ 人性化管理 ” ， 才使能企業(yè)有持續(xù)改善能力和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力 ?? 可惜 ， 隨著二戰(zhàn)的勝利 ， 美國(guó)人對(duì)他的話充耳不聞 。 相反 ， 日本人卻發(fā)現(xiàn)了他 ， 在這 30年里 ， 經(jīng)常打電話請(qǐng)教他 ， 拜訪他 ， 在他不是太衰老之前 ， 每年請(qǐng)他到日本 ， 仔細(xì)傾聽(tīng)他說(shuō)的每一句話 ， 并用于實(shí)踐 。 使日本企業(yè)迅速崛起 ， 被稱(chēng)為 “ 日本企業(yè)之神 ” 。 曰本發(fā)現(xiàn)戴明 戰(zhàn)敗后的日本 ， 經(jīng)濟(jì)一片狼藉 。 彈丸小國(guó) ， 面積比美國(guó)的加利福尼亞州還小 ， 但是人口卻有美國(guó)的一半 ， 并且?guī)缀鯖](méi)有自然資源， 日本人面臨著生存挑戰(zhàn) 。 當(dāng)然 ， 他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試 ， 把產(chǎn)品輸入海外市場(chǎng) ， 但產(chǎn)品上的 “ Made in Japan(日本制造 )” 標(biāo)記成了國(guó)際上的大笑話 ， 因?yàn)樗橇淤|(zhì)產(chǎn)品的代名詞 。 甚至有些日本公司想方設(shè)法都要在一個(gè)名為 “ Usa39?！?的日本小村莊開(kāi)廠 ， 因?yàn)檫@樣他們的產(chǎn)品就可以打上 “ Made in USA(美國(guó)制造 )” 標(biāo)記 。 在此之前 ， 美國(guó)政府為表示支持日本戰(zhàn)后重建 ， 曾派遣包括戴明在內(nèi)的大批專(zhuān)家 ， 到日本做過(guò)一般性訪問(wèn) 。 但就是在這些偶然接觸中 ， 日本科工協(xié)會(huì)長(zhǎng)盯上了戴明 。 1950年 6月 ， 戴明到達(dá)東京 。 7月 13日晚 ， 科工協(xié)會(huì)長(zhǎng)設(shè)宴歡迎戴明 。 日本最有實(shí)力的 21位企業(yè)家全部到場(chǎng) ， 無(wú)一缺席 。 “ 房間里人數(shù)不多 ， 卻控制著日本當(dāng)時(shí) 80％ 的資本 。 ” 所以 ， 當(dāng)他回答 “ 日本企業(yè)應(yīng)該如何向美國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)管理 ” 時(shí) ， 便直言相告： “ 不要復(fù)制美國(guó)模式 。 你們只要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析 ， 建立質(zhì)量管理機(jī)制 ， 5年之后 ， 你們產(chǎn)品的質(zhì)量將超過(guò)美國(guó) 。 ” 當(dāng)時(shí)無(wú)人相信這一斷言 ， 他們最大的夢(mèng)想不過(guò)只是想恢復(fù)戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平 。 但 8月初戴明應(yīng)邀舉辦為期 8天的第一次培訓(xùn)課 ， 日本的工程師和高級(jí)管理人員來(lái)了 230多人聽(tīng)講 。 戴明接著告訴他們： “ 體制和質(zhì)量都需要不斷改進(jìn) ， 提高是無(wú)止境的 。 如果能爭(zhēng)取一次把事情做好 ， 不造成浪費(fèi) ， 就可降低成本， 而勿需加大投入 。 ” 1951年 ， 日本科工協(xié)會(huì)設(shè)立日本全面質(zhì)量管理最高獎(jiǎng) “ 戴明獎(jiǎng)” ， 以獎(jiǎng)勵(lì)質(zhì)量管理方面的杰出企業(yè)及個(gè)人 。 1960年 ， 日本天皇裕仁頒發(fā)戴明二等瑞寶獎(jiǎng) 。 此后 30年 ， 戴明在日本舉辦全面質(zhì)量管理培訓(xùn)及咨詢(xún) ， 日本各地自發(fā)組織 “ 戴明研究學(xué)習(xí)會(huì) ” ， 戴明成功地影響了日本戰(zhàn)后新起的一代青年商業(yè)領(lǐng)袖 。 但是在一個(gè)問(wèn)題上 ， 日本人證明戴明錯(cuò)了：他們的產(chǎn)品質(zhì)量不是在 5年后超過(guò)美國(guó) ， 而是在 4年后 。 到了 70— 80年代 ， 不只是產(chǎn)品質(zhì)量 ， 而是整個(gè)日本工業(yè)打得美國(guó)公司在地上翻滾掙扎 。 1991年 ， 當(dāng)豐田汽車(chē)主席 Toyoda先生代表公司領(lǐng)取 “ 戴明獎(jiǎng) ”時(shí) ， 簡(jiǎn)直是聲淚俱下： “ 沒(méi)有一天我不想到戴明博士對(duì)于豐田的意義 。 戴明是我們管理的核心 。 日本欠他很多 !” 摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù) 10年的幫助下發(fā)動(dòng) “ 全面質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng) ” 。 甚至美國(guó)宇航局 、 斯坦福研究院等官方或非官方服務(wù)機(jī)構(gòu) 、 商業(yè)院校 、 醫(yī)院也對(duì)戴明全新的管理理念與方法 ， 產(chǎn)生了濃厚興趣 。 他成為美國(guó)人競(jìng)相追逐的圣賢 。 1983年 ， 他人選美國(guó)工程院 。 1986年 ， 他人選美國(guó)科技榮譽(yù)廳。 1987年 ， 里根總統(tǒng)親自向他頒發(fā)國(guó)家技術(shù)獎(jiǎng) 。 1988年 ， 美國(guó)國(guó)家科學(xué)院向他頒發(fā)杰出科學(xué)家獎(jiǎng) 。 自 1980年后 ， 14個(gè)大學(xué)向他頒發(fā)榮譽(yù)博士學(xué)位 。 “ 他對(duì)日本和美國(guó)都產(chǎn)生了難以估量的影響 。 雖然在祖國(guó)屢遭拒絕 ， 但他是一個(gè)特別愛(ài)國(guó)的美國(guó)人 。 ” 著名管理大師彼得 德魯克贊美他 。 摩托羅拉宣稱(chēng)： 通過(guò)戴明指導(dǎo)的質(zhì)量運(yùn)動(dòng) ， 公司在最近 5年至少節(jié)省了 7億美元 。 10年后 ， 即 20世紀(jì) 90年代初期 ， 不